Вопрос 112. Инициативное изменение цен
1. Фирмы с собственной системой цен и стратегией ценообразования время от времени применяют инициативное изменение цены. Таким образом, они исследуют изменения в издержках, конкуренции и спросе путем снижения или повышения иен.
Инициативное снижение цен вызывают следующие обстоятельства:
• недогрузка производственных мощностей при невозможности интенсификации торговых усилий, совершенствования товара и прочих мер;
• сокращение доли рынка под напором сильной ценовой конкуренции.
Фирма выступает инициатором снижения цены для завоевания доминирующего положения на рынке. Она либо сразу выходит на рынок с ценами ниже, чем у конкурентов, либо первой снижает цены с целью снижения издержек производства за счет роста завоеванной доли на рынке. Тогда используется так называемая скользящая падающая цена.
3. По мере насыщения рынка товаром цена на него постепенно падает.
Фирме необходимо сопоставить темпы роста объема производства в отрасли в целом и доходов потенциальных потребителей, а также определить другие факторы динамики емкости рынка. В результате таких исследований фирма способна определить процент снижения цены в предстоящий период для обеспечения устойчивого сбыта продукции.
Такой подход обычно применяется в отношении, изделий массового спроса, когда условия рыночной конкуренции характеризуются высокой чувствительностью (эластичностью) потребительского спроса на изменение цен.
4. Мероприятия по снижению издержек производства и реализации продукции проходят за счет совершенствования технологии и организации производства, увеличения объема выпускаемой продукции.
Цена на продукцию фирмы обратно пропорциональна объему производства (величина выпускаемых партий, серийность продукции): чем выше объем выпускаемой продукции, тем ниже на нее цены. Это называют "экономией на масштабе".
5. "Экономия на масштабе" возможна при затруднительном внедрении на данный рынок новых конкурентов. Для этого нужно заботиться не только о снижении издержек, повышении качества продукции, но и проводить активную инновационную деятельность. Все эти факторы, вместе взятые, делают слишком высокими издержки по освоению данного рынка для предприятия-аутсайдера, прежде не работавшего на нем.
Вопрос 113. Инициативное повышение цен
1. Успешное проведение повышения цен может значительно увеличить объемы прибыли. Этому способствует устойчивая всемирная инфляция, обусловленная ростом издержек.
Рост издержек, не соответствующий росту производительности, ведет к снижению нормы прибыли. Нередко повышение цен перекрывает рост издержек в предчувствии дальнейшей инфляции или введения государственного контроля над ценами.
2. Наличие чрезмерного спроса также является фактором, ведущим к повышению цен, если фирма не в состоянии полностью удовлетворить нужды своих заказчиков.
Цены можно поднять прямо или косвенно, отменив скидки и пополнив ассортимент более дорогими вариантами товара.
Вопрос 114. Реакции потребителей на изменение цен
1. Снижение цен может быть воспринято как:
• факт того, что товар является поздней моделью;
• наличие в товаре недостатков;
• результат финансового неблагополучия фирмы;
• знак того, что цена снижается и стоит повременить с покупкой;
• свидетельство низкого качества товара.
2. Повышение цены, обычно сдерживающее сбыт, может стимулировать покупателя совершить покупку, так как:
• товар стал особенно ходовым и со временем может стать недоступным;
• продавец алчен и стремится заломить цену на свой лучший товар, какую только выдержит рынок.
Вопрос 115. Реакция конкурентов на изменение цен
1, Фирма, планирующая изменить цену, должна думать о реакции конкурентов, если число продавцов невелико и их товары схожи между собой, а покупатели хорошо информированы (то есть при олигополистической конкуренции).
2, Конкурент реагирует на изменение цены в зависимости от своих интересов, которые могут заключаться, например, в увеличении объема продаж или стимулировании спроса.
Фирме необходимо предугадать наиболее вероятную реакцию каждого из конкурентов. Они могут вести себя либо одинаково, либо по-разному, поскольку отличаются друг от друга своей величиной, показателями занимаемой доли рынка или стратегическими установками. Если некоторые из них откликнутся на изменение иены аналогичным образом, есть все основания считать, что так же поступят и остальные.
Вопрос 116. Реакция фирмы на изменение цен конкурентами
1. Для определения реакции фирмы на изменение цен конкурентами необходимо знать следующее:
• причины изменения цены конкурентом (для завоевания рынка, использования недогруженных производственных мощностей, компенсирования изменившихся издержек или чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом);
• срок изменения цены;
• каковы будут доля на рынке и доходы фирмы, если она не предпримет ответных мер;
• планируют ли другие фирмы предпринимать ответные меры;
• какими могут быть ответы конкурента и других фирм на каждую из возможных ответных реакций.
2. Фирма должна провести широкий анализ рынка и выяснить как проблемы, связанные с этапом жизненного цикла своего товара, его значение в рамках товарной номенклатуры, так и намерения и ресурсы конкурента, динамику издержек и прочие обстоятельства.
Вопрос 117. Внутрифирменное управление и его влияние на достижение высокого уровня конкурентоспособности товаров
1. Все более очевидным становится то обстоятельство, что новые системы внутрифирменного управления должны ориентироваться на:
• долгосрочную перспективу;
• проведение фундаментальных исследований;
• диверсификацию операций;
• инновационную деятельность;
• максимальное использование творческой активности персонала.
Децентрализация, сокращение уровней, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями реорганизации аппарата управления.
2. Важнейшими факторами достижения высокого уровня конкурентоспособности являются концентрация и развитие производства, стимулирование новых потребностей. С ними связаны тенденции роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
3. Производственные и технические лидеры высокоразвитых государств в "борьбе за лидерство" осуществляют следующие функции:
• обновление ассортимента;
• разработка и освоение новых образцов изделий и одновременное наращивание производительности труда;
• повышение гибкости производства и его эффективности;
• снижение всех видов издержек и затрат.
Вопрос 118. Адаптация фирм к усиливающейся конкурентной борьбе в современных условиях
1. Особую роль в работе предприятий играет обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников.
Все это практически означает масштабный выпуск новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше.
Крупные компании разработали комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий, которые позволят в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности.
Конечным результатом этих мероприятий должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут функционировать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера".
2. Суть "нововведенческого конвейера" заключается в обеспечении:
• постоянного внедрения в производство новых изделий;
• неуклонного сокращения затрат на производство;
• повышения качества и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
По существу, ставится задача организовать в рамках хозяйственных комплексов нового типа высокую адаптивность малых предприятий с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит добиться не только стабилизации, но и снижения издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Вопрос 119. Три главных направления повышения конкурентоспособности при минимальных затратах
1. Для того чтобы в кратчайшие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рыночные рубежи, многие компании ориентированы в трех главных направлениях:
• комплексная автоматизация производственных процессов;
• совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;
• развитие кадрового потенциала, включая повышение квалификации.
2. Именно такая концентрация ресурсов способствует созданию адаптивных производственных систем нового поколения.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по следующим направлениям:
• децентрализация производственных и сбытовых операций посредством деятельности полуавтономных или автономных структурных единиц (отделений), полностью отвечающих за прибыли и убытки. В относительно же небольшом центральном органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями;
• нововведенческая экспансия;
• дебюрократизация;
• постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала
3. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация деятельности реализуются через создание в рамках крупных компаний фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования".
Крупные компании создают в наиболее перспективных областях небольшие как самостоятельные, так и на "кооперативных" началах предприятия, нацеленные на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
4. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала достигаются путем принятия самых разнообразных мер, включая распределение акций компании среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Вопрос 120. Методы формирования направлений развития компаний
1. Концепция стратегического управления предполагает выработку и осуществление стратегии по следующим направлениям:
• во внешней сфере;
• в отношении создаваемого организацией продукта;
• в отношении персонала организации.
2. Стратегия – это генеральное направление деятельности организации на достижение основных целей (подробнее см. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006).
3. Если для верхнего уровня организации стратегия является средством, то для более низкого иерархического уровня она превращается в цель.
При определении стратегии руководство фирмы сталкивается с тремя основными вопросами по отношению к бизнесу:
• какую деятельность следует прекратить;
• какую деятельность следует продолжить;
• какую деятельность следует начать.
Стратегия зависит от следующих факторов:
• деятельность организации;
• степень важности осуществляемой организацией деятельности.
Вопрос 121. Три основные области выработки стратегии фирмы на рынке
Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с достижением лидерства в минимизации издержек производства. Цель данного типа – достижение компанией самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Фирма способна за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка, имея хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции.
Вторая область выработки стратегии обусловлена специализацией в производстве продукции. В этом случае для достижения лидерства необходимо высокоспециализированное производство и маркетинг, позволяющий привлечь потребителя, даже если цена достаточно высокая.
Третья область выработки стратегии относится к фиксации и исследованиям подходящего сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае фирма проводит политику снижения издержек и (или) специализации в производстве продукта на основе анализа потребностей определенного сегмента.
Вопрос 122. Формы и методы конкурентной борьбы
Фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции (подробнее см. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Однако именно эта форма конкуренции в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.
Долгое время считалось, что такой гигант, как "Дженерал моторе", вне всякой конкуренции. Экономический потенциал компании позволял ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг.
Тем не. менее потребовалось вмешательство государства для поддержания этой компании, так как продукция "Дженерал моторе" уступила товарам японских автомобильных фирм.
Вопрос 123. Мобилизация ресурсов
1. Важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии осуществления выработанной стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.
2. Стратегия использования человеческого потенциала содержит два важных момента.
Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность работников тому делу, которым она занята, как своему личному.
Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам организации присуще стремление к достижению наилучших результатов. Умение и стремление эффективно работать является той профессиональной чертой, которая должна находиться в центре внимания руководства и, в частности, быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
3. Распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии является важнейшим условием эффективного использования ресурсов и осуществления этой стратегии.
Поскольку внешняя среда динамична, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Вопрос 124. Стратегические ориентиры
1. Для того чтобы при необходимости иметь финансовые ресурсы, руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют: на какие цели могут осуществляться затраты, а куда деньги не следует вкладывать (подробнее см. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).
Далее, на стадии реализации стратегии необходим анализ потребностей в денежных средствах отдельных структурных единиц организации для решения своих задач и выполнения функций. Определяются и устанавливаются приоритеты в распределении денежных средств таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
2. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает оценку и закрепление источников поступления капитала (подробнее см. Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Руководство также должно знать о возможностях и ограничениях на их использование, стоимости капитала и делать все возможное, для того чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
3. Основным инструментом, посредством которого осуществляется распределение ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.
Ключевая роль руководства организации при выполнении стратегии заключается в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации.
Вопрос 125. Стратегические цели роста фирмы, не являющейся лидером
1. Фирма, не занимающая позицию лидера и бросающая вызов рыночному окружению, должна захватить какую-либо часть рынка путем атаки на:
• лидера;
• более слабого или мелкого конкурента.
2. Атака на лидера возможна в том случае, если имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера – недостатки. При этом фирма пользуется широким спектром завуалированных мер, которые можно сгруппировать в пять подходов.
Первый подход состоит в том, что атакующая фирма наносит открытый прямой удар по лидеру, то есть по сильным его сторонам. В такой схватке успех имеет тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера.
В данном случае атака идет по тем направлениям, где у лидера выявляются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не занимает сильных позиций, либо потребность, которую не покрывает его продукт.
Третий подход заключается в атаке по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать все свои позиции. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам выпускаемой им продукции.
Четвертый подход – обходная атака. В этом случае фирма создает новый рынок, на котором поджидает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы с лидером является "партизанская война". Она характерна для фирм небольших, но способных мгновенно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временного ослабления на рынке позиций сильнейшей фирмы.
3. К числу методов, посредством которых реализуются вышеприведенные подходы, относятся следующие:
• установление на продукцию более низких цен;
• выведение на рынок нового продукта и прививание новых потребностей;
• повышение уровня обслуживания клиентов, усовершенствование транспортировки и доставки товаров;