3. Записываю ли я ключевые факты и фразы?
4. Повторяю ли я только что сказанные слова собеседника, разъясняющие его позицию?
5. Избегаю ли я проявления недружелюбности и/или волнения, если не согласен с услышанным?
6. Перестаю ли я обращать внимание на отвлекающие моменты во время слушания?
7. Стараюсь ли я демонстрировать интерес к тому, о чем говорит собеседник?
Подсчет результатов
26 и больше: Вы замечательный слушатель.
22-25: Выше среднего.
18-21: Есть возможность для совершенствования .
17 и меньше: Сейчас же начинайте тренировать свое умение слушать людей!*
Практикующий психиатр Дэвид Бернс, преподаватель психиатрии в университете штата Пенсильвания, утверждает: "Наибольшая ошибка, которую только можно совершить при попытке говорить убедительно, - ставить на первое место выражение своих собственных чувств и идей. Большинство людей хотят, чтобы их выслушивали, уважали и понимали. В тот момент, когда человек чувствует, что его понимают, он в большей степени стремится понять вашу точку зрения".
* Stephen Ash "The Career Doctor", in Michigan Department of Social Services, No-name newsletter, Fall 1986.
Каковы сильные стороны данного человека?
Любой человек, занятый "не своим делом", быстро потеряет мотивацию. Но стоит переключить такого человека на работу, в которой он сможет проявить свои сильные стороны, как картина радикальным образом меняется. Человек "на своем месте" проявляет высокий уровень мотивации.
Высоко ли я ценю работу, порученную другому?
Люди мотивированы выполнять работу, которую они считают важной и нужной. Слова "без вашего труда нам не обойтись" вдохновляют и мотивируют. Слова "ваша работа ничего не решает" убивают на корню любой интерес и энтузиазм.
Я до сих нор помню день, когда к нам на работу пришла Линда, специалист по компьютерам. Я пригласил ее в свой кабинет, чтобы рассказать ей о деятельности нашей организации и показать, что ее работа у нас - это намного больше, чем наладка компьютерных систем. Я объяснил Линде, что высокое качество ее работы поможет каждому их сотрудников работать еще продуктивнее.
До сих пор вижу перед собой лицо Линды в тот момент, когда она осознала, насколько важна ее работа для общего успеха.
Дал ли я понять человеку, какую пользу он может получить?
Как правило, люди сохраняют мотивацию, если видят в выполняемой ими работе пользу для себя. В тот момент, когда мы читаем объявление в газете, видим рекламный клип по телевизору или слышим чью-то просьбу, где-то на задворках нашего сознания раздается тихий голос: "А что это даст мне?". Если вы долго готовили важное собрание, а часть сотрудников нашла "веские" поводы для своего отсутствия на нем, то лишь по одной причине: люди не видели в присутствии на собрании никакой пользы для себя лично.
Подумайте о человеке, отношения с которым очень важны для вас (например, своем начальнике или подчиненном). Возьмите лист бумаги и разделите его пополам по вертикали. Левую колонку озаглавьте "Что я даю" и перечислите свой вклад во взаимоотношения с этим человеком - то есть то, что он получает от вас. (Если речь идет о вашем подчиненном, это может быть стабильное рабочее место, заработок, профессиональный рост и так далее.)
Правую колонку озаглавьте "Что я получаю". Запишите сюда все выгоды, которые вы получаете от контактов с этим человеком. Затем сравните записи в левой и правой колонках. Не нужно подсчитывать количество пунктов в одной и другой колонке. (В любых контактах между людьми есть важные и не очень важные моменты, и не исключено, что вы сочтете возможным не упоминать в обоих списках некоторые из аспектов ваших взаимоотношений.)
Сосредоточьтесь и постарайтесь ответить на такой вопрос: "Учитывая то, что я получаю от взаимоотношений с данным человеком, и то, что он получает от меня, кто получает больше?". Возможны три варианта ответа:
1. Я получаю больше. (Это может вызвать у меня самодовольство и неблагодарность.)
2. Другой человек получает больше. (Это может вызвать у меня чувство обиды и возмущения.)
3. Мы оба получаем поровну. (Это обычно порождает взаимное уважение и мотивацию.)
Проанализируйте свой ответ с точки зрения трех аксиом "Фактора справедливости" (авторы Хьюзман и Хэтфилд):
1. При оценке взаимоотношений люди сравнивают то, что они дают другому человеку, с тем, что получают от него.
2. Неравенство отданного и полученного приносит человеку страдания.
3. Человек, испытывающий страдания из-за того, что он больше дает другому, чем получает от него, будет стремиться восстановить равновесие. Это приводит к негативным последствиям.
Касается ли сказанное лично вас?*
УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ПРАВИЛЬНО ОКАЗЫВАЮТ ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ
Я должен развивать сильные стороны людей.Для лидера важен не вопрос: "Как он (подчиненный) работает?" (Усердно ли он
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor (New York, Houghton Mifflin, 1989).
трудится?), а вопрос: "Много ли он сделал?" (Насколько результативен его труд?).
Бывает так, что наиболее способные люди в организации так и не реализуют в полной мере свои сильные стороны. Может случиться так, что начальник направляет этих людей на работу, которую считает самой важной, и запирает их там, как в клетке. Люди трудятся не на своем месте, получая порой неплохие результаты. Но у них нет возможности заняться тем, что у них получается лучше всего. В этом случае проигрывают все.
Человек "не на своем месте" не испытывает чувства удовлетворенности работой, а организация тратит свой главный капитал - трудовые ресурсы - впустую. В результате снижается продуктивность общего труда.
Я должен отдавать себя людям. Издали можно оказывать давление на людей, но влиять на них можно лишь при близком контакте.
■ Составьте список людей, с которыми вы на этой неделе провели тридцать минут и больше.
■ Кто был инициатором встречи: вы или другой человек?
■ Была ли у вас подготовлена "повестка дня" - вопросы для обсуждения во время встречи?
■ Какова цель встречи: родственные отношения, консультирование, передача информации или развитие (обучение)?
■ Получили ли обе стороны пользу от встречи?
■ Была ли это встреча с представителем "верхних" (наиболее влиятельных) 20 процентов коллектива или "нижних" 80 процентов?
Вы должны любить всех, но отдавать себя следует людям из "верхних" 20 процентов вашей организации. Вдохновляйте и поддерживайте многих, но наставником будьте у немногих. Будьте открытым с этими людьми, разработайте план их личностного и профессионального развития. Вы должны стать единым коллективом.
Я должен дать людям почувствовать себя хозяевами положения. Сидней Харрис говорил:
Люди хотят, чтобы их ценили, а не давили на них.
Они хотят, чтобы их считали людьми, а не отражателями чьего-то мнения, чьей-то личности.
Они хотят быть целью сами по себе, а не средствами для удовлетворения чужого тщеславия.
Я должен предоставлять людям все возможности для личного успеха.Моя обязанность лидера - оказывать помощь тем, кто работает со мной, предоставляя им:
■ Отличную рабочую атмосферу - позитивно настроенное, теплое, открытое, творческое, вдохновляющее окружение.
■ Качественные средства труда. Не рассчитывайте, что отличный работник будет выполнять свою работу отлично при помощи орудий труда среднего качества.
■ Постоянную программу обучения. Профессиональный и личностный рост сотрудников обеспечивает рост всей организации или предприятия.
■ Привлекательный образ будущего. Дайте сотрудникам возможность работать для чего-то большего, чем они сами.
У выдающегося лидера люди всегда получают "фору" по сравнению с людьми, работающими под началом "среднестатистического" лидера. Выдающийся лидер повышает ценность своих подчиненных, помогая им стать лучше и достичь большего успеха, чем при работе в одиночку. Каждый лидер должен обязательно задавать себе вопрос: "Каким образом я могу помочь людям, окружающим меня, достичь большего успеха?". Когда ответ на этот вопрос находится и воплощается в жизнь, выигрывают все!
ПРИНЦИПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
Наставничество требует времени
Одно время Эндрю Карнеги был богатейшим человеком в Америке. Семья Карнеги переехала в Америку из Шотландии, когда Эндрю был еще совсем мал. В юности перепробовав множество самых различных работ, Карнеги окончил свою жизнь крупнейшим сталепромышленником США. Бывали времена, когда на него работали сорок три миллионера. (Следует учесть, что в те времена миллионеры были большой редкостью. Миллион долларов в те дни был равен минимум двадцати сегодняшним миллионам.)
На вопрос репортера, как Карнеги удалось нанять на работу сорок три миллионера, сталепромышленник ответил: "Начиная работу у меня, эти люди не были миллионерами, но в результате стали ими".
Тогда репортер спросил, каким образом эти люди приобрели такую ценность, что Карнеги платил им огромные деньги. Ценность человека повышается точно так же, ответил Карнеги, как добывается золото из руды. Чтобы получить грамм золота, приходится переработать тонны руды и удалить тонны пустой породы. Но тот, кто спускается в шахту, ищет не пустую породу, а золото.
Как говорил Роберт Хаф, "есть нечто, еще более редкое и дефицитное, чем способности, - это способность распознать способности". Но мало найти золотую руду - необходимо выплавить из нее золото. Похожая задача стоит перед каждым лидером.
Недостаточно просто обнаружить в человеке способности, необходимо их развивать. Лучше научить десять человек работать, чем самому выполнять работу за десятерых, но, как ни удивительно, это и труднее. "Тот, кто путешествует в одиночку, может идти, когда захочет. Но тот, кто идет с товарищем, должен подождать, пока тот не будет готов отправиться в путь"*.
Умение работать с людьми - важный фактор успеха
У всех успешно развивающихся предприятий и организаций есть общее качество: там умеют находить общий язык с людьми. Дейв Смэлли в своей книге рассказывает, что Эндрю Карнеги назначил Чарльзу Швабу годовой оклад в миллион долларов только за то, что Шваб великолепно ладил с людьми.
У Карнеги были сотрудники, великолепно знавшие свое дело, имевшие огромный опыт работы, но им не хватало одного - умения помогать людям расти, умения находить в работниках все самое лучшее и развивать эти качества.
* Henry David Thoreau, Bartlett Familiar Quotations.
На вопрос о том, какое качество больше всего необходимо человеку, занимающему руководящий пост, большинство руководителей крупных предприятий дали такой ответ: "Способность работать с людьми".
Двадцать шестой президент США Теодор Рузвельт говорил: "Важнейший компонент в рецепте успеха - умение находить общий язык с людьми". Джон Рокфеллер, создатель гигантских промышленных корпораций, говорил, что за умение работать с людьми он заплатил бы больше, чем за любую другую способность и профессионализм.
Центр творческого лидерства, расположенный в городе Гринсборо, штат Северная Каролина, провел опрос 105 преуспевающих руководителей различных предприятий и получил такие результаты:
■ Опрошенные признавали собственные ошибки и недочеты и их последствия, а не пытались обвинять других.
■ Они умели находить общий язык с самыми различными людьми.
■ Они обладали большим тактом и чувствительностью к проблемам и потребностям других людей.
■ Они обладали спокойным и уверенным характером, для них не характерна изменчивость настроения.
В то же время руководители-неудачники, как правило, были недостаточно гибкими, склонными к сарказму и жестокости, равнодушными, непредсказуемыми в поведении, но хуже всего - бесчувственными к людям.
Недостаток умения ладить с людьми может привести к печальному результату, как это произошло с тренером команды "Denver Bronco" Джоном Рэлстоном. "Мне пришлось уйти с тренерского поста из-за болезни и усталости, - сказал Рэлстон. - Болельщики так устали от меня, что им стало плохо".
Станьте примером для остальных
Принцип мотивации номер один звучит так: "Что люди видят, то они и делают". Куда лидер, туда и последователи, и они не могут идти быстрее лидера.
На протяжении многих лет я следовал принципам наставничества и обучал им других людей:
Действие
Результат
Я делаю:
Я показываю пример.
Я делаю, и вы со мной:
Я обучаю.
Вы делаете, а я с вами:
Я контролирую.
Вы делаете:
Вы продвигаетесь вперед.
Вы делаете, и другие с вами:
Нас становится больше.
Наблюдение за поступками других способно изменить мнение людей быстрее любых аргументов.
Бенджамин Франклин, великий американский просветитель, ученый и государственный деятель XVIII столетия, однажды заметил, что известкование почвы повышает урожайность. Он рассказал о своем открытии соседям, но те не поверили и начали доказывать, что незачем сыпать известку на поля. Наконец, Франклин понял, что спорить бессмысленно.
Следующей весной, когда пришла пора сеять хлеб, Франклин решил провести наглядный эксперимент. На своем поле, у самой дороги, он начертил на вспаханной земле буквы и посыпал их известкой, а затем посеял зерно. Когда семена проросли, все соседи с удивлением увидели на фоне слабых всходов яркую зеленую надпись: "Здесь посыпано известкой".
После этого никаких дополнительных аргументов в пользу известкования почвы не понадобилось.
Умейте смотреть на мир глазами других
Поэт Генри У. Лонгфелло говорил: "Мы судим о себе по тому, что способны совершить, но другие судят о нас по тому, что мы уже совершили".
Каждый успешный лидер, возглавляющий группу людей, знает, что у каждого из последователей свои планы и свое собственное представление о положении дел. Как кто-то сказал мне давным-давно, люди склонны думать, что:
Их проблемы - самые большие,
Их дети - самые умные,
Их анекдоты - самые смешные,
Их провинности можно оставить без внимания.
О том, насколько разными могут быть взгляды людей на одно и то же событие, рассказывает один анекдот.
Английский генерал и сопровождающий его молодой лейтенант сели в поезд. Напротив них сидела симпатичная девушка и пожилая дама, ее бабушка. Через какое-то время поезд вошел в длинный тоннель, наступилa полная темнота, и в темноте вдруг раздался звук поцелуя, а за ним - звонкая пощечина.
Девушка подумала: "Как замечательно, что этот симпатичный лейтенант поцеловал меня, и как жаль, что бабушка дала ему пощечину!".
Бабушка подумала: "Этот юный нахал полез с поцелуями к моей девочке, но она молодчина, не растерялась и дала ему достойный отпор!".
Генерал подумал: "Мой адъютант - парень не промах, полез к девице с поцелуями, а пощечина досталась мне".
И лишь молодой лейтенант знал, что произошло на самом деле. Когда поезд вошел в тоннель, он воспользовался сразу двумя возможностями - чмокнуть в щечку симпатичную девушку и дать пощечину генералу!*
* Ron Watts, La Croix United Methodist Church, Cape iirardeau, Missouri, personal communication.
Чтобы узнать, как другой человек воспринимает то или иное событие, и лучше понять его поступки в различных ситуациях, задайте себе следующие вопросы:
■ Вопрос предпосылки: какова история пребывания этого человека в данной организации и в других организациях?
■ Вопрос характера: каковы основные и второстепенные черты характера этого человека?
■ Вопрос стабильности: затрагивает ли это событие каким-либо образом работу этого человека?
■ Вопрос отношений: какие организационные связи этого человека со мной и другими членами группы?
■ Вопрос побуждения: в чем заключается истинная причина, побуждающая человека действовать в данной ситуации определенным образом?
■ Вопрос потенциала: заслуживает ли этот человек (или его поведение в данной ситуации) затрат времени и энергии лидера?
Я заметил, что лучше всего способствую росту и развитию людей тогда, когда:
Внимательно слушаю и подаю личный пример,
Устанавливаю доверительные отношения и сердечное общение,
Сам работаю хорошо и даю лучшие орудия труда в руки людей,
Думаю, как расширить кругозор людей и побудить их расти.
Лидер должен заботиться о людях, и тогда он сможет способствовать их развитию
Слишком часто мне приходится видеть лидеров, требующих от своих последователей (или подчиненных) проявления обязательности, но при этом не проявляющих должного внимания к людям. Они чем-то похожи на испанского генерала Нарваэса. Священник, принимая исповедь у умирающего испанца, спросил, простил ли тот перед смертью своих врагов. "Отче, - ответил тот, - у меня нет врагов. Я всех их застрелил".
Нарваэс не знал, что у "доброй души" подчиненные и последователи будут работать намного лучше. В журнале "Wall Street Journal" были опубликованы результаты исследования, проведенного организацией "Teleometric International". Из опрошенных 16 000 руководящих работников различных предприятий 13 процентов были идентифицированы как "высокоуспешные". Как правило, эти люди заботились о сотрудниках своих предприятий не меньше, чем о прибыли. "Среднестатистические" руководители сосредоточивали свое внимание на производстве, а руководители-неудачники - на стабильности собственного положения. Преуспевающие руководители оптимистически смотрели на своих подчиненных, в то время как неудачники демонстрировали неверие в их способности. Преуспевающие руководители советовались с подчиненными, неудачники - нет. Преуспевающие руководители умели слушать, среднестатистические прислушивались только к вышестоящему начальству, неудачники вообще избегали общения с людьми, предпочитая служебные записки и другие документы.
Лидер-наставник ищет возможности для роста репутации людей
Большинство людей, занимающих руководящие посты и должности, каждый день крадут у подчиненных "живую воду", необходимую для их личности, оставляя неудовлетворенной жажду человека быть признанным и оцененным по достоинству. Крадут, сами этого не осознавая! Подчиненный скажет: "Какой сегодня у меня был напряженный день!". И услышит в ответ от начальника: "Это у вас-то - напряженный день? Посмотрели бы вы на гору бумаг на моем столе. Не представляю даже, как ее разгрести". Подчиненный скажет: "Сегодня я наконец завершил работу над этим проектом. Восемь месяцев работал!". А начальник ему в ответ: "О, Джим наконец-то закончил работу, над шторой так долго ковырялся!"
Что делает в этих случаях лидер? Крадет у человека "живую воду", без которой "засохнет" его уважение к себе. По сути дела, он говорит: "Вы, должно быть, думаете, как хорошо поработали, но позвольте сказать вам, что другие работают не хуже, а то и лучше".
Завтра же последите за собой - просто так, для развлечения, и посчитайте, сколько раз вы поймаете себя на том, что удовлетворяете собственное самолюбие, воруя "живую воду" у других.