Математика маркетинговой схватки
Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше.
На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы.
Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк – беднее.
Получается, что у мелкого конкурента нет будущего? Конечно же, есть – это одна из причин, побудивших нас написать эту книгу. (General Motors, General Electric и IBM могут дальше не читать.)
Однако мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники. Им следует помнить первый принцип ведения войны – принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое. "Искусство войны с численно более слабой армией, – говорил Наполеон, – заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у врага".
Армейские генералы знают, насколько важен принцип силы. Вот почему они так много времени проводят над изучением отчетов разведки. А чтобы поддержать боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хорошее оборудование.
"Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете, – говорил Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона-младшего. – Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем".
Многие генералы от маркетинга поступают точно так же и становятся жертвами собственного красноречия. Особенно они любят убеждать самих себя в "лучших людях" и "лучших товарах".
Заблуждение 1: "лучшие люди"
Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество.
Являться– то оно является, однако превосходство в силе -это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.
Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника.
В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее.
Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей "за здравие" перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. ("Наша армия, – говорил Веллингтон, – состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов".)
Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми.
Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии.
Однако за стратегию "лучших людей" цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять "кадровое преимущество".
Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из "спецов" можно. Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником.
А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.
По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет. "Белых воротничков" при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM – 8.
Заблуждение 2: "лучший товар"
Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт.
Основой для этого убеждения служит мысль, что "все тайное становится явным". Иными словами, если вы располагаете "фактами", вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку.
Мы называем этот подход "мышлением шиворот-навыворот". Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов.
Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала.
Что такое правда? Внутри каждого человека есть маленький черный ящик. Когда кто-то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: "Это правда" или "Это неправда".
Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге, – пытаться изменить человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно.
Так что такое правда? Правда – это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя. Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней.
Если вы такой умный, отчего же вы не богаты?
Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. "Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?"
Даже если на вашей стороне будет несколько "черных ящиков", их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение.
Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит. Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими.
Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он pможет заявить об этом миру.
Глава 3
Превосходство оборонительной позиции
Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.
Карл фон Клаузевиц
Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции.
Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника.
И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы. С теми же предсказуемыми результатами.
Математика оборонительного сражения
В "чистом поле" исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них.
Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения?
Предположим, что "красные", у которых 9 человек, сталкиваются с "синими", у которых 6 человек (то есть, у "красных" 50% преимущество). Только на этот раз "синие" занимают оборону, скажем, сидят в окопах.
Шансы попадания у "синих" те же: 1 из 3 выстрелов, и при этом выбывает один "красный" солдат.
Как изменятся шансы попадания "красных" – ведь целиться в "синих" им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9.
(Это соответствует сложности ведения "завоевательных" продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.)
После первого залпа "красные" по-прежнему превосходят "синих" числом, однако соотношение уже 7:5.
После второго залпа оно уменьшается до 5:4.
После третьего силы сравниваются – 4:4.
Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир "красных", наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет.
Сладкий вкус победы
Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны. Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной.
Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне.
Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер.
Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы. Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны.
Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидирующие позиции. Тяжело все-таки свергнуть короля с его трона.
Ivory – по мылу, Campbell – по супам, Coca-Cola – по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии.
Не будьте героем
Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, – недооценка силы оборонительной позиции.
Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента.
Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов. Western Union против всех в электронной почте.
"Героизм" – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу.
"А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну, – сказал Джордж Скотт в роли Паттона. – Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков".
В IBM нет героев. Никому не вручают медали посмертно. Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения.
Обороне благоволит сила трения
Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.
"В теории, – говорит Клаузевиц, – фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности".
В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была стать неожиданной атакой. Но после перемещения миллиона человек на позиции и недели артобстрела о какой неожиданности для союзников можно говорить?
Чем масштабнее операция, тем меньше неожиданность. Маленькая компания вполне может удивить крупную выпуском нового продукта. Но вот Ford этим уже не удивит General Motors. He позволит сила трения.
Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заставали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было предостаточно заблаговременных предупреждении. Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют эти предупреждения или попросту не придают значения усилиям конкурентов.
В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и Франции о том, что он собирается сделать. И сделал 10 лет спустя.
Атака требует времени
Атакующая сторона в военном сражении не только теряет фактор внезапности, но и время, в течение которого она готовит свои войска к наступлению. До того как обороняющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут пройти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громадную выгоду.
В день, когда союзники должны были высадиться в Нормандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее усилия, добрались только 156 115 человек. Из-за проблем с транспортировкой и поставками понадобилось несколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей, необходимых для победы.
В маркетинговых атаках проблемы с транспортировкой, как правило, не возникают. Компания может доставить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько дней.
Есть другое узкое место – коммуникации. Для того чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов покупателей, могут понадобиться месяцы или даже годы. Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.
Но, желая воспользоваться этим своим преимуществом, обороняющаяся сторона должна быть начеку, готовой к появлению угрозы с любого направления.
Глава 4
Новая эра конкуренции
Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы. История разрушила эту иллюзию.
Карл фон Клаузевиц
Самые кровожадные выражения сегодняшних газет вы найдете не на страницах о международных событиях. Они в колонках о бизнесе.
"Мы их уничтожим". "Если не убьем мы, убьют нас".
"Это битва не на жизнь, а на смерть".
Нет, это вовсе не слова одного из партизан-леваков или диктатора из партии правых. Это типичные заявления трех бизнес-лидеров, говорящих о предстоящих маркетинговых кампаниях.
Язык маркетинга был заимствован у военных. Мы запускаем маркетинговую кампанию . Кампанию-прорыв.
Мы назначаем людей на более высокие должности . В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫ рапортуем о прибылях и убытках. Иногда мы выдаем униформу .
Время от времени мы отправляемся на место , чтобы устроить смотр своим работникам. Иногда мы даже используем служебное положение в личных целях.
Мы говорим как генералы, но за этими словами нет их стратегического мышления.
Маркетинговая война – это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем.
Маркетингу как научной дисциплине нет еще и 100 лет. Он пока еще в "коротких штанишках", ему недостает теории. Военная теория является мостом над этой пропастью.
Войны заголовков
Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком.
"Пивная война", "война напитков "кола", "война гамбургеров" – вот недавние примеры журналистского милитаризма. Но ниже, под заголовками, авторы полностью игнорируют большинство элементарных военных принципов.
"Новый Xerox запихивают в офисы", – гласит один из заголовков в The New York Times. А ниже сказано: "Попытка захватить лидерство в сфере автоматизации".
Если бы Дания вторглась в Западную Германию – страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам, пресса выразила бы шок и непонимание.
Захватить лидерство?
Xerox – компания, у которой годовой объем продаж продуктов для автоматизации офисов не превышает $2 млрд, идет против IBM, которая делает на этом свыше $40 млрд?
Есть масса других примеров семантического дыма без стратегического огня.
"National Semiconductor переходит Рубикон", – слова президента компании Чарльза Э. Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро– и миникомпьютеров.
Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н. э., он делал это с целым легионом, оставив еще два позади себя. Сила Цезаря была столь устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии.
А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно успешным.
Предсказания или пропаганда?
Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.
"Я вернусь", – сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил "до конца года", его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году).
Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.
Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ "мастера пропаганды".