Основополагающая причина успеха многих людей заключается в том, что они определяют наиболее главную задачу на тот или иной момент, а затем полностью концентрируются на ее реализации, не обращая больше внимания на посторонние вещи. Все системы управления временем созданы затем, чтобы помочь вам определить это основное задание и приступить к его выполнению, отбросив все остальные, имеющие менее значительную ценность.
В моей книге "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!" я предлагаю двадцать одну идею о том, как расставить приоритеты, преодолеть привычку откладывать дела на потом и научиться быстро справляться с работой. Центральный принцип всей книги звучит так: исключительно важно начать работу с самого значительного задания и не отступать до тех пор, пока оно не будет завершено. Если вы с этим справились, значит, вы побороли себя. Теперь вам под силу достижение абсолютно любой цели, которую вы перед собой поставите.
КРИВАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Представьте кривую, нисходящую с левого верхнего угла в нижний правый. Это и есть ваша кривая производительности. На верхнем конце кривой то, что вы делаете, имеет высокую степень полезности. На нижнем конце это либо имеет весьма низкую степень полезности, либо не имеет ее вовсе.
Ваш выбор - работать или нет над своей кривой производительности - во многом обусловливает будущие достижения как в работе, так и в личной жизни. Преуспевающие люди предпочитают работать на верхнем конце данной кривой. Неудачники же невольно соскальзывают к нижнему концу. Они тратят драгоценные дни, занимаясь абсолютно бесполезными делами, просто чтобы убить время.
Ключевой момент: то, что вы делаете постоянно, превращается в новую привычку. Либо вы развиваете привычку работать с полной самоотдачей, на верхнем конце кривой, либо неизбежно вы опускаетесь к нижнему ее концу, попусту растрачивая время на ненужные и бесполезные дела. Выбор за вами. И подобный выбор вы делаете каждый раз, когда приступаете к новому заданию.
ПРИНЦИП ПАРЕТО
Этот принцип управления временем является одним из самых известных. Впервые он был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1895 году. После многолетних исследований он пришел к выводу, что все общество можно разделить на две основные группы. "Главенствующее меньшинство" - лучшие двадцать процентов, контролирующие большую часть денег, и "тривиальное большинство", которым мало что принадлежит.
Парето удалось доказать, что лучшим двадцати процентам людей в любом обществе принадлежат восемьдесят процентов богатств. Дальнейшее изучение вышеупомянутого принципа наглядно продемонстрировало, что данное соотношение применимо к любой экономической деятельности. Например, двадцать процентов ваших клиентов приобретают восемьдесят процентов предлагаемых вами товаров и услуг. Из всего, что вы реализуете, двадцать процентов обеспечивают восемьдесят процентов прибыли. Если вы оцените работу своих сотрудников, то увидите, что двадцать процентов работников обеспечивают восемьдесят процентов положительных результатов. Применительно к управлению временем принцип Парето гласит: двадцать процентов того, что вы делаете, обеспечивают восемьдесят процентов полезности всей вашей работы. Важнейшее условие высокой продуктивности - выяснить, какие задания и дела относятся к значимым двадцати процентам. Теперь приступайте к работе над этими заданиями, отдавая им все силы и время. Внимательно следите за тем, чтобы не отвлекаться на второстепенные восемьдесят процентов заданий, не имеющих для вас серьезной значимости или полезности.
ПРИНЦИП ТРЕХ
Предлагаю вам следующее упражнение: составьте список всех заданий, что вы выполняете на работе. Спросите себя: "Если бы я мог заниматься лишь одним делом из этого списка, какое единственное задание принесло бы наибольшую пользу моей компании?"
Разобравшись с первым важным заданием, задайте себе вопрос: "Какое второе наиболее значимое задание? А третье?"
Можно выделить, как правило, три основных задания, выполнение которых положительно влияет на полезность работы. Это относится к любой профессии. Из этих трех заданий одно оказывается более важным, чем остальные два; оставшиеся два, в свою очередь, более важны, чем все прочие задания. Вам следует определить эти три задания в порядке их важности, после чего приступить к их выполнению и не опускать руки до тех пор, пока работа не будет доведена до окончательного завершения. Это и есть ключ к качественному управлению временем.
АНАЛИЗИРУЙТЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Самый легкий способ расставить приоритеты - постоянно задавать вопрос: "Каковы возможные последствия выполнения или невыполнения данного конкретного задания?" Важные задания имеют серьезные последствия, менее важные задания - весьма незначительные последствия или не имеют их вовсе.
Под "возможными последствиями" я подразумеваю следующее: если вы прекрасно справляетесь с заданием и, кроме того, справляетесь с ним вовремя, оно может оказать колоссальное влияние на вашу карьеру и будущее в целом. Все задания следует расположить в порядке приоритетности, начиная с задания, имеющего самые серьезные последствия, до задания, имеющего последствия довольно незначительные.
Представьте, что вам неожиданно пришлось уехать из города. Какое из заданий вам бы хотелось завершить до своего отъезда? Это и есть ваш высший приоритет. Почти однозначно это будет как раз то задание, которое повлечет самые серьезные последствия для вашего будущего.
Задайте себе вопрос: "Если бы целый день я мог заниматься только одним делом, что принесло бы наибольшую пользу моей компании и существенным образом сказалось бы на моем доходе?" Это еще один вопрос, который поможет вам определить и сосредоточиться на самом значимом приоритете вашей работы и карьеры.
Спросите себя: "Что могу сделать я, и только я? Что из того, что я сделаю отлично, существенным образом отразится на работе компании?" В конкретный период времени существует лишь один ответ на данный вопрос. Ваша способность задавать и отвечать на него и в дальнейшем посвящать себя выполнению именно этого задания и есть условие достижения высокого уровня личной продуктивности и эффективности.
ЧТО ВАС ДЕРЖИТ НА МЕСТЕ?
Теория ограничений, популяризированная Элияху Голдратом в его книге "Цель", гласит, что в любом технологическом процессе можно выделить препятствия или ограничения, которые определяют скорость завершения данного процесса. Чтобы успеть больше, вам следует определить, что является основными ограничениями в вашей работе. В этом вам помогут два вопроса: какова моя цель и почему я еще не достиг этой цели?
Другими словами, что не пускает вас вперед? Что влияет на скорость, с которой вы приближаетесь к заветной цели? Являются ли ограничения внутренними или внешними, порожденными силами вовне вас или вашей компании?
Ваша способность определять самые главные ограничения, влияющие на скорость продвижения к цели, есть обязательное условие выполнения работы в срок и на качественном уровне.
Определив основные препятствия, сосредоточьте все усилия на их преодолении или решении проблемы. Иногда устранение всего лишь одного-единственного препятствия может в корне изменить всю ситуацию. Стоит взять на работу одного ключевого сотрудника или овладеть одним ключевым умением - и ваше будущее окрасится совершенно в иные цвета.
Зачастую вы находитесь всего лишь в одном шаге от успеха; чтобы удвоить доход и повысить эффективность, зачастую не хватает единственного умения. Что же это?
ВО ВСЕМ СТАРАЙТЕСЬ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА ОДНОМ
Принцип концентрации применим к любой сфере бизнеса и личной жизни. Как я уже упоминал, способность определить самое главное задание, а затем полностью сосредоточиться на нем, не отвлекаясь ни на что лишнее и постороннее, - ключ к высокому уровню производительности. Морские пехотинцы, например, прославились своим умением полностью концентрироваться на поставленной задаче и отвлекаться от всего остального. Неумение концентрироваться ведет к потере времени, энергии, растрачиванию усилий, низкому качеству работы, отсутствию результатов, стрессам и бесславному финалу.
Питер Друккер как-то сказал: "Тот, кто-то доводит дела до конца,- трудоголик, идущий к цели". Кажется, все преуспевающие люди обладают особой характеристикой - умением сосредоточивать внимание и направлять энергию на главное задание, которое принесет им успех и победу.
К счастью, умение сосредоточиваться - это умение, которым возможно овладеть со временем. Как только вы научитесь расставлять приоритеты и концентрировать внимание на том, как использовать свое время с максимальной пользой, ваше будущее станет поистине беспредельным.
Повторение принципа концентрации
Величайшие люди в истории - это те, кто научился сосредоточиваться на главнейших заданиях. В военных кампаниях способность собрать все силы в нужное время в нужном месте является множителем силы, позволяющим небольшим армиям одерживать верх над более многочисленным противником. Среднестатистический человек с обычными способностями может достичь невероятных результатов, сосредоточившись на выполнении одного, но чрезвычайно важного, которое может изменить всю его дальнейшую жизнь. Чтобы добиться успеха, необходимо обладать множеством качеств, но умение концентрироваться и полностью посвящать себя единственному делу стоит на первом месте. Обладая этим умением, вы становитесь властелином мира. Вас уже ничто не остановит, и победа вам обеспечена.
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
ПРИНЦИП МАНЕВРЕННОСТИ
В ЛЮБЫХ УСЛОВИЯХ СОХРАНЯЙТЕ
ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
Нельзя планировать, а затем пытаться заставить обстоятельства втиснуться в эти планы. Надо уметь строить планы, соответствующие существующим обстоятельствам. Что касается верховного командования, думаю, успех или поражение зависят как раз от наличия или отсутствия данного умения.
Генерал Джордж С. Паттон
Практически все величайшие победы одержаны благодаря движению, ловким маневрам и неожиданным тактическим ходам, приносящим преимущество перед противником.
Большинство же поражений есть результат либо того, что противник все-таки сумел перехитрить полководцев, обмануть более искусной тактикой, либо того, что полководец не сумел адекватно и быстро среагировать на изменения ситуации. Принцип маневренности объясняет многие удачные мероприятия и многие провалы, как в личной жизни, так и в бизнесе.
КАМПАНИЯ В ПАЛАТИНАТЕ
Генерал Джордж Паттон, вероятно, чаще и эффективнее всех применял стратегию двойного охвата (так называемого захвата в клещи). Его небезызвестная философия гласит: "Схватить за нос и дать пинка под зад!"
Его атакующая стратегия заключалась в следующем: пустить вперед пехоту в лобовую атаку на немецкие позиции. Немцы отвечали передвижением своих резервов на передние позиции для отражения удара. Паттон при этом стремительно обходил либо правый, либо левый фланги, либо оба одновременно и отрезал их сзади.
В 1945 году во время кампании в Палатинате в Германии Паттон неоднократно применял данный принцип, окружая и отрезая, захватив рынка.
В своей книге "Военные неудачи: анализ поражений" авторы Элиот А. Коэн и Джон Гуч называют три причины военных поражений. Выделенные ими причины применимы также и к бизнесу. Это неумение предвидеть, неумение учиться и неумение приспосабливаться.
Первая - неумение предвидеть - относится к неспособности полководца заглянуть в будущее и предугадать все вероятные действия, которые может предпринять противник.
На заре эпохи персональных компьютеров компания Apple Computer вышла на рынок, руководствуясь принципом "первые среди сильнейших", позаимствованным у Натана Бедфорда Фореста - генерала Конфедерации в период Гражданской войны. Компания Apple смогла разработать компьютер с привлекательным названием, удобный в настройке и простой в использовании. Это был потрясающий коммерческий успех.
Вслед за ней другие компании выпустили на рынок аналогичные товары. Особое внимание привлекла IBM благодаря своей операционной системе MS DOS, разработанной для них небольшой компанией из Вашингтона под названием Microsoft.
И Стив Джобе, и Билл Гейтс - полководцы своих корпоративных армий - смогли увидеть будущее персональных компьютеров, операционных систем и компьютерных программ. Стив Джобе принял стратегическое решение защитить операционную систему и программы Apple при помощи закрытой системы. При этом он смог повысить цены и заработать на продаже почти пятьдесят процентов прибыли. До тех пор пока огромное количество людей отдавало предпочтение Apple Computer, новые покупатели были готовы платить высокие цены и приносить компании значительные прибыли.
Биллу Гейтсу открылась не менее увлекательная картина будущего, но он увидел там нечто иное. Его целью стал девиз: "Персональный компьютер для каждого человека, на каждом столе". Гейтс сделал вывод, что чем больше программ может работать под одной операционной системой, тем больше производителей захотят установить данную операционную систему на компьютерах своего завода, предприятия или фирмы.
Именно поэтому он постарался сделать операционную систему Microsoft доступной для разработчиков программного обеспечения по всему миру. Он рассчитал все правильно. Сегодня Microsoft Windows 95, 98, 2000 и ХР установлены на девяноста процентах новых компьютеров и используются практически повсеместно. Apple же в попытках защитить колоссальные прибыли контролирует менее пяти процентов рынка. Билл Гейтс оказался прав. Стив Джобе - нет. Последствия - грандиозный коммерческий успех Microsoft.
Неумение учиться на ошибках - это еще одна причина делового и военного поражения. Томас Д. Уотсон-младший, долгое время занимавший пост председателя IBM, однажды заметил: "Мы не имеем ничего против того, чтобы люди совершали ошибки. Это в порядке вещей. Непростительным является нежелание учиться на совершаемых ошибках, что ведет к их повторению".
Что бы ни случалось с вами, воспринимайте все происходящее как приобретение полезного опыта. Из каждой ошибки и неудачи извлекайте максимум пользы; представьте, что они специально посланы вам, чтобы научить чему-то, что вы сможете использовать в дальнейшем себе на благо. Каждая крупица знаний и мудрости, извлеченная из неудач, способствует вашему росту и совершенствованию.
Третья причина военных и деловых поражений - это неумение приспосабливаться. Именно здесь принцип маневренности имеет колоссальное значение. Неважно, насколько тщательно вы продумали цели, задачи и разработали планы; никогда не забывайте афоризм: "В первом сражении не спасает ни одна стратегия".
Будьте готовы конструктивно воспринимать ответную реакцию и вносить необходимые коррективы. Не бойтесь адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям и меняющимся ситуациям. Hе позволяйте себе влюбляться в конкретный товар, услугу или метод работы - будьте готовы к тому, что вы ошибаетесь.
МЫШЛЕНИЕ С НУЛЕВОГО УРОВНЯ
Истинный гуру менеджмента, Питер Друккер, советует регулярно изучать каждый аспект своего бизнеса, чтобы установить, не занимаетесь ли вы чем-то, чем вы не стали бы заниматься, если бы смогли начать все сначала. Я называю это "мышлением с нулевого уровня". Это невероятно мощное оружие, которым вы может воспользоваться, чтобы сохранить гибкость и подвижность нестабильных условиях делового мира.
Задавайте следующий вопрос, исследуя каждый аспект своего бизнеса: "Делаю ли я что-то, чего не стал бы делать, начни я все сначала, если бы знал то, что знаю на сегодняшний день?"
Я называю это "анализом KWYNK". Это расшифровывается как Knowing what you now know ("зная, что ты знаешь сегодня") Регулярные ответы на данный вопрос сэкономят вам массу времени и денег.
Начните с товаров и услуг. Производите ли вы товар или услуги, которые вы не предложили бы снова на рынке, если бы знали то, что вы знаете сейчас?
Самолюбование и потворство собственному директорскому эго зачастую являются основными препятствиями к прекращению производства товара, очевидно нерентабельного. Причиной тому служит непонимание разницы между переменными издержками и невозвратными издержками. Многие предприниматели стремятся компенсировать расходы, выдвинув товар на рынок, ибо не осознают, что эти расходы не компенсируются.
Невозвратные издержки представляют собой невозместимые расходы. Эти деньги уплыли навсегда, и вам их не вернуть. Если невозвратные издержки приносят в качестве плодов прибыльный товар или услугу как результат исследований, развития, производства, продажи или маркетинговых мероприятий, считайте, что вам повезло. Не забывайте: большинство товаров в конце концов терпят неудачу, неважно, сколько времени и интеллектуальных усилий было затрачено на их разработку и производство.
Будьте готовы признать, что в вашем бизнесе огромное множество невозвратных издержек. Будьте готовы списать убытки со счета, если в настоящий момент вы занимаетесь продвижением товара, который неактуален для рынка или за который рынок не хочет платить. Сосредоточьтесь на возможностях производства завтрашнего дня, а не проблемах производства вчерашнего. Уделяйте все внимание тем товарам, что приносят вам максимальную прибыль, и постарайтесь вложить в них как можно больше, чтобы успеть продать максимум до того, как рынок переменится.
Сражение при Ватерлоо
В шесть часов вечера 18 июня 1815 года стало понятно, что герцог Веллингтон проигрывает сражение при Ватерлоо. Герцог заметил, обращаясь к своим солдатам: "Нужно, чтобы пришла либо ночь, либо Блюхер". Речь шла об ожидаемом подкреплении со стороны прусской армии под командованием маршала Блюхера. Без него английское сопротивление было бы сломлено окончательно.
Французский маршал Ней настойчиво советовал Наполеону бросить в решающий бой имперскую гвардию, состоявшую из 10 тысяч человек. Но Наполеон был уверен в победе и отказался. В этот момент неожиданно в бой вступил маршал Блюхер со своей пятидесятитысячной армией, атаковавший французов с правого фланга.
В шесть часов тридцать минут Наполеон осознал свою ошибку. Гвардия получила приказ вступить в бой, но было слишком поздно. Французов ждало поражение, английское войско, подкрепленное силами маршала Блюхера, наносило наполеоновской армии удар за ударом.
Французская армия, уже фактически праздновавшая победу, была отброшена назад. Имперская гвардия, ринувшаяся в бой, потерпела поражение впервые в истории. Англичане вскоре окружили французов, и битва превратилась в стремительное бегство последних. Армия Бонапарта была разгромлена и разбросана в беспорядке по местности. Наполеон потерял около 50 тысяч человек; сражение при Ватерлоо стало его последней битвой. Он сдался англичанам и умер на острове Святой Елены несколькими годами позднее.
Многие компании совершают ту же ошибку: они тратят огромные суммы денег, время и ценные ресурсы на продвижение товаров и услуг, не актуальных на рынке, либо не обладающих преимуществами перед товарами конкурентов. Между тем их лучшие, достойные товары пылятся на полках, не получая достаточно денег для поддержки. Не позволяйте подобному случиться с вами.
ПОСТОЯННО ОЦЕНИВАЙТЕ КАЖДОГО СОТРУДНИКА