С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.
Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить руководителя в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.
Пока количество сотрудников немного, руководитель способен решать любую проблему и в одиночку.
Можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему "стимулирование" в соответствии с его запросами.
Но все здесь завязано на том, что "шеф сказал".
Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой ключик, чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, надо их только найти.
Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.
А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы.
А это уже фатально.
Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.
Как минимум, расти, уж точно помешают.
ГЛАВА 5.5 Я ТЕБЯ НЕ ЗНАЮ, НО Я ТЕБЯ ПОБРЕЮ
Человека нельзя "мотивировать". Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул.
Соответственно, главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.
Но не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого.
У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.
И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: "Мне от тебя нужно вот это", но и спросить: "Чего ты хочешь".
Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: "Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?"
Казалось бы, так просто договориться – ан нет.
Управленцы или не умеют договариваться или боятся, что подчиненные "сядут на шею и ноги свесят" непомерными требованиями.
Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).
Да, действительно, так проще и быстрее.
Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.
Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...
Где выход?
Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.
Создать эффективные и непротиворечивые "правила игры", которые работали бы вместо вас.
То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда).
Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.
Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).
Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т. п.).
Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены.
Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.
А в случае перевыполнения – заработать больше.
Перестаньте мыслить общими количествами ("увеличим-уменьшим"). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.
Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?
Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!
Зачем равнять всех под одну гребенку?!
Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек – сам хозяин?
Именно это я и хочу сказать.
Например, существует цель хозяина, например, зарабатывать...ллион долларов в год, и индиивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату впятьсот долларов, в месяц).
Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.
Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатывать столько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплату впятьсот долларов, в месяц).
Иногда не совпадают в принципе.
Иногда совпадают на время.
Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.
Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы.
Но все на свете временно (включая нас самих).
Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.
Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться.
А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты.
И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководитель считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: "...понимаете...семейные обстоятельства... деньги... проблема с жильем... перспективы..." – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.
Придется увольнять.
А что еще остается?
ГЛАВА 5.6 ЗАГНАННЫХ ЛОШАДЕЙ ПРИСТРЕЛИВАЮТ,
НЕ ПРАВДА ЛИ?...
"Лошади в середине неудобны, а спереди и сзади опасны".
Уинстон Черчилль
Существует дзеновский коан: "Если увидишь человека, одетого в одежду шаолиньского монаха, ударь его по лицу".
Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...
Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.
Все как в жизни.
К чему это я?
Один сотрудник силовых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.
Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителя школы:
– Все умеешь? – спросил тот.
– Да вроде, все, – ответил он.
– Выходи на татами.
Вышел.
Появились два амбала в кимоно.
Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.
Руководитель сказал:
– Езжай к себе обратно, и никогда больше не говори, что ты "мастер".
Это было хорошим ему уроком.
Однажды автора спросили: "а что можно писать на визитках?".
На визитках можно писать, все, что угодно.
Но.
За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За "понты", как и за "базар" (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.
Пример.
У одного топ-менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорации на визитке было написано "президент".
Почему?
Разве он президент?
Президент – чего? Соединенных Штатов?
Нет.
Он президент своей структуры, которая являлась юр. лицом и охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.
Одно время на визитке автора было "ведущий специалист".
Замечу, что штатным сотрудником (т. е. "ведущим специалистом" он не был).
Но: он был специалистом, и он был хорошим специалистом, т. е. почти чтоведущим.
Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...
В крайнем случае, в офисе, на столе.
Я хотел сказать – "за столом".
Я хотел сказать – "на столе".
Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.
Да, результаты – это прекрасно, если это правильные результаты.
Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильнымрезультатам.
Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.
Распоряжение можно отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса.
В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано.
Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.
Руководитель только от случая к случаю интересуется: "кто персонально в этом виноват?".
В первом случае руководитель вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать.
Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководитель только "доворачивает" их рвение в нужное ему направление.
Если руководитель начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненным и берет на себя ненужную ответственность за последствия.
Про то, как надо делать, пусть думают сами подчиненные.
Пусть у них головы болят.
Если руководитель не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: "да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом".
А еще надо спросить: "Как на приказ реагируют?".
Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы.
Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют.
Нет более жалкого зрелища, когда начальник орет, брызжет слюной, а подчиненные его приказы игнорируют.
Если подчиненный не выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя, это значит, что он посылает его по известному адресу.
Вы, что – игнорируете?!
Ну, да... игнорирует.
Игнорирует!!
ГЛАВА 5.7 СВЯТЕЕ ПАПЫ РИМСКОГО
или
ДЬЯВОЛ НОСИТ "PRADA"
Умение организовать работу, это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников.
Они больше не верят в непогрешимость руководителей, которые всегда правы, святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше, чем подчиненные.
Управление с "надуванием щек" осталось в прошлом. Если управление – это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человеко-управления. Как то:
Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию "говорения", обсуждения.
Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!
Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.
Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.
План опаснее дела.
Замысел опаснее плана.
Обсуждение опаснее, замысла.
Слово опаснее обсуждения.
Шутка опаснее слова,
Взгляд опаснее шутки.
Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.
Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?
В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей.
Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 (пятисот) ведущим позициям в компании.
Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании?
Если у вас нормальная организация (предположим, что так), то ответом будет – 5-15%.
А может это и неплохо?
Интересно, что бы случилось с начальником производства, если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5-15%? Чтобы произошло, с начальником цеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5-15% рабочих?!
Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналом это "усечение компетенции"?
Хотелось бы надеяться, что это не будет нижняя часть тела.
"Слишком многими талантами и способностями пришлось бы обладать, чтобы заменить ими этикет".
Конфуций
"Выбор подходящих сотрудников является самой важной задачей всякого организатора.
Глупый организатор подбирает и соответствующих себе сотрудников".
Иван Солоневич
Если нелояльность производное от лояльности, то сначала определим, каким должен быть лояльный сотрудник корпорации?
Первый образ, который приходит в голову, – чисто выбритый и пахнущий одеколоном субъект, одетый в деловой костюм соответственно заработной платы (ведь если костюм дорогой, то откуда деньги?). Он вовремя приходит на работу, и задерживается как только это становится необходимым. Вся его работа выполняется точно в срок. Он никогда не пойдет против руководства, даже если будет тысячу раз прав, и поддерживает хорошие взаимоотношения с коллегами.
Стоп! Получаем портрет самого заурядного карьериста, который легко поменяет эту работу на любую другую, где больше заплатят. И ведет он себя самым лучшим образом, потому что понимает, что его лояльное поведение имеет свою цену. А цена – ее карьера.
Какой может быть второй вариант лояльного сотрудника? Вечно куда-то спешащий, потому никогда не успевающий. Всегда угодливый, потому что ничего из себя не представляющий. Хватающийся за любую работу, оттого что он ничего не умеет, и потому держащийся за свое место всеми конечностями. Лояльный, но организации бесполезный. Значит лояльность нельзя рассматривать без других факторов, среди которых самый важный – роль сотрудника в организации и его влияние на нее. И откуда вообще взялось это слово "лояльность"?
Лояльными (от фр. "loyal" – верный) называли своих подданных короли (от фр. "royal" – король).
Повышение в должности, например, до начальника отдела предполагает получение массы ограничений и новых правил. Он обречен участвовать в интригах, дрязгах, он не сможет укрепить свое положение только "добросовестной работой". Ему придется думать, принимать во внимание интересы разных групп, добиваться исполнения самых благородных идей только через "призму теневых взаимоотношений". Ему придется защищаться, потому что в иерархиях есть претенденты на любую должность".
Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои взаимоотношения с клиентами и коллегами, офисную мебель и оргтехнику, и лицо и одежду и душу и мысли. Торговые марки – часть этой эстетики. Не зря он носит "Prada".
Таблица 2.
