А что касается непосредственного опыта продажи – так ведь тренер постоянно продает свой продукт – тренинг: свой труд, мозги, услуги.
Вот и оцените его умение продавать: проанализируйте, как тренер вступает с вами в контакт, как рассказывает о своем тренинге, как работает с возражениями и завершает сделку.
> Миф второй.
Считается, что тренер не может одинаково квалифицированно вести десяток тренингов на различные темы – от искусства телефонных переговоров для секретарш и до стратегического планирования для топ-менеджеров нефтяных компаний.
> Факт второй.
Есть немало тренеров, которым это удается. Так что это не показатель.
> Миф третий.
А что, если попросить тренера показать кусочек из его тренинга. Или, например, прийти на часок на тренинг, посмотреть, как он работает.
> Факт третий.
У некоторых тренеров и тренинговых компаний есть так называемые презентационные блоки, которые они демонстрируют представителям заказчика. А у некоторых даже видеозаписи имеются.
Но тренинг – это не пирог с яблоками, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусный он или нет.
А что касается идеи "прийти на часок" на тренинг, то уверяю вас, что ни один нормальный тренер "на часок" никого к себе не пустит.
Потому что тренинг – это не лекция, на которую можно придти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любой время.
И не театр одного актера, который можно оценить с позиции зрителя по принципу "нравится – не нравится".
У тренинга свои законы и своя динамика, и оценить его можно, только будучи участником, на протяжении всего тренинга.
Особенно смешно, бывает, когда представитель заказчика в беседе с тренером говорит: "Расскажите, как вы проводите тренинги".
Это все равно, как танцора спросить: "Расскажите, как вы танцуете". Или у повара: "Как вы готовите".
> Миф четвертый.
А может быть, у тренера стоит спросить, в рамках какого подхода он работает, на основании каких методик он проводит свои тренинги?
> Факт четвертый.
О`кей. В основе моих бизнес-тренингов лежит бихевиористкий подход, предполагающий формирование оптимальных поведенческих навыков с помощью методов позитивного и негативного подкрепления, систематической десенсибилизации и викарного научения.
Полегчало?
Если руководитель отдела обучения компании имеет четкое представление о том, в рамках какого психологического подхода нужно обучать менеджеров по продажам, пусть обсудит это с тренером и выскажет свои пожелания.
Подходов к обучению – великое множество, технологий, методов и приемов – еще больше. Ученье – свет, а неученых – тьма. И опытный тренер будет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговой группы для достижения конкретнойцели.
И, насколько мне известно, большинство тренеров используют интегративный подход, то есть сочетают различные методы.
> Миф пятый.
Критерием профессионализма тренера есть наличие большого числа клиентов.
> Факт пятый.
Пожалуй, количество клиентов не свидетельствует о качестве их обучения.
Можно окучивать по семь компаний в неделю и оставлять после себя выжженное тренингом пространство, на котором одно твое имя приводит в ужас всех, кто имел несчастно с тобой столкнуться.
А можно иметь всего-навсего пять-шесть постоянных заказчиков, которые регулярно заказывают тебе обучение своего персонала.
> Миф шестой.
Для имиджа тренера необходимы отзывы и рекомендации.
> Факт шестой.
Что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинговая компания продемонстрирует качественно напечатанную и великолепно переплетенную папочку с программами тренингов и перечислением фирм-клиентов с их благодарственными словами.
Можно, конечно, позвонить, в те организации, на которые ссылается тренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг?
Но давайте рассуждать здраво: раз уж тренер предоставляет телефоны людей, которые могут дать отзыв о его тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будут крыть его последними словами.
Да и у каждого частнопрактикующего тренера есть джентльменский набор положительных отзывов от организаций или физических лиц, у которых благодаря его занятиям "открылись глаза на мир".
Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренингов глаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.
А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.
Так что количество клиентов и положительные отзывы о проведенных тренингах в других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.
Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.
А что касается тренинга, то если он прошел успешно в одной компании, это не является гарантией того, что в другой компании он тоже принесет пользу.
> Вывод.
У тренера могут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренинги абсолютно неэффективны.
Потому что, то, что он говорит и делаетна тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность. И это "считывается" участниками тренинга и влияет на эффективность обучения.
Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера – это его личность, то главное, чтобы тренер был социально и эмоционально зрелым и успешным человеком, со сформировавшейся жизненной позицией.
Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.
Нет плохих учеников и быть не может.
Есть только плохие учителя.
И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.
Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?
А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.
ГЛАВА 4.5 TEAM-BUILDING
или
МЫ – БАНДА!!!
Прежде чем вызывать тренера по тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать "командой".
Обычно команда – это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.
В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий.
Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта.
В этом случае командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности.
Это нелинейное сложение, когда "два плюс два" – много больше четырех.
Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого.
Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.
Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, "головоломку", да еще и в условиях цейтнота.
Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками.
В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.
Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.
Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.
Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки "игроков" не определены.
И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.
Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях.
Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. "Несыгранная", неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.
О критериях сплоченности команды можно судить:
> во-первых, по итогам ее деятельности и,
> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.
Важен баланс этих двух составляющих.
Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге.
Вот несколько типичных заблуждений.
> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ-БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.
> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.
> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ "СВОИМИ" В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.
> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача "вожака" – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата.
> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.
> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.
На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.
И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.
Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива!
Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.
В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников.
Все еще не тим-билдинг.
Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.
Это лишь один из элементов единой системы строительства команды.
Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.
ГЛАВА 4.6 КТО СКАЗАЛ "WOW"?
Страх есть всегда, когда ты развиваешься.
Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.
Это нормально.
И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:
> Страх событий и страх действий;
> Страх собственных состояний;
> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.
В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.
В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.
Это нормально.
Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.
И поэтому ты ничего не делаешь.
Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.
Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.
Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.
Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.
Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.
Почему?
Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.
Сделай это.
Just do it.
На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.
И тогда, появляется интересная вещь:
> Бессознательное незнание;
> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;
> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;
> Бессознательное знание.
И тут появляется еще одна преинтересная вещь.
Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.
Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?
> Клиент ‹ ›Ты;
> Клиент ‹ Ты;
> Клиент › Ты;
> Клиент = Ты.
> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;
> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;
> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);
> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.
В принципе, тоже вариант.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО.
А ТО ХУЖЕ БУДЕТ
ГЛАВА 5. ДЕКАДАНС УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 5.1 ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
или
МЕСТЬ И ЗАКОН
Каждый человек не похож на других.
Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.
Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.
Поэтому.
Наказывая, не обманывай.
Наказывая, не прощай.
Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.
Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.
Не имея авторитета, нельзянаказывать.
Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.
Приближение к вам для них не ценно.
Удаление, от вас – не печально.
И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.
Это только наносит вред вашему авторитету.
Это непростительно для руководителя.
А простительно лишь для безнадежного новичка.
А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.
Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.