При этом государственные предприятия в силу возложенных на них общегосударственных задач пользуются определенными гарантиями государства – это субсидии, гарантии от банкротства, освобождение от обязательств по импорту, государственные закупки и т. д.
Новые подходы к управлению государственной собственностью проявляются в ходе приватизации. Во многих странах запрещается приватизация отраслей инфраструктуры, отличающихся высокой капиталоемкостью.
Государство предпочитает реализовывать на рынке небольшой пакет акций приватизируемого предприятия, сохраняя контрольный пакет акций в своих руках. Это позволяет ему осуществлять регулирующие функции в данной компании.
В ряде стран государство берет на себя финансирование строительства капиталоемких объектов, осуществляет инвестиции в те отрасли и сферы хозяйства, которые не представляют коммерческого интереса для частного капитала.
За счет государственных средств производится финансирование развития новейших высокотехнологичных отраслей атомной промышленности, электроники, производства лазерной техники, космических средств связи.
Эти отрасли требуют огромных первоначальных финансовых вложений, не доступных частному капиталу. Созданные за счет государственных средств предприятия впоследствии передаются для управления частным корпорациям. Регулирующая роль государства проявляется в обеспечении их льготными кредитами, субсидиями, выгодными заказами и пр.
42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационныхотношений.
Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
В рыночных условиях успех работы предприятия зависит от его репутации как делового партнера. Репутация компании имеет определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.
В зависимости от организационной культуры различают типы организаций:
1) реагирующая – характеризуется неуверенностью и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;
2) отзывчивая – поддержка инициативы работников, организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;
3) активная – серьезная постановка стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;
4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.
Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний.
Национальную культуру определяют четыре группы параметров:
1) физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;
2) общие системы ценностей и верований. Религия во всех своих проявлениях является важным источником культуры;
3) исторический опыт. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Эти культурные характеристики отражаются в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д.;
4) уровень развития. Общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой. Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.
43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:
1) возникновение организационной культуры;
2) поддержание организационной культуры;
3) развитие организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации. Сила организационной культуры зависит от числа сотрудников, которые разделяют положения организационной культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.
1. Преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются руководителями организации.
2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную субкультуру.
Когда производственное отделение организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности преобладающей организационной культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.
3. Контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то организации грозит кризис.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.
Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.
Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.
44. СВОЙСТВА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства, как:
– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
– управление конфликтами – степень разрешаемо-сти конфликтов;
– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы.
Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы:
1) всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;
2) преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями;
3) устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет.
Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования, обеспечивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся:
– охранная функция – культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
– интегрирующая функция – прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации, позволяет каждому сотруднику лучше осознать цели организации и степень ответственности перед ней;
– регулирующая функция – регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
– заменяющая функция – упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления;
– адаптивная функция – помогает работникам приспособиться к организации;
– образовательная и развивающая функция – предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников;
– функция управления качеством – повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг;
– функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
– функция регулирования партнерских отношений.
45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции.
Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:
1) формирование общего языка организации;
2) определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;
3) власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;
4) личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;
5) система наград и стимулов, которая существует внутри организации.
Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов – внешней адаптации и внутренней интеграции.
М. Кристенсен и А. Оверфорд выделили три основных элемента организации: ресурсы, процессы, протекающие в организации, и технологии, которыми владеет компания. В соответствии с их точкой зрения основным элементом являются процессы. Одним из основных процессов они считали поддержание организационной культуры.
По их мнению, организационная культура складывается из следующих частей:
– поведенческие нормы;
– отношения внутри и вне организации;
– внутриорганизационные коммуникации;
– базовые ценности.
Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании.
1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % – те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % – делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % – те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.
3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
4. Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.
5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.
46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие.
Роль организационной культуры в компании многоаспектна.
К основным аспектам организационной культуры относятся: 1) взаимообусловленность и диалектическая взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.
Сильная культура является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации.
Негативные черты слабой культуры можно распознать на основе следующих симптомов:
– отсутствуют ясные представления о ценностях и убеждения о достижении успеха в деле;
– имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия, что является правильным, важным и действенным;
– в организации доминируют различные точки зрения. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают определенные нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения необходимо для принятия решений, определяющих развитие фирмы. В конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания "культуры понимания внешней среды", которая складывается из следующих элементов:
– приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;
– вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;
– концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;
– процесс – должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;
– мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).
47. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИИ
Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.
Формула исполнения следующая: исполнение = индивидуальные свойства х усилия X организационная поддержка.
Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.
Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:
1) биологически обусловленную подсистему личности;
2) индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
3) подсистему опыта (знания, умения, навыки);
4) социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).
К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.