74. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Исследования американской корпоративной культуры позволили выделить четыре основных типа руководителя-менеджера.
1. "Мастера". Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Однако они бывают настолько поглощены предметом собственных изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
2. "Борцы с джунглями". Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в "человеческих джунглях", где каждый стремиться съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: "львы" и "лисы". "Львы" – это победители, которые добились успеха и строят свою "империю". "Лисы", устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.
3. "Люди компании". Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат.
Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности организации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
4. "Игроки". Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Они стремятся к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота – приобрести известность победителей. Этот тип наиболее распространен.
Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами "игроков" присутствуют характеристики "людей компании". Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.
Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам организации, и наказывают тех, кто препятствует им.
По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоречивые черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску, трезвый расчет и т. д.
75. ЛИДЕРСТВО И ЕГО ОСОБЕННОСТИ
Лидерство – это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.
Лидер – человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.
Лидерство как процесс предполагает наличие влияния.
Широкое понимание лидерства включает:
– влияние на постановку целей и определение стратегии развития;
– влияние на согласование поведения для достижения целей;
– влияние на групповую поддержку;
– влияние на организационную культуру.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.
Руководители выступают в роли формальных лидеров, но одновременно могут быть и неформальными лидерами.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидера характеризуют следующие группы качеств:
– управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
– управление значением, или способность так передать значение созданного образа, цели или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
– управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
– управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства в организации.
Традиционные концепции определяют эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Эти концепции из-за бесконечного множества выявленных качеств и образцов поведения так и не создали завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, объясняют эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность. Новые концепции объединяют преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
76. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя – это великодушный автократ.
Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.
Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.
77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие.
1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.
4. Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.
5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы.
1. Личная порядочность: – этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
– результативность – ориентация на конечный результат;
– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
– контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.
78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.
1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.
2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.
3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:
– рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;
– неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.
Особое внимание должно уделяться анализу мотиваци-онных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом:
– массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии;
– омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов;
– разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.
Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга, который обеспечивается рядом способов:
– поиском перспективных студентов;
– сотрудничеством с государственной службой занятости;
– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;
– взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала;
– организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
Типы кризисных ситуаций обусловлены стадиями развития организации.
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией – кризисом роста.
Стадия формирования характеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену "творцам" (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) "технологи". Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.
Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.
Типология ситуаций собственного кризиса.
1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.