Этап 3
При определении рыночных сегментов выявление тех выгод, которые требуются покупателям, будет одним из самых важных этапов. Когда представления потребителей об идеальной характеристике товара формируют несколько групп мнений, то можно предположить, что речь идет уже о различных рыночных сегментах. На основании полученных данных может быть разработан новый продукт, соответствующий тем запросам потребителей, которые плохо удовлетворяются имеющимся ассортиментом товаров на рынке. Таким образом, в ходе позиционирования можно обнаружить те товарные позиции, которые недостаточно разработаны или не представлены на рынке вовсе. Это можно назвать дополнительным преимуществом позиционирования, которое можно выгодно использовать в дальнейшем.
6.3. Жизненный цикл туристского продукта
При определении рыночного потенциала турпредприятия очень полезным может быть опыт изучения жизненного цикла товаров. Суть теории жизненного цикла товаров заключается в том, что каждый товар, какими бы прекрасными потребительскими характеристиками он ни располагал, рано или поздно вытесняется с рынка иным, более совершенным товаром. Стабильно только присутствие потребностей, а средства их удовлетворения трансформируются. Всякий предложенный на рынке товар обладает обусловленным циклом жизни, в течение которого он ищет своих потребителей. Как и каждый товар, турпродукт проходит в своем формировании ряд последовательных периодов, которые характеризуются колебаниями величины продаж и дохода.
Периодом введения турпродукта на рынок является время, когда турпредприятие в первый раз предложило его целевой аудитории. Главной характеристикой этого периода является малый темп реализации продукта и, как результат, абсолютное отсутствие даже ничтожного дохода. Продолжительность периода введения продукта на рынок может колебаться и обусловливается качеством продукта, его ответом на запросы потребителей, верно избранной стратегией маркетинга и поэтапной ее реализацией.
Период роста можно охарактеризовать стремительным увеличением масштаба реализации и, в результате, прибыли. Хотя расходы на маркетинг и остаются на довольно высоком уровне, их часть в совместных издержках предприятия значительно уменьшается.
Период зрелости можно охарактеризовать замедлением роста реализации, его устойчивым положением. Это можно объяснить рядом факторов:
1) трансформацией нужд клиентов;
2) выводом на рынок новых, более совершенных продуктов;
3) обострением конкуренции;
4) продукт может быть недостаточно прибыльным для турфирмы вследствие появления новых возможностей более результативного инвестирования капитала.
Период спада наступает в тот момент, когда потребители начинают пресыщаться данным продуктом. Происходит постоянное уменьшение масштабов реализации и понижение, возможно даже до нулевой отметки, величины получаемого дохода. Вступление турпродукта в период спада может быть определено рядом причин. Во-первых, выводом на рынок новых продуктов. Во-вторых, исчезновением потребности, которой отвечал данный продукт. Следовательно, необходимо скрупулезно рассматривать как те продукты, которые дают в течение нескольких лет немного дохода, так и те, что прекрасно знакомы рынку, но для активизации продаж которых необходимо поменять их имидж.
Следовательно, наличие жизненного цикла турпродукта обозначает – перед турпредприятием три большие проблемы. Во-первых, оно должно вовремя выводить на рынок новые продукты для смены находящихся в периоде спада (вопрос разработки новшеств). Во-вторых, турпредприятие должно уметь результативно организовать постоянную работу с имеющимися продуктами на каждом из периодов их жизненного цикла (вопрос стратегического подхода к периодам жизненного цикла турпродукта). Третья проблема заключается в оптимизации состава предлагаемых турпредприятием продуктов на различных периодах жизненного цикла.
Практикум
Ситуация
Открывая кафе, Вы, наверное, пожелаете привлечь в него наибольшее количество клиентов. Вместе с разработкой меню Вашими основными заботами обязательно станут вопросы местонахождения кафе и уровня цен. Можо предположить, что оптимальным районом будет место, предельно близкое к возможным посетителям, а оптимально низкие цены привлекут максимальное количество клиентов. Один из психологов не так давно провел исследование с целью выяснить, почему люди отдают предпочтение тому или иному кафе.
Вопреки вероятным ожиданиям, люди, ужинающие за пределами дома, останавливают свой выбор на кафе, до которых необходимо все-таки добираться. Так, например, жители юго-восточной части Нью-Йорка убеждены, что лучшие кафе располагаются в центральных районах города, в Гринвич-вилидж. Большое количество жителей Гринвич-вилидж полагает, что наилучшую еду предлагают в кафе юго-западных районов города. А жители юго-западных районов часто останавливают свой выбор на кафе в юго-восточных районов города. Жители городов в различных областях страны, таких как Техас, Вашингтон и Лос-Анджелес, единодушно говорят, что самые лучшие кафе находяться не в их городах, а где-то в иной местности.
Местонахождение оказывается существенным и с иной точки зрения. Как только кафе становиться известным, люди начинают полагать, что и другие заведения по соседству с ним также должны быть неплохими. Так что размещенные недалеко друг от друга кафе извлекают преимущества из побед своих соседей.
Вопросы
1. Какими способами и методами Вы выделите свое кафе из групп конкурентов, особенно расположенных недалеко?
2. Каковы будут Ваши действия на стадии внедрения кафе? Ваши действия на стадии роста, зрелости, спада?
Упражнения
1. Какие предприятия и организации участвуют в организации туристского продукта городов-курортов? Расскажите об их вкладе в процесс создания туристского продукта этих городов на примере любого города-курорта.
2. Назовите гостиницы на территории России по классификации справочника OHRG.
Домашнее задание
Вы решили открыть новую гостиницу на берегу моря. Какой из планов питания Вы выберете для своей гостиницы? Ответ обоснуйте.
Глава 7
Маркетинговые исследования конкурентов
7.1. Конкурентная среда туристского предприятия
Для сферы туризма характерен высокий уровень конкуренции. Под конкуренцией нужно понимать состязание в какой-либо сфере между несколькими юридическими или физическими лицами (конкурентами), желающими достичь одной и той же цели. С позиции предприятия такая цель состоит в увеличении дохода за счет завоевания потребителя. Уровень развития туррынка, трудность работы на нем во многом обусловливаются отличительными свойствами конкурентной среды турфирмы. Являясь самым чувствительным показателем активности предприятия, конкурентная среда устанавливает многие маркетинговые характеристики: масштаб и условия реализации, стоимость, методы рекламы, стимулирование сбыта и т. д. Помимо этого, сквозь призму отношений между конкурентами очень быстро и ясно проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно конкуренция является главным двигателем рыночных процессов.
На интенсивность конкурентной борьбы среди турфирм воздействует масса факторов. Но некоторые из них повторяются чаще остальных. Разберем наиболее важные.
1. Борьба обостряется, когда количество соперничающих фирм растет и когда они становятся относительно сравнимы с позиции масштабов и возможностей. Количество предприятий является немаловажным фактором, так как большая численность фирм увеличивает возможность новых стратегических инициатив. При этом снижается воздействие каких-либо отдельных предприятий на конкурентов. Это очень заметно в разгар сезона, когда возникает немалое число турфирм, предлагающих схожие продукты.
2. Конкурентная борьба обостряется тогда, когда спрос на продукт вырастает медленно. При стремительном расширении рынка конкуренция смягчается тем, что всем достаточно места. Когда увеличение рынка сдерживается, фирмы приступают к борьбе за рыночную долю. Это является стимулом появления новых стратегических идей, ухищрений и мер, сосредоточенных на сманивании клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция на туррынке обостряется тем, что спрос на туруслуги определяется существенными сезонными колебаниями. Поэтому турфирмы часто используют скидки, уступки и другие тактические методы, имеющие целью рост объема продаж.
4. Конкурентная борьба становится активней, если турпродукты фирм мало отличаются друг от друга. Дифференциация турпродукта сама по себе не является тормозящим конкуренцию фактором. Но она оживляет конкурентную борьбу, принуждая фирмы к поиску новых путей роста качества туруслуг.
5. Конкуренция растет вместе с величиной отдачи от удачных стратегических маневров. Чем существеннее отдача от стратегии, тем выше вероятность, что другие турфирмы будут использовать ту же стратегическую хитрость.
6. Конкуренция имеет тенденцию к обострению, когда выход из данной сферы деятельности становится дороже, чем продолжение конкуренции.
7. Соперничество обретает напряженный и непредсказуемый характер при увеличении числа отличий между фирмами с точки зрения их стратегий, персонала, главных приоритетов, ресурсов.
Относительно конкурентов в маркетинге существует понятие конкурентной стратегии. Это система взглядов и подчиняемый ей комплекс действий фирмы, сконцентрированных на достижении ее целей. По оценкам Ф. Котлера, есть четыре роли в конкурентной борьбе, устанавливаемые частью фирм на рынке:
1) лидер (40 % рынка);
2) претендент на лидерство (30 % рынка);
3) последователь (до 20 % рынка);
4) "окопавшийся" в рыночных нишах (до 10 % рынка).
В зависимости от места на рынке существуют различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе. Отстаивая свои позиции, лидер применяет различные действия и может следовать различным стратегиям:
1) "оборона позиции" – формирование всяческих преград (ценовых, лицензионных и т. д.) по главным вероятным зонам нападений извне (такая оборона должна быть маневренной и не должна становиться самоцелью);
2) "фланговая оборона" – выделение главных областей, выделение "сильных позиций" как для энергичной борьбы, так и для контратаки;
3) "упреждающая оборона" – базируется на упреждающих действиях. Лидер может употреблять особые сигналы, предотвращающие атаку, так например, он может распространить сообщение о будущем понижении цен;
4) "контрнаступление" – если атака уже случилась, лидер может сделать перерыв, чтобы точно "ударить" в чувствительное место конкурента, выказав при этом свое превосходство;
5) "мобильная оборона" – расширение своей области влияния за счет диверсификации производства, поиска глубинных нужд потребителя;
6) "сжимающая оборона" – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении на наиболее перспективных зонах.
Претенденты на лидерство предпочитают атаку. Здесь тоже допустимы модификации:
1) "фронтальная атака" – стратегия в комплексе, т. е. по многим направлениям (введение новых товаров, реклама, цены и т. д.). Но для реализации такой стратегии необходимы существенные ресурсы;
2) "фланговая атака" – стратегия требует меньше ресурсов. Обычно проводится на границах сегментов рынка;
3) "окружение" – стремление атаковать всю или большую часть территории лидера;
4) "обход" – производство абсолютно новых товаров или скачок в технологии, овладение новыми рынками;
5) "атака гориллы" – мелкие порывистые атаки для деморализации конкурента, не всегда учтивыми методами и действиями.
Роль последователя заключается в следовании за лидером, в целях сбережения собственных сил и средств.
"Окопавшиеся" в рыночных нишах – это, как правило, новички. Они занимаются поиском оригинальной рыночной "ниши", которая должна иметь необходимые размеры и доходность, обладать перспективой роста, а также не возбуждать интерес крупных конкурентов. Основой успеха является специализация организации (по технологии, ассортименту, географии, сбыту, сервису и т. д.).
7.2. Элементы анализа конкурентов
Огромное значение имеет получение оперативных данных о конкурентах, новых продуктах и услугах. Оперативное получение данных о конкуренте необходимо для быстрого рассмотрения и реагирования в целях предохранения своей части рынка.
При анализе конкурентов, как правило, проводится изучение конкурента по основным параметрам, которые определяются после изучения рынка и главных конкурентов. Изучение деятельности конкурентов позволяет определить их сильные и слабые стороны, узнать, какие стратегии наиболее эффективны.
Сбор всей информации, необходимой для изучения конкурентов, на практике почти всегда невыполним. Вследствие этого применяется модель изучения, предложенная американским ученым М. Портером. Эта модель состоит в рассмотрении четырех главных позиций конкурентов.
1. Цели на будущее.
2. Текущие стратегии.
3. Представление о себе.
4. Возможности.
Рассмотрение деятельности конкурентов невозможно без систематического накопления надлежащей информации. Все данные можно поделить на две группы:
1) количественные или формальные данные о конкурентах;
2) качественные данные о конкурентах.
Так как восприятие услуг весьма субъективно и зависит от того, кто их оказывает, большое значение имеют качественные характеристики соперников. Качественные характеристики являются областью личных оценок, так как содержат много не формализуемых параметров. Они могут быть дополнены рецензиями специалистов, потребителей, экспертов.
К первой группе данных о конкурентах можно отнести:
1) организационно-правовую форму;
2) кадровый ресурс;
3) активы;
4) возможность получения средств из других источников;
5) масштаб реализации;
6) занимаемую долю рынка;
7) прибыльность;
8) руководство;
9) наличие и масштаб филиальной сети;
10) список основных видов услуг;
11) прочую количественную информацию (например, цены, расходы на рекламу и т. д.).
Ко второй группе данных о конкурентах можно отнести:
1) репутацию конкурентов;
2) признание, авторитет, имидж;
3) опыт руководителей и персонала;
4) количество трудовых конфликтов;
5) главные цели;
6) гибкость маркетинговой стратегии;
7) результативность товарной стратегии и т. д.
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на несколько вопросов.
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?
2. Каков объем товарооборота конкурентов?
3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. На что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды, стоимость хранения и транспортирования)?
14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?
В результате изучения деятельности конкурентов можно узнать:
1) сильные и слабые позиции конкурентов;
2) предпочтения конкурентов;
3) скорость реакции конкурентов;
4) преграды для выхода на рынок;
5) вероятность победы в конкурентной борьбе.
Информация о соперниках, систематизированная по указанным показателям, позволяет выстроить конкурентную карту рынка, на которой будет показана действительная позиция турфирмы на рынке. Конкурентная карта – это своеобразная классификация конкурентов по принадлежащей им позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть выстроена с применением двух показателей:
1) имеющейся рыночной доли;
2) динамики рыночной доли.
7.3. Бенчмаркетинг
Бенчмаркетинг (Benchmarking, ВМ) – японская технология определения наилучшего способа ведения бизнеса с целью повышения результативности управления собственным предприятием. Ею могут воспользоваться те, кто не уповает только на гениальность своего персонала, а пытается овладеть лучшими приемами конкурентов. Бенчмаркетинг необходим для формирования конкурентных преимуществ, особенно в сфере товаров, которые являются "лицом" организации. Данная технология направлена на обнаружение потребительского выбора по отношению к соперничающим товарам и услугам. Что лучше, а что хуже, устанавливают потребители, так как собственно они – основной источник дохода организации. Систематизация бенчмаркинговых данных порой дает возможность отыскать весьма элементарные решения для модификации продукта, которые быстро приводят к коммерческому успеху (изменение окраски, упаковки, пунктов продаж и др.). Основное, что дает бенчмаркетинг, это возможность отыскать свою уникальную особенность, которую будут положительно оценивать клиенты.
Бенчмаркетинговое исследование состоит из нескольких этапов.
1. Определение личных параметров продукта, воздействующих на выбор покупателей.
На данном этапе бенчмаркингового анализа определяются параметры, являющиеся существенными для потребителей при предпочтении и приобретении товара /услуги. На разных рынках эти параметры значительно отличаются. На рынке пассажирских авиаперевозок, например, отмечается более 10 групп параметров (удобство салона, обслуживание, питание, спиртные напитки, цена билетов и др.). Определение параметров осуществляется либо на базе экспертных интервью, либо при помощи предварительного опроса потребителей. Далее по определенным параметрам осуществляется подробный сравнительный анализ конкурентов.
2. Определение географических пределов рынка и ближайшего конкурентного окружения.
Перед началом опроса целевой группы нужно определить основных конкурентов в установленных географических пределах рынка (область, город, район). Для этого проводятся экспертные опросы потребителей. Например, в процессе предварительного этапа изучения, созданного на основе глубинного опроса покупателей путевок на отдых в экзотическую страну, может быть определен список фирм, турпредложения которых также рассматривались потребителями на этапе выбора маршрута путешествия. На базе этих данных создаются списки основных конкурентов, предложения которых будут подробно оценены покупателями в ходе маркетингового исследования.
3. Сравнительная оценка соперничающих продуктов по наиболее значимым для потребителей параметрам.
Параметры рассматривают покупатели, знакомые с товаром/услугой фирмы, а также с товарами/услугами ее соперников. Особенная ценность данного метода состоит в том, что в итоге раскрывается лучший и худший способ ведения бизнеса с позиции потребителей, которые могут мыслить и выбирать не так, как думают и действуют менеджеры.