Региональные операторы с каждого клиента берут 2 %, средний кредит по России – $45 тыс., то есть получается примерно $1600. Операторы смогут брать свои проценты и в дальнейшем, но не тратить деньги на сотрудников, а пользоваться нашей интернет-системой и за каждый процесс платить $100. Вопросов к региональным представительствам нет. Есть вопросы к банкам.
Во-первых, их стало меньше в результате финансового кризиса, что сужает возможности финансирования всей системы. Во-вторых, у банков, которые останутся на рынке ипотечного кредитования, возникнет проблема с рефинансированием, которую они не знают, как решить в настоящее время. Финансовая конъюнктура не дает никаких вариантов. У нас есть выход. Мы можем взять базу клиентов проблемного банка и инициировать их переход в другой банк, мы в состоянии работать с любыми кредитами. Не нужно делать продажу пулов кредитов, на этом пути довольно сложно соблюсти требования по качеству, а при индивидуальном переходе рефинансирующий банк заново оценит заемщика, не получив новые риски.
Сейчас, когда АИЖК резко ужесточило требования по кредитованию и отказалось от покупки закладных у собственных региональных операторов, мы будем помогать находить покупателей закладных или других кредиторов. Мы являемся брокером "по любому поводу", или системным брокером.
С окончанием второй волны мирового финансового кризиса мы ожидаем появления в России крупных иностранных ипотечных брокеров. Когда это произойдет, нам будет гораздо интереснее вместе двигаться дальше.
ИПОТЕКА ИЗМЕНИТ ЛИЦО СТРАНЫ
Игорь Кузин
Председатель правления ипотечного банка DeltaCredit
Игорь Юрьевич Кузин родился 20 августа 1971 г. в поселке Шпиков (Украина). Имеет десятилетний опыт работы в быстрорастущих международных финансовых компаниях, а также успешный опыт реализации проектов в области корпоративного развития и венчурного инвестирования. С 2004 г. возглавляет ведущий ипотечный банк России DeltaCredit. До прихода в DeltaCredit занимал пост вице-президента по международным рынкам в Sanchez Computer Associates, Inc. (поставщик банковских технологий) и руководил деятельностью компании в Центральной и Восточной Европе, а также в Азии. В 1999–2002 гг. являлся одним из учредителей и управляющим директором Profile Venture Partners, венчурного предприятия со штаб-квартирой в США. В Profile Venture Partners и. Ю. Кузин пришел, уже сделав карьеру в компании McKinsey & Company в Вашингтоне, которая успешно участвовала в разработке, запуске и развитии банков. Получил степень МВА в Школе бизнеса при Чикагском университете.
По сравнению с ситуацией десятилетней давности, ипотека в России стала если не массовым, то социальным явлением. Раньше наблюдались своеобразные "приливы и отливы" в количестве клиентов, вызванные различными событиями в экономике страны. Сегодня же поток клиентов стал устойчивым и постоянно растет. И это я считаю главным изменением на российском рынке ипотечного кредитования за десять лет.
Поле деятельности
Ипотека от DeltaCredit существует с момента принятия в России закона "Об ипотеке (залоге недвижимости)" в 1998 г. Первые годы она работала в виде ипотечной программы, распространение которой проходило через несколько существовавших на тот момент банков при финансовой поддержке Инвестиционного фонда "США – Россия", по сути, эта программа легла в основу современного рынка жилищного кредитования.
Сначала кредиты выдавали только в долларах и на относительно короткие сроки, поскольку российский рынок казался на тот момент слишком рискованным для более длительного кредитования. Да и население тогда еще не было в полной мере готово к этому явлению. Один из первых клиентов DeltaCredit в шутку назвал ипотеку "нетипичным кредитованием", что в полной мере отражало отношение российских граждан к подобному виду кредитов в конце 1990-х гг.
Несмотря на скептицизм, успех проекта превзошел все ожидания. Поэтому в июле 2001 г. руководство фонда приняло решение о создании специализированного банка. С этой целью было приобретено московское подразделение коммерческого банка "Дж. П. Морган", и DeltaCredit начал вести самостоятельную банковскую деятельность. Мы тогда стали первым специализированным ипотечным банком на российском рынке.
В мае 2002 г. DeltaCredit получает беспрецедентный по тем временам инвестиционный заем в размере $40 млн от Международной финансовой корпорации и Европейского банка реконструкции и развития на продвижение ипотечного кредитования в России. Тогда казалось, что его хватит надолго, но российский рынок рос настолько стремительно, что в итоге займа хватило лишь на несколько месяцев работы. Естественно, более чем удваиваться ежегодно длительное время рынок не может, поэтому сегодня темпы его прироста снижаются. Тем не менее тенденция роста сохраняется, что обеспечено существованием огромного неудовлетворенного спроса среди россиян на улучшение жилищных условий. А ипотека, что бы ни говорили, – единственный доступный сегодня способ приобретения жилья для значительной части населения нашей страны. Обратимся к статистике: по данным последнего опроса ВЦИОМ, 11 млн семей заявили о своем намерении купить новое жилье в ближайшем будущем, из них 2,5 млн – с помощью ипотеки. Так что поле деятельности для ипотечного кредитования остается весьма обширным. И мы понимаем, что пока "вспахали" лишь самый краешек.
Ипотечный конвейер
Процесс охвата населения России ипотекой мог бы развиваться еще быстрее, если бы в стране строилось больше жилья. Для сравнения, Китай уже семь лет строит по 1 кв. м на человека в год. И это несмотря на то, что там численность населения, как известно, превышает 1 млрд. Получается, что они строят 1 млрд кв. м в год. В России, население которой на порядок меньше, объемы строительства еще меньше: 0,2 кв. м на человека. На фоне высокого спроса низкий уровень строительства выливается в очень высокие цены на недвижимость, что мы и наблюдаем сегодня.
Ипотечные банки, к сожалению, не имеют на этот процесс какого-либо влияния. Наша работа – кредитовать. Но мы не можем выдавать деньги под недостроенное, а значит несуществующее жилье. Приходится ориентироваться на тот объем и те цены, которые формируются на рынке готового жилья. К сожалению, в России очень велика себестоимость строительства, высоки цены на стройматериалы и оплата труда рабочей силы. Хотелось бы в этой связи отметить положительный эффект национального проекта "Доступное и комфортное жилье – гражданам России". Пусть физический объем жилья, построенного в рамках нацпроекта, пока не очень большой, его главное достоинство в другом: он продемонстрировал, что жилье в России можно строить дешевле. Как результат – в последний год темпы роста цен на недвижимость существенно снизились.
Со своей стороны мы пытаемся как-то повлиять на доступность жилья. Но единственное, что мы можем сделать в этой связи (и реально делаем), – повысить доступность ипотеки путем снижения ставок по кредитам, в том числе и за счет уменьшения своей маржи. За десять лет она уменьшилась в два раза: примерно с 8 до 4 %. И мы предполагаем снизить ее еще, по крайней мере до 2 %. Мы ориентируемся на увеличение объемов кредитования и расширение бизнеса, а не ставим задачу заработать как можно больше на каждом конкретном клиенте. Такая политика позволяет нам предлагать одни из самых низких на рынке ставки по ипотеке.
Однако большой объем предполагает увеличение распространения продуктов DeltaCredit. В июне 2003 г. DeltaCredit открывает первое собственное представительство в Санкт-Петербурге. А с 2004 г., благодаря получению транша на сумму $125 млн от ОПИК, начинает экспансию в регионы России. В данный период мы сталкиваемся с проблемами оптимизации работы региональных подразделений и введением единых стандартов обслуживания клиентов по всей системе DeltaCredit. По этой причине в 2004 г. у нас выдалась весьма горячая осень: была проведена работа по оптимизации бизнес-процессов банка. В результате значительно сократился необходимый для получения кредита пакет документов и уменьшено время проведения ипотечной сделки. Оптимизация позволила значительно сэкономить время клиента и повысить качество обслуживания. По сути, мы собрали и запустили ипотечный конвейер, ориентированный на простоту и удобство ипотеки.
Структура кредитования
Интенсивный рост предполагает также массовость потребления, поэтому в своей работе мы делаем ставку на предложение наиболее востребованных кредитных продуктов. В ноябре 2004 г.
DeltaCredit запустил программу предоставления ипотечных кредитов в рублях. Этого требовали регионы. Тогда же банк представил клиентам программу по приобретению квартир на этапе строительства под залог имеющегося жилья. Это принципиальный момент, позволивший нам выиграть конкурентную борьбу, потому что в отличие от целевых программ кредитования новостроек, процентные ставки и другие условия получения данного кредита соответствуют более выгодным условиям по кредитам для покупки квартиры на вторичном рынке. Таким образом, мы фактически перестали делать различия между кредитованием на первичном и вторичном рынках жилья, чего до нас в России не было. Летом 2007 г. DeltaCredit представляет на рынке еще одну новинку – программу "Назначь свою ставку", позволяющую заемщику управлять размером своей ставки (снижать ее на 0,5 или 1 %) и величиной комиссии (снижать ее до 0 %). Через несколько месяцев аналогичные механизмы появились у других участников рынка. И это вполне естественно, учитывая, что наш банк – общепризнанный законодатель "ипотечной моды", на которого исторически равняются другие банки. Это большая и почетная ответственность.
В ноябре 2005 г. DeltaCredit получает новый импульс для развития за счет приобретения банка одной из крупнейших европейских финансовых структур – группой Societe Generale. Для Societe Generale это стало удачной сделкой, позволившей группе занять лидирующие позиции на гиперрастущем рынке российской ипотеки. Для нас – расширило возможности по привлечению финансирования, необходимого для интенсивного роста банка. Так, в 2007 г. DeltaCredit проводит дебютную сделку по секьюритизации долларовых ипотечных кредитов на сумму $206,3 млн. Эта сделка до сегодняшнего дня остается самой крупной на российском рынке по объему эмиссии и рекордной среди коммерческих банков по стоимости привлеченных средств. В мае 2007 г. мы разместили облигации с плавающей процентной ставкой. Причем спрос на бумаги превысил предложение более чем в два раза. А ведь это было время, когда ипотечный кризис в США уже разгорался.
К своему десятилетнему рубежу в 2008 г. мы подошли со значительными результатами – порядка 25 тыс. кредитов на сумму более $2 млрд. Программы банка доступны во всех регионах страны как через сеть собственных подразделений, так и через более 100 банков-партнеров, не считая филиалов. И в каждом из них стандарты банка выдерживаются неукоснительно. Фактически DeltaCredit – это уже не банк, а институт ипотечного кредитования, определяющий структуру всего ипотечного рынка России.
Несмотря на финансовый кризис в мире, у меня есть основания думать, что нашему бизнесу ничего не грозит. Допустим, подобная книга выйдет еще раз через десять лет. Полагаю, что тогда разговор в ней пойдет о массовой ипотеке, которая способна реально изменить лицо страны. Человек, получивший долгосрочный ипотечный кредит, меняется и начинает мыслить по-другому: он думает о будущем, планирует его на многие годы вперед. Думаю, для России будет благом, если счастливых людей, устремленных в будущее, станет больше.
В ИПОТЕКЕ НЕТ ПЕШЕХОДОВ
Анатолий Печатников
Член правления, директор департамента ипотечного кредитования Внешторгбанка 24 (ВТБ 24)
Анатолий Юрьевич Печатников родился 18 августа 1969 г. в Москве. В 1992 г. с отличием окончил Московский инженерно-физический институт (МИФИ) по специальности "автоматика и электроника физических установок". В 1993 г. начал заниматься вопросами ипотечного жилищного кредитования, работал в ряде коммерческих банков. С 1998 по 2000 г. возглавлял подразделение покупок и мониторинга ипотечных кредитов в Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК). В 2000 г. перешел в Инвестиционный фонд "США – Россия", где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию. В DeltaCredit работал в должности заместителя председателя правления, начальника департамента кредитования (до середины 2003 г.). В 2003 г. был приглашен во Внешторгбанк на должность начальника Управления ипотечного и потребительского кредитования для решения задачи по разработки и запуска широкомасштабной программы ипотечного кредитования банка. В 2005 г. после принятия Внешторгбанком решения о создании специализированного розничного банка (ВТБ 24) руководил процессом миграции активных операций, в частности ипотечного бизнеса. В августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ 24 на должность члена правления, директора департамента ипотечного кредитования, которую занимает по сей день.
Жизнь в кредит не только возможность получить то, на что сегодня не хватает средств. Это целая философия. Есть люди, которые, не испытывая финансовых трудностей, тем не менее, берут кредит. И потом погашают его, тратятся на обслуживание. Возникает вопрос: зачем? Ответ прост. Если возникнут проблемы, кредитор первым поможет их решить. Ведь он заинтересован в финансовом благополучии заемщика как в гарантии возврата средств. Тем более таких существенных, как при ипотечном кредитовании. А управление самим ипотечным бизнесом – это и наука, и искусство.
Перелом в сознании
На рубеже тысячелетия почти никто в российском банковском сообществе не верил, что ипотека может развиться в настоящий бизнес. Тогда она воспринималась как социальный заказ, идущий в связке с федеральными программами "Жилище" и "Доступное и комфортное жилье – гражданам России", политически ангажированный некоммерческий проект.
Качественное изменение в сознании банкиров произошло лишь в 2006–2007 гг., когда всем стало ясно, что ипотечное кредитование – это бизнес, на котором можно и нужно зарабатывать. Мы разглядели в ипотеке бизнес значительно раньше, по всей стране развернули продажи ипотечных продуктов, выстроили риск-менеджмент. И сейчас, по сути, 42 % прибыли, которую ВТБ 24 показал по итогам первого полугодия 2008 г. (2 млрд рублей) – это ипотека. В Москве, например, каждый третий ипотечный кредит предоставляет ВТБ 24. Есть и еще один объективный показатель – ипотечный бизнес в ВТБ 24 растет в два раза быстрее, чем в среднем по рынку. Чуть ранее он рос даже быстрее, в 2,5–3 раза, но это перебор, оптимальный показатель – расти в два раза быстрее. Рынок прирос на 5 %, а ипотека в ВТБ 24 – на 10 %. Фактически с нуля за пять лет мы завоевали 12 % рынка. А это ни много ни мало $6 млрд, что позволяет банку получать ежегодный доход на уровне $200 млн. И эффективное управление ипотечным бизнесом – одна из причин такого роста.
Вообще, если говорить об ипотечном менеджменте, то, по сути, он мало чем отличается, скажем, от управления другими розничными кредитными программами. На мой взгляд, нет большой разницы, чем управлять: продажей кредитных карт или ипотечных продуктов. Это близкие вещи. Другое дело, что для эффективного управления ипотечным бизнесом, нужно быть специалистом именно в этой отрасли – понимать нюансы, правильно выстраивать стратегию продаж, риск-менеджмент и пр. То есть, на мой взгляд, нужно быть хорошим управленцем и освоить специфику бизнеса, которым руководишь, – тогда придет успех. А специфика заключается в том, что из всей линейки банковских кредитных продуктов ипотека – самый сложный. Самый сложный из-за того, что в сделке участвует очень много сторон. Помимо самого заемщика – клиента банка – есть еще как минимум продавец недвижимости; страховая компания; оценочная компания; органы, осуществляющие государственную регистрацию; нотариус, удостоверяющий закладные и доверенности. То есть круг лиц, задействованных в сделке, очень широкий. Наиболее близки к ипотеке автокредиты, но даже там количество участников существенно меньше, а технология оформления проще. Поэтому только по одному показателю – количеству участников сделки – можно сделать вывод: организация продажи ипотеки сложнее, по сравнению с любыми иными банковскими розничными продуктами.
В связи с этим управленческие механизмы организации ипотечного кредитования должны отличаться от менеджмента организации продаж кредитов, например, наличными. Но так ведь на самом деле и есть. Даже международная практика показывает, что очень часто ипотечный бизнес выводят в отдельное юридическое лицо. Существуют банки, специализирующиеся только на ипотечных кредитах. В какой-то степени это может быть оправдано и долгосрочностью подобных операций, и их трудоемкостью, и масштабностью данного бизнеса. В России такие примеры тоже есть: DeltaCredit, Городской ипотечный банк, "Газпромбанк ипотека" (который хоть сам и не продает кредиты населению, но специализируется на ипотечном бизнесе), ВТБ 24 к таковым не относится, но 42 % ипотеки в кредитном портфеле банка говорят о многом.
Структурирование бизнеса
На этапе становления ипотечного бизнеса главной задачей ВТБ 24 было построить систему продаж ипотечных продуктов, то есть оптимизировать каналы продаж, обучить и замотивировать персонал, создать конкурентоспособные продукты, наладить маркетинговые коммуникации и начать, собственно, продавать ипотечные продукты населению.
Для решения этой задачи нам потребовалось, например, оснастить банк самыми передовыми с точки зрения розницы IT. Нам удалось достичь того, что сейчас немыслимо в других российских кредитных организациях. Так, у нас обработка отчетов из Бюро кредитных историй происходит полностью в автоматическом режиме, а проверка клиентов на благонадежность автоматизирована на 90 %. Впервые в России ВТБ 24 внедрил скоринг ипотеки по кредитам до $100 тыс., что очень актуально для наших региональных отделений и существенно сокращает время рассмотрения заявки. Это не говоря уже об управленческой отчетности и отчетности по работе с партнерами, которая также автоматизирована и помогает организовывать бизнес.
Вообще, менеджмент – это правильное планирование, постановка цели, контроль исполнения, обратная связь, мотивация персонала. Без широкомасштабной системы контроля всех бизнес-показателей невозможно эффективно осуществлять управленческую функцию. Нам все это удалось. В ВТБ 24 во всех регионах (в 133 наших отделениях) более 1000 человек работает только в ипотеке. И мы каждый день в режиме реального времени видим показатели продаж всех наших отделений; знаем, какие именно кредиты были выданы, по каким продуктам; через какие каналы были привлечены клиенты. Все это доступно для анализа и позволяет эффективно управлять бизнесом в целом.