Вначале я не задумывался о возможности вербовки Ч. в мою Компанию. На тот момент она была начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Проработала там около 10 лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги. Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы можем набирать себе отличные кадры без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.
Впрочем, в альянсе Ч. и той Компании далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. За первый год нашего знакомства Ч. посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего кармана. Такое часто бывает, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в 100 % случаев платит их Компания.
Более того, когда Ч. попыталась внедрить полученные на моих тренингах технологии и стандарты, руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.
Где-то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла в Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена новыми перспективами. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, каким выглядит. Именно тогда я отметил, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К тому моменту я был уверен, что Ч. – хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.
Прошел еще год. Оказалось, что в новой Компании все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров – смерти подобно. Нет средств, необходимых, чтобы организовать сотрудничество с крупными аптечными сетями и обеспечить в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, каков твой объем продаж – 10 или 70 % от запланированного. До тех пор пока план не выполнен на 100 %, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу. Если вообще дают хоть какую-то прибавку.
Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился. В то время у меня не было по-настоящему интересных предложений для Ч. в самарском филиале. Вот если бы она готова была переехать в Москву – тогда я мог бы сразу предложить ей перспективную позицию на достаточно интересных условиях. А поскольку Ч. была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они есть и сейчас).
И вот когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила дружеского совета. Оказалось, в течение недели ей сделали предложение руки и сердца… сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что не хочет принимать ни одно из них. Разумеется, встал вопрос: куда теперь деться? Ведь от нее просто так не отступятся!
Услышав это, я мгновенно сделал охотничью стойку. "Хорошо, – сказал я, – давай я обдумаю ситуацию, прокручу ее в голове… А кстати, как там дела у тебя на работе?" Выяснилось, что на работе дела не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство на радостях даже пообещало Ч., что выделит средства на бонусы и рекламную поддержку. А вместо этого начались задержки с зарплатой.
"Значит так, – сказал я Ч. – Мне кажется, судьба и мироздание явно намекают, что тебе пора кардинально менять свою жизнь. Раз в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.
Правда, переезд в другой город – дело само по себе непростое. Нужно будет найти сначала жилье, потом работу. А пока работы нет – на что жить? Чем платить за квартиру? Да и найти работу в новом городе сложно, поиск может затянуться. В обычной ситуации можно все подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время… Но у тебя не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты уедешь от самарских проблем, тем лучше.
Но куда ехать? В России не так уж много городов, сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше… Однако Москва – суровая хозяйка. Даже чтобы просто снять там квартиру, нужно заплатить сразу за три месяца: за первый, последний и риелтору. Только на это потребуется 60 000–90 000 рублей.
Впрочем, у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно, за два дня, сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже на твою зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу в одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника выходишь на работу в моей Компании в Москве!"
Так все и произошло.
Глава 6 Разработка системы оплаты труда от ключевых результатов
6.1. Технология разработки сдельной системы оплаты труда
В фундаменте эффективной системы управления бизнесом лежит массовое использование сдельной оплаты труда, завязанной на достижение сотрудниками и подразделениями Компании ключевых результатов. Верно сказано:
...
"Деньги не мотивируют. Деньги контролируют".
Именно это Вам и нужно – система оплаты труда, контролирующая всех (или практически всех) сотрудников Вашей Компании. Каждый рабочий день. С утра и до вечера. Такая система, благодаря которой сотрудники постоянно стремились бы прилагать максимум усилий к тому, чтобы все лучше и лучше обеспечивать достижение ключевых результатов и целей Компании. А ведь именно от этого в наибольшей степени зависит процветание Вашего бизнеса и его доходы.
При успешном внедрении сдельной системы оплаты труда одновременно выигрывают и сотрудники и Компания, поскольку применение такой системы дает множество ощутимых преимуществ.
• Интересы сотрудника напрямую связываются с интересами Компании.
• Сотрудник заинтересован в том, чтобы проявлять инициативу на рабочем месте и брать на себя ответственность, действуя в интересах Компании.
• Сотрудник знает, по каким показателям оценивается результат его работы и насколько выполнен план, установленный Компанией.
• Уровень доходов сотрудника в значительной степени определяется результатами его собственных усилий. Сотрудник достигает максимального уровня доходов при полном выполнении задач Компании. А при перевыполнении плана его доход может стать еще больше.
• При сдельной зарплате, привязанной к планам и нормированию результатов, не сотрудник решает, сколько заработать для себя и сколько – для Компании, а Компания.
• У сотрудника есть видимая перспектива развития.
• Рост фонда заработной платы (далее – ФЗП) непосредственно связан с достижением целей Компании. Поскольку в большинстве случаев уровень сдельной зарплаты зависит от прибыли Компании либо от факторов, напрямую влияющих на прибыль, фактически увеличение ФЗП происходит за счет части дополнительно полученной прибыли.
Основные различия между системой фиксированных окладов и системой сдельной зарплаты.
1. Фиксированный оклад приходится регулярно пересматривать, чтобы определить, кому из сотрудников пора повысить зарплату. Такие решения часто принимаются под воздействием внешних обстоятельств (например, сотрудник собрался уходить).
2. Фиксированный оклад мотивирует только в момент подъема. Сдельная зарплата мотивирует постоянно: сотрудник непрерывно находится в тонусе, поскольку знает: чем больше он сделает, тем больше получит.
3. При повышении оклада нередко возникают ситуации, когда сотрудник недоволен тем, на сколько увеличили оклад. В результате происходит демотивация сотрудника при росте текущих затрат предприятия.
4. У многих сотрудников, работающих на фиксированном окладе, возникает желание найти калым на стороне, поскольку оклад так или иначе заплатят. При сдельной оплате труда сотрудник постоянно ощущает, что если он не решает поставленные Компанией задачи, то теряет в деньгах.
5. При применении единой сдельной системы оплаты труда к какой-либо категории сотрудников Компании (например, к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом конфликтов по поводу того, что кто-то заработал больше, не возникает. Все знают: больше зарабатывает тот, кто добивается лучших результатов.
6. Внедрение эффективной системы сдельной оплаты труда ведет к тому, что бизнес постоянно развивается. В том числе организуется обязательное планирование результатов работы (в цифрах), разрабатываются технологии прогнозирования прибыли и оперативного контроля (самоконтроля) результатов.7. Правильно организованная система сдельной оплаты труда позволяет существенно уменьшить административный ресурс, необходимый для управления тем или иным подразделением Компании. Сотрудники подразделения самостоятельно действуют в интересах бизнеса. Таким образом, перевод ключевых подразделений Компании на сдельную систему оплаты труда способствует резкому сокращению управленческой рутины у топ-менеджеров.
За прошедшие годы я разрабатывал и совершенствовал системы сдельной оплаты труда в десятках различных Компаний для работников самых разных профессий и специальностей. В частности, для менеджеров по продажам, а также для руководителей продаж и коммерческих директоров. А еще для монтажников и их руководителей, веб-дизайнеров и программистов, директоров по маркетингу и рекламщиков, главных бухгалтеров и исполнительных директоров. В определенный момент я понял, что при разработке любых систем оплаты труда, завязанных на ключевые результаты деятельности сотрудников и подразделений Компании, наблюдаются некоторые общие закономерности. В конечном счете мне удалось создать единую технологию разработки таких систем оплаты труда. Представляю ее Вашему вниманию.
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СДЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Цель.Разработать сдельную систему оплаты труда для заданного подразделения Компании/заданной категории сотрудников Компании (далее – Подразделение/Сотрудники). При разработке системы оплаты для Подразделения возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий Сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
Последовательность действий
1. На этапе подготовкинеобходимо:
1.1. Определить цели Компании, стоящие перед Подразделением/Сотрудниками.
1.2. Определить (выявить) результаты деятельности Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответствующие целям Компании. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля результатов.
1.3. Разработать и утвердить План достижения результатов для Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей Компании.
1.4. Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником Подразделения предполагаемый интервал доходов Сотрудников.
1.5. Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах Сотрудников; имеет смысл проверить, каков средний размер окладов, предлагаемых на рынке труда Сотрудникам, работающим в других Компаниях на аналогичных позициях, и ни в коем случае не закладывать в рассчитываемую систему оплаты оклады ниже среднерыночного!!!
1.6. Определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей Компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов.
1.7. Определить (выбрать) основную зависимость начисления заработной платы сотрудников от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения Плана.
1.8. Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.
1.9. Разработать систему расчета сдельной заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования.
1.10. Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
1.10.1. Соответствуют ли результаты расчета сдельной заработной платы планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов при выполнении Плана; при вероятном недовыполнении/перевыполнении Плана; при значительном (в два-три раза) отклонении от Плана в ту или иную сторону?
1.10.2. Насколько Сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты? Кто (что) еще может влиять на эти факторы, в том числе ущемляя интересы Сотрудников?
1.10.3. Насколько система расчета сдельной заработной платы прозрачна для Сотрудников? Могут ли они сделать расчет самостоятельно? Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы меняются планируемые доходы?
1.10.4. Насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и Компании? Появится ли у Сотрудников возможность (и не будет ли она усиливаться) манкировать служебными обязанностями, не отражающимися напрямую в системе оплаты?
1.10.5. Устойчива ли система к возможным злоупотреблениям со стороны Сотрудников?
1.10.6. Какова степень преемственности новой и предыдущей систем оплаты труда?
1.10.7. Стимулирует ли система профессиональный рост и развитие Сотрудников?
2. На этапе внедрениянеобходимо:
2.1. Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) Сотрудниками. Внести в систему согласованные коррективы и провести ее повторную проверку (см. п. 1.10).
2.2. Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и составить перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в действие.
2.3. Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета заработной платы.
2.4. Провести собрание с Сотрудниками, объявить о введении новой системы оплаты труда. Объяснить принципы работы системы и расчета заработной платы, ответить на вопросы Сотрудников. Мотивировать Сотрудников, обеспечить внутренний пиар.
2.5. Подготовить необходимые документы, включая Приказ об изменении системы оплаты труда Подразделения/Сотрудников.
2.6. Ввести систему оплаты труда в эксплуатацию.
3. На этапе эксплуатации системынеобходимо:
3.1. Постоянно держать обратную связь с начальником Подразделения и Сотрудниками, выявлять сбои, неточности и узкие места в работе системы оплаты труда, рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также следует регулярно проводить сводную проверку системы (см. п. 1.10).
3.2. Если потребуется, незамедлительно скорректировать систему оплаты труда. Если систему нужно пересмотреть на ходу, то ситуацию необходимо обсудить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовые интересы Сотрудников.
3.3. Своевременно корректировать и развивать систему оплаты труда в соответствии с изменением и развитием целей Компании. Систему оплаты труда не следует воспринимать как нечто неизменное, утвержденное раз и навсегда. Она должна эволюционировать вместе с развитием самой Компании.Ниже мы рассмотрим, какие принципы используются при разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников и подразделений Компании.
6.2. Волчья жизнь: сага о сдельной оплате труда коммерсантов
Со сдельной оплатой труда менеджеров по продажам я столкнулся, когда создал свою первую Компанию, предоставлявшую услуги доступа в Интернет. Коммерсанты этой Компании занимались прямыми продажами по известному принципу "волка ноги кормят" (ну, и телефон, конечно). Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги IP-телефонии.
"В начале было слово…" В нашем случае сначала был оклад. Однако держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы, как и большинство Компаний, начали внедрять сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.
Сначала мы ввели систему "оклад + процент от оборота сделок". Процент был одинаков для всех видов услуг, предоставлявшихся Клиентам. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, Клиента можно подключить к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения составляет несколько тысяч долларов, большая часть которых приходится на цену оборудования). А можно – к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения составляет несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. То есть в обоих случаях выгода для Компании приблизительно равна. Однако возникает парадокс: коммерсанту намного проще подключить Клиента по локальной сети, поскольку меньше входной платеж. Зато и выгоды для него от такой сделки гораздо меньше. Проанализировав ситуацию, мы установили разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.
В данном виде система оплаты труда прожила почти год, к концу которого мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на то что новые корпоративные Клиенты подключались каждый месяц, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем ожидалось. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: своей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. И я уверен: очень многие российские Компании до сих пор не выбрались из подобной могилы.