Система сдельной оплаты была довольно простой: оклад + фиксированные выплаты за каждое выполненное подключение (закрытый вызов к Клиенту). Градация по степени сложности работ не вводилась. Ведь и в коммерческих отделах одинаковое вознаграждение может выплачиваться за контракты, один из которых был заключен сразу, а другой пришлось прорабатывать в течение полугода. Неважно, сколько времени и сил потрачено на работу. Важно, что в обоих случаях результат для Компании одинаковый.
Зато было введено премирование/штрафование в зависимости от сроков выполнения заявок. Премия начислялась на основании среднего срока выполнения подключений за месяц. Штраф сотрудники получали за каждое подключение, не произведенное в установленный срок. После внедрения новой системы оплаты труда результаты постепенно стали меняться к лучшему, и весьма ощутимо. Раньше средний срок подключения составлял 7–12 дней. При максимально допустимом сроке подключения, равном пяти рабочим дням. Уже через несколько месяцев работы новой системы средний срок подключения снизился до 1,37 дня. При максимальном сроке подключения, равном 4 дням. Показательна и сводная статистика деятельности отдела (в течение всего указанного периода в службе поддержки Клиентов работали три сотрудника).
• февраль 2002 года: 59 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 10 500 рублей – 178 рублей за вызов.
• Март 2002 года: переходный период, вводится сдельная система оплаты труда.
• Апрель 2002 года: 112 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 8624 рубля – 77 рублей за вызов.
• Май 2002 года: 71 закрытый вызов к Клиентам при ФЗП отдела 5373 рубля – 76 рублей за вызов.
При этом, как и в случае с монтажниками, среднее время выполнения работы резко сократилось. А значительные задержки в обслуживании Клиентов исчезли полностью. Таким образом, дополнительное стимулирование оказалось весьма эффективным.
6.5. Системный подход: премирование системных администраторов
Задача со сдельной оплатой системных администраторов – одна из наиболее сложных. Однако ее приходится решать так или иначе, поскольку у интернет-провайдера системные администраторы фактически являются основой производственной деятельности. И при ближайшем рассмотрении становится ясно, что данная задача вполне разрешима.
По сути, каждый интернет-провайдер – небольшой завод по переработке интернет-трафика. Трафик закупается оптом и поступает по магистральным каналам. Потом он обрабатывается на серверах провайдера и доставляется Клиентам по сети передачи данных – в розничной расфасовке. Как бы ни продавал провайдер услуги своим Клиентам, сам он наверняка платит за трафик. И в полную себестоимость трафика включается также стоимость каналов, по которым трафик доставляется провайдеру. Расходы на трафик – одна из основных затратных статей бюджета провайдера. Во всяком случае таково было положение дел все 10 лет, на протяжении которых я занимался интернет-бизнесом. Именно в тот период мне и пришлось разрабатывать систему сдельной оплаты труда для наших системных администраторов.
В бюджете провайдера в те годы всегда фигурировали два самых важных показателя. Во-первых, объем трафика, полученный по магистральным каналам (за него платит провайдер). Во-вторых, объем трафика, проданный Клиентам и оплаченный ими. Эти объемы не равны друг другу! К примеру, хорошо настроенный прокси-сервер мог сэкономить за счет кэширования до 30 % магистрального трафика. Внутренний трафик сети, включая использование любых локальных сервисов, – вообще чистый выигрыш. Зато в минус идет бесплатное потребление трафика, в том числе собственное потребление офисом провайдера. А также сбои в работе сети, при которых запрос на получение информации отправляется заново, и расходование трафика на служебные нужды серверами сети. Все это ухудшает соотношение закупленного/проданного трафика. В общем случае чем более качественно настроены серверы и сервисы сети, чем меньше сбоев в работе сети и чем больше используются внутренние сервисы сети и сервисы, экономящие трафик (начиная с прокси-серверов), тем лучше будет искомое соотношение. Все перечисленные факторы полностью зависят от качества текущей работы системных администраторов.
Итак, устанавливаем минимально допустимое соотношение проданного трафика к закупленному. Например, 90 %. Все, что удалось продать сверх этого, оцениваем в деньгах (по себестоимости трафика). И направляем установленный процент от полученной суммы на премирование системных администраторов. Dixi.
6.6. Сдельная оплата труда руководителей производства
Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их "построит". С помощью кнута, пряника, дубины и такой-то матери.
Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередко выходило из строя оборудование. Часто приходилось повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика. Были проблемы и с качеством продукции.
В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.
Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.
От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.
Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.
• Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.
• Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер. Включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.
• Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. Раньше оборудование эксплуатировалось на износ. Поломки случались достаточно часто. Чаще всего сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате работа останавливалась, станок ремонтировали. По завершении ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Что резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке выполнения всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование опять сломается в самый неподходящий момент. Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты отработали свой ресурс и в любой момент могут выйти из строя. Затем их заменят, не дожидаясь остановки всей печатной машины. После того как эта работа была проделана, число инцидентов с поломкой оборудования сократилось кардинально. Знаете, сколько средств пришлось потратить? На все про все около $6000.
• Не допускать изготовления заказов, которые не будут оплачены. Производственники стали категорически отказываться от исполнения ряда заказов, которые Клиенты пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники сами начинали выжимать долги с Клиента.
• Оптимизировать закупку бумаги, красок и других материалов, необходимых для изготовления заказов. Производственникам достаточно быстро удалось не только отобрать надежных поставщиков, но и обеспечить себе выгодные цены. Каждый месяц закупки тщательно обдумывались. Что будет, к примеру, если приобрести большее количество данных расходных материалов по выгодной цене? В текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты окажутся ниже. Или все же скидка за крупный объем не настолько привлекательна? Тогда стоит закупать материал по потребности.
В результате всех усилий потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15 % от оборота. Это весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.
Резюме: сотрудничество вместо конфликта
Итак, в Вашей Компании продажи и производство – больше не враги, ведущие друг с другом священную войну. Они – союзники, чьи совместные усилия направлены на увеличение объема заказов, выполняемых на Вашем предприятии. И на рост прибыли, которую получает Ваше предприятие от производства продукции и выполнения заказов Клиентов. Большое значение для правильной концентрации усилий сотрудников имеет система сдельной оплаты труда, завязанная на достижение ключевых показателей. Такая система оплаты внедрена как в коммерческих, так и в производственных (или технических) подразделениях Вашей Компании. Благодаря эффективной системе набора кадров и их дальнейшей профессиональной подготовки Вы не испытываете проблем с необходимым для развития Вашего бизнеса привлечением новых сотрудников. Более того, значительная часть сотрудников, уже работающих в Вашей Компании, является кадровым резервом, готовым для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Вы можете задействовать этих сотрудников в реализации планов по созданию новых подразделений Компании, запуску новых направлений бизнеса или расширению географии Вашей деятельности.
Вернемся к тем проблемам, о которых мы с Вами говорили в самом начале книги. Как должно измениться положение дел в Вашем бизнесе и что может прийти на смену этим проблемам?
• Производство не справляется с уже оплаченными заказами Клиентов.Объем заказов Клиентов, которые может выполнять Ваше производство, постоянно контролируется и планируется. Вы в каждый момент времени в курсе, какой объем заказов можете выполнить в ближайшие дни, какой – до конца месяца. И что выполнение объема заказов сверх этого нужно планировать уже на последующие месяцы. Коммерсанты знают: их задача – продать лишь то, что может исполнить Ваше производство. Причем с максимальной совокупной маржой. Они никогда не продают с условием немедленного исполнения больший объем заказов, чем тот, который действительно может быть выполнен оперативно с учетом имеющейся загрузки производства. Если очередь заказов становится слишком длинной, руководство Компании без колебаний проводит плановое повышение цен. В итоге у Вас может быть очередь заказов на несколько месяцев вперед при более высоких ценах, чем у конкурентов. В то же время Ваши конкуренты и при более низких ценах не могут обеспечить приемлемую загрузку своего производства.
• Сроки исполнения заказов не выдерживают никакой критики.
Четкий контроль за сроками исполнения заказов и надежное выполнение изначально согласованных сроков – Ваше конкурентное преимущество. Чистое время на исполнение каждого из заказов сравнимо со временем исполнения аналогичных заказов у наиболее эффективных Ваших конкурентов. Либо существенно ниже, чем у конкурентов, за счет более четкой организации взаимодействия продаж и производства, а также отлаженного процесса обработки заказов.Ключевым документом, на основе которого строится взаимодействие продаж и производства, является график исполнения заказов. Коммерсанты уверены (и имеют для этого все основания!), что все заказы будут исполнены именно в те сроки, которые обозначены для этих заказов в графике. С другой стороны, график показывает коммерсантам степень загруженности производства – на каждый день в ближайшие несколько месяцев. Коммерсанты четко следуют правилам постановки заказов в график. Они знают, при каких условиях заказ можно добавить в график в данные дни и при каких – нельзя. В случае значительного превышения объема заказов над возможностями производства вопрос решается ценой. В результате часть Клиентов заплатит по повышенной цене, часть откажется от заказов. Но все принятые к исполнению заказы будут исполнены в заранее оговоренный срок.
• Перегруженное оборудование регулярно выходит из строя. Причем в большинстве случаев – в самый неподходящий момент.Руководители производства, мотивируемые бонусами от чистой наценки по заказам, оплаченным и исполненным за отчетный месяц, за вычетом всех производственных затрат в данном месяце, постоянно думают, как увеличить эту дельту и свои бонусы. В числе прочего они по графику обеспечивают регулярный профилактический контроль оборудования. Как своими силами, так и с привлечением высококвалифицированных специалистов со стороны. При этом особое внимание уделяется состоянию частей и деталей оборудования, наиболее подверженных износу. При необходимости происходит упреждающая замена этих частей и деталей. Это резко снижает вероятность выхода из строя оборудования в период интенсивной загрузки при исполнении большого количества заказов.
• Многие заказы даже не начинают исполняться, а потом оказывается, что производство их "потеряло".Ни один заказ не принимается к исполнению без оформления соответствующих документов за подписью уполномоченных сотрудников производства (о том, что заказ принят ими к исполнению, поставлен в график и находится на контроле). Эффективно осуществляется централизованный контроль исполнения всех заказов со стороны выделенных для этого сотрудников – администраторов производства(фактически они могут исполнять роль менеджеров проектов). Необходима соответствующая полезная бюрократия, на основе которой строится взаимодействие всех подразделений Компании при исполнении заказов. Также эффективно, если договоры с Клиентами по ключевым (либо по всем) заказам просто не подписываются директором без согласовательной подписи уполномоченного сотрудника производства. Кроме этого, необходим регулярный административный контроль исполнения заказов в соответствии с графиком исполнения заказов: ежедневный, еженедельный и ежемесячный. Это обеспечит, чтобы должным образом принятые к исполнению заказы не остались без внимания. И были исполнены в срок. Если же возникают серьезные внешние или внутренние обстоятельства, ставящие под угрозу исполнение заказов, об этой ситуации немедленно сообщается высшему руководству Компании. При необходимости все ресурсы Компании могут быть экстренно задействованы, чтобы с наименьшими потерями выйти из данной ситуации.
• Коммерсанты и производственники (или технари) ведут друг с другом священную войну. Претензии, обвинения, конфликты, ругань, разборки… Коммерсанты обвиняют во всех бедах технарей, технари – коммерсантов. А срывов контрактов и обязательств перед Клиентами все больше и больше!
Между коммерсантами и производственниками – практически полное единство интересов. Особенно укрепляют такое единство бонусы от ключевых результатов, составляющие значительную часть дохода как коммерсантов, так и производственников. С другой стороны, четко выстроенное административное взаимодействие отделов на основе полезной бюрократииустраняет причины для взаимного непонимания, споров и распрей. Напротив, многие вопросы с Клиентами коммерсанты и производственники решают совместно.Основное ограничение в работе коммерсантов – они могут продавать лишь то, что производство в состоянии исполнить. Поэтому коммерсанты склонны к тому, чтобы лоббировать планы по расширению производства и дополнительные инвестиции в развитие производства. В этом случае коммерсанты – лучшие (и весьма влиятельные) союзники производственников!
• На многих предприятиях такие священные войны могут идти много лет. И чем дольше идет война – тем хуже ситуация с исполнением заказов и удовлетворенностью Клиентов.Прекрасно, если такие войны идут много лет не у Вас, а у Ваших конкурентов. У Вас же при правильной организации взаимодействия продаж и производства священная войнадолжна прекратиться (если до этого она велась) и никогда не возобновляться вновь. И пусть все силы, время и нервы, которые больше не расходуются на священную войну, пойдут на укрепление отношений с Клиентами и развитие Вашего бизнеса!
• Производство простаивает из-за отсутствия комплектующих. Часто выполнение крупных и выгодных заказов простаивает из-за копеечных запчастей или материалов. Которые, к сожалению, нужно заказывать заранее и доставку которых приходится ждать довольно долго. Потом – очередной аврал… Если не окажется, что теперь не хватает других комплектующих.Руководством Вашей Компании поставлены амбициозные цели по оптимизации сроков исполнения заказов. Идет постоянный контроль и анализ реальных сроков исполнения заказов, а также причин сбоев и задержек в реализации заказов. За многие месяцы такого анализа становятся видны все узкие места, которые могут быть причиной задержек с заказами и простоя производства. Если все дело в комплектующих – Вы планируете упреждающую закупку необходимых материалов, требуемые для этого финансовые ресурсы и место на складе. Месяц за месяцем, а затем год за годом Вы постоянно совершенствуете работу производства. Шаг за шагом Вы находите и устраняете очередные узкие места и возможные причины внеплановых задержек и отсрочек при исполнении заказов. Вы знаете: во многих случаях время более важно и ценно, чем даже деньги!