В нашей книге мы рисуем картину, отчасти отличающуюся от этих взглядов. Безусловно, существуют примеры боли и страдания в отраслях и среди фирм, не способных пока уловить новую экономическую логику. Однако последующие страницы наполнены историями о том, как обычные люди и компании объединяются невероятным образом, а в результате достигают успеха и стимулируют инновации. Некоторые из этих историй связаны с взрывообразным ростом таких уникальных проектов, как MySpace, InnoCentive, Flickr, Second Life, YouTube и проект "Геном человека". Такие организации используют массовое сотрудничество, создавая реальную ценность для участников, в результате чего достигают феноменального успеха.
Извлечь преимущества из новой парадигмы бизнеса удаётся и многим зрелым фирмам, о которых мы тоже расскажем. Такие компании, как Boeing, BMW и Procter & Gamble, присутствуют на рынке уже добрую половину века. Но, тем не менее, этим компаниям и их лидерам удаётся использовать сотрудничество и самоорганизацию как способы снижения издержек, ускорения инноваций, совместного творчества с клиентами и партнёрами - а в целом, для того, чтобы успешно ввести свои компании в деловую среду XXI века.
Сама эта книга была создана в результате долгосрочного сотрудничества. За последние несколько лет команда New Paradigm провела несколько крупных исследований среди множества клиентов для того, чтобы понять, каким образом новая Сеть (иногда называемая Веб 2.0 или Web 2.0) меняет корпорации и как в новых условиях компании занимаются инновациями, выстраивают отношения, создают рынки и конкурируют. Одно из наших исследований стоимостью 3 миллиона долларов, проведённое в 2000–2001 годах, было посвящено изучению роста мобильного и всепроникающего Интернета и его влияния на бизнес-модели. В 2003 году мы изыскали 2 миллиона долларов для изучения степени прозрачности рынка, возникающей вследствие появления Интернета - новой силы благоприятствующей компаниям с широко разветвлёнными сетями отношений. В 2004–2005 годах в рамках исследовательской программы стоимостью 4 миллиона долларов мы изучили, каким образом новые технологии и модели сотрудничества изменяют формы бизнеса и динамику конкуренции.
Итоги такой работы являются удивительными и крайне позитивными. Теперь миллиарды людей, связанных между собой, способны активно участвовать в инновациях, создании ценности и социальном развитии. Они могут делать это таким образом, о котором раньше оставалось только мечтать. Сотрудничество огромных масс людей позволяет развивать искусство, культуру, науку, образование, деятельность правительственных учреждений и экономику удивительным, но крайне прибыльным образом. Компании, сотрудничающие с сетевыми сообществами, уже пожинают приятные плоды общего гения и коллективных возможностей.
Для достижения успеха более недостаточно простого усиления существовавших стратегий управления. Лидеры должны начать думать по-другому о способах конкуренции и извлечения прибыли. Они должны поощрять новое искусство и науку сотрудничества, которую мы называем викиномикой. Это - больше чем просто открытый исходный код, социальная сеть, краудсорсинг, смартмобы, групповая мудрость или другие понятия, лишь отчасти связанные с предметом обсуждения. Мы, скорее, говорим о глубоких изменениях в структуре и образе действий компании и экономики в целом, основанных на таких новых принципах конкуренции, как открытость, пиринг, доступ и умение делиться, и деятельность на глобальном уровне.
Результаты глубокого исследования доступны всем участникам, предоставившим информацию, включавшую более сотни подробных отчётов и бесконечное множество протоколов и материалов брифингов, семинаров и симпозиумов. Наша работа с компаниями-участниками вдохновила нас посвятить выходные и вечера написанию книги, которая перенесла бы результаты нашей работы на новый уровень и подвигла бы ещё большую аудиторию на использование описанных нами идей, структур и принципов. Мы провели более сотни интервью с основными участниками этой новой революции. Если в ссылках не указано иное, все цитаты в книге взяты из этих интервью.
Нам, как авторам, удалось при написании этой книги узнать кое-что новое о сотрудничестве. Мы писали части книги на разных континентах, когда Дон, в основном, работал в Торонто, Канада, а Энтони основную часть времени проводил в Лондоне, Великобритания. Одновременно работая над книгой, мы активно пользовались Skype, беседовали, обменивались материалами, а иногда замолкали, чтобы не мешать другому. Иногда нам казалось, что мы сидим в одной комнате.
Мы также активно общались более чем с сотней ведущих учёных и практиков. В конце книги мы благодарим их за огромный вклад в то, что эта книга увидела свет. Однажды, когда нам потребовалось найти для книги отличный подзаголовок, лучшее, что мы смогли придумать, это устроить по этому поводу открытую дискуссию в Сети. Уже через 24 часа в нашем распоряжении было несколько десятков классных вариантов подзаголовка; самые интересные из них мы разместили на странице подзаголовков.
ПОДЗАГОЛОВКИ
У книг есть заголовки. Это страница подзаголовков нашей книги. Думается, что мы делаем это первыми в мире - на этой странице мы размещаем список наиболее понравившихся нам подзаголовков, которые родились в результате открытой дискуссии в Сети, проведённой 2 июня 2006 года. За первые двое суток мы получили более сотни отличных предложений подзаголовков. Мы выражаем нашу самую искреннюю благодарность вам, нашим соратникам (вы знаете, что мы говорим о вас).
• Отредактируйте эту книгу!
• Дивиденды коллективного гения
• Мы, Народ
• Бизнес (ремикс)
• Новый мир коллаборативного производства
• Инновации, создаваемые на равных в эру MySpace, Linux и Википедии
• Зарабатывая на анархическом сотрудничестве
• Зарегистрируйтесь для участия
• Сила нас
• Создание новой страницы в истории бизнеса
• Освобождая наш коллективный гений
• Использование силы соратников
• (Пожалуйста, введите данные)
• Прибыль в жизни и в бизнесе за счёт соратников
• Преимущество соратников: миф или магия?
• Соратники создают будущее
1. Викиномика
Искусство и наука производства на равных
Однажды вечером обычного для Канады сурового зимнего дня Роб Макюэн, руководитель компании Goldcorp Inc., стоял во главе стола в зале заседаний, заполненном геологами - руководителями подразделений компании. Новость, которую он должен был им сообщить, была плохой. Точнее, она была ужасной, и Макюэн едва сдерживал своё огорчение.
Небольшая компания, расположенная в Торонто, с трудом сводила концы с концами, постоянно сталкиваясь с забастовками, просроченными долгами и чрезвычайно высокими производственными издержками, заставившими компанию прекратить работы в рудниках. Рыночные условия сложно было назвать благоприятствующими. Рынок золота сокращался, и большинство аналитиков предполагали, что рудник в Ред-Лейк, Онтарио, разрабатывавшийся компанией в течение последних пятидесяти лет, вот-вот иссякнет. Ничто не предвещало наличия там новых залежей золота, и казалось, что рудник, а вместе с ним и сама компания близки к закрытию.
Напряжение нарастало. У Макюэна отсутствовал реальный опыт работы в золотодобыче, да и в целом в добывающей промышленности. Тем не менее этот молодой менеджер, управлявший взаимным фондом, ввязался в битву по приобретению компании и стал основным владельцем Goldcorp Inc. Немногие из находившихся в зале верили, что именно Макюэн сможет спасти компанию. Но Макюэн отмёл все сомнения.
Обратившись к геологам, он сказал: "Мы должны найти новые залежи в руднике, и мы сегодня не уйдём отсюда, пока у нас не будет плана поиска". По завершении встречи он передал геологам 10 миллионов долларов на дальнейшие разработки и отправил их собирать вещи для поездки в Северное Онтарио.
Большинство сотрудников сочли Макюэна сумасшедшим, однако исполнили его указания и начали бурить на самых глубоких и удалённых участках рудника. Удивительно, но спустя несколько недель они, гордые, вернулись в штаб-квартиру Goldcorp с великолепной новостью: результаты тестового бурения дали основание предполагать, что рудник содержит новые залежи, а их объём в тридцать раз превышает текущий объём добычи!
Открытие было удивительным и вряд ли могло быть более своевременным. Однако, к великому разочарованию Макюэна, последующие поиски не позволили геологам точно указать размер месторождения и его местонахождение. Макюэн считал крайне важным сделать отрасли, основанной на принципах старой экономики, прививку настойчивости, присущей современному рынку.
В 1999 году, всё ещё не до конца понимая, что будет дальше, Макюэн решил посвятить некоторое время личностному развитию. Как-то, находясь на конференции молодых руководителей компаний в Массачусетском технологическом институте, он присутствовал при обсуждении примера, связанного с Linux. Сидя в лекционной аудитории, Макюэн внимательно слушал замечательную историю о том, как Линус Торвальдс с группой программистов-добровольцев занимался разработкой компьютерной операционной системы мирового класса через Интернет. Лектор рассказал о том, как Торвальдс открыл код для всего мира, что позволило тысячам анонимных программистов принять участие в разработке и внести свой вклад в создание системы.
Макюэн почувствовал, что прозрел, и поудобнее устроился в кресле, чтобы всё хорошенько обдумать. Если сотрудникам Goldcorp самим не удалось найти в Ред-Лейк золото, то возможно, это мог бы сделать кто-то другой. И возможно, для того чтобы найти таких способных людей, компании следовало бы открыть процесс добычи, так же как Торвальдс открыл исходные коды Linux.
Макюэн поспешил обратно в Торонто, чтобы представить свою идею старшему геологу. "Я хочу взять все наши геологические данные с 1948 года, поместить их в один файл и поделиться этим файлом со всем миром, - заявил он. - А затем мы попросим весь мир сказать нам, где именно нужно найти очередные 6 миллионов унций золота". Макюэн увидел в таком подходе возможность привлечь некоторые лучшие умы в отрасли. Вполне понятно, сами сотрудники компании отнеслись к его идее достаточно скептически.
Добывающая промышленность любит хранить секреты, а помимо самих добываемых ископаемых самым ценным и хранимым ресурсом являются геологические данные. Это чем-то напоминает секрет Cadbury: компании крайне неохотно делятся такими секретами с кем-то ещё. Сотрудники Goldcorp не были уверены в том, что всемирное сообщество геологов откликнется на призыв Goldcorp таким же образом, как программисты - на призыв Линуса Торвальдса. Более того, их беспокоило то, как результаты конкурса могут сказаться на их собственной судьбе, с учётом того, что они сами оказались неспособны найти новые залежи.
Оглядываясь назад, Макюэн признаёт, что его стратегия была неоднозначной и рискованной. "Мы атаковали фундаментальное положение: вы никогда и никому не раздаёте данные о своей собственности, - говорит он и тут же добавляет: - Это настолько незыблемо, что никто и никогда не подвергал это сомнению". Как бы то ни было, Макюэн принял решение реализовать свою идею.
В марте 2000 года компания запустила программу Goldcorp Challenge, в рамках которой участники, предложившие наилучшие методы и расчёты, могли претендовать на часть призового фонда, составлявшего 575 тысяч долларов. Вся информация до мелочей (объём которой составил около четырёхсот мегабайт) об объекте собственности размером в 55 тысяч акров была размещена на сайте Goldcorp. Новость о конкурсе быстро распространилась по Сети, и к изучению данных приступило более тысячи виртуальных конкурсантов из пятидесяти стран мира.
Прошло некоторое время, и в головной офис Goldcorp устремился поток ответов со всего мира. Как и предполагалось, геологи активно включились в процесс. Однако ответы поступали и из совершенно неожиданных источников - от студентов, консультантов, математиков, военнослужащих, - каждый из которых хотел внести свою лепту. "Прикладная математика, прикладная физика, системы искусственного интеллекта, компьютерная графика, органические решения для неорганических проблем. Я никогда не видел, чтобы в отрасли использовался столь широкий инструментарий для решений, - говорит Макюэн. - Когда я увидел компьютерную графику, я чуть не упал со стула". Участники конкурса определили сто десять целей на участке в Ред-Лейк, причём 50 % из них не были ранее обозначены самой компанией. Свыше 80 % новых целей оказались результативными и позволили добыть значительные объёмы золота. Фактически, с момента объявления конкурса компании удалось изыскать месторождения поразительно большого объёма - в 8 миллионов унций. По подсчётам Макюэна, в результате творческого сотрудничества удалось снизить срок изыскательских работ на два-три года.
В наши дни Goldcorp пожинает плоды своего метода открытого подхода к изыскательской деятельности. Конкурс позволил добыть значительный объём золота и почти мгновенно превратил убыточную компанию с оборотом 100 миллионов долларов в гиганта с оборотом 9 миллиардов, а почти незаметную шахту в Северном Онтарио - в одно из наиболее инновационных и прибыльных месторождений во всей отрасли. Стоит ли говорить, что Макюэн счастлив. Счастливы и акционеры компании. Сто долларов, вложенные в компанию в 1993 году, могли бы к сегодняшнему дню превратиться в 3 тысячи.
Возможно, едва ли не самым главным уроком Goldcorp Challenge явилось то, что необычный подход к изысканиям в рамках до сих пор консервативной и закрытой отрасли может быть вполне оправдан. Сделав публичной информацию о своей собственности, Роб Макюэн изменил общий тренд развития отрасли, но одновременно он смог превратить неповоротливый процесс геологических изысканий в современный механизм поиска золота, который дал возможность привлечь группу наиболее талантливых специалистов в этой области.
Макюэн смотрел на вещи по-новому. Он понял, что лучшие мыслители, способные на открытия, могут находиться за пределами его собственной организации. Поделившись с ними некоторой интеллектуальной собственностью, взамен он приобретал силу и способности коллективного гения. Действуя таким образом, он смог на практике столкнуться с будущим инноваций, бизнеса и новым процессом создания ценности и всего остального. Добро пожаловать в мир викиномики, в котором массовое сотрудничество способствует изменению каждого общественного института.
Новый мир викиномики
Вследствие глубоких изменений в технологии, демографии, бизнесе, экономике и мире в целом мы вступаем в новую эру, когда степень участия людей в экономике велика, как никогда раньше. Такая более высокая степень участия достигла очередной стадии, при которой новые формы массового сотрудничества меняют процессы изобретения, производства, продвижения и дистрибьюции товара на всём глобальном рынке. Такие изменения предоставляют любой компании или человеку, вовлечённому в процесс, большие перспективные возможности.
В прошлом сотрудничество носило локальный характер. Оно происходило между семьями, друзьями, соседями, участниками небольших сообществ, в том числе отделов на работе. Крайне редко такое сотрудничество носило массовый характер, и обычно это случалось в периоды всплесков политической активности. Вспомните протесты против войны во Вьетнаме или совсем недавние акции антиглобалистов в Сиэтле, Турине и Вашингтоне. Никогда раньше у отдельных личностей не было возможности соединиться в гибкие сети единомышленников для постоянного и мобильного производства товаров или услуг.
Большинство людей следовали ограниченной экономической роли, выступая в качестве пассивных потребителей массовой продукции или сотрудников, захваченных организационной бюрократией и исполнявших в её рамках приказы руководителя. Даже избранные ими самими представители с трудом скрывали своё пренебрежение к участию в процессе формулирования решений снизу вверх. В целом, можно сказать, что огромная масса людей была исключена из процесса обмена знаниями, властью и капиталом, а следовательно, и из распределения экономических результатов.
В наши дни всё изменилось. Доступность информационных технологий растёт, предоставляя инструменты сотрудничества, создания ценности и конкуренции практически каждому. Это даёт возможность людям свободно участвовать в процессе инноваций и создания ценности в каждой экономической отрасли. Миллионы людей уже объединяют свои усилия в самоорганизующихся союзах, создающих динамичные новые продукты и услуги и бросающих тем самым вызов крупнейшим и богатейшим компаниям мира. Такая новая модель инноваций и создания ценности получила название "рееr production", или пиринг-модель (далее по тексту также "производство на равных"). Она описывает, что происходит, когда массы людей и компаний свободно сотрудничают для продвижения инноваций и стимулирования роста в своих отраслях.