Также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение Клиента не выполнялось медленнее, чем за пять рабочих дней. Поэтому, если продолжительность подключения по факту составляла более пяти рабочих дней, за каждый день сверхнормативной задержки на монтажников накладывался ощутимый штраф.
С другой стороны, нам не удалось бы эффективно стимулировать монтажников как можно быстрее выполнять работы, если бы мы сами являлись основной причиной задержек. Поэтому был тщательно проанализирован процесс взаимодействия отдела продаж и техотдела при подключении новых Клиентов. В итоге вся последовательность действий при проведении этих работ была радикально изменена. Мы поняли, что можем максимально сократить интервал времени от оплаты, перечисленной Клиентом, до его подключения к нашей сети лишь в том случае, если на момент оплаты все будет готово к подключению. Значит, как можно больше подготовительных этапов должны быть вынесены на предыдущие стадии работы с Клиентом. Прежде всего речь идет о предварительном анализе технической возможности подключения. Раньше нашим самым дефицитным ресурсом было время технических специалистов. И мы старались не отвлекать их от непосредственного выполнения подключений и текущего обслуживания сети. Как следствие, при заключении договора с Клиентом мы почти никогда не были уверены в том, что сможем подключить его к нашей сети.
Если же мы ставим во главу угла максимальную скорость подключения Клиентов, необходимо сначала проанализировать техническую возможность, а уж потом вести переговоры о деньгах. Конечно, при этом возникает риск, что значительная часть времени и сил технических специалистов будет потрачена зря. Ведь многие Клиенты, для которых мы проверим наличие технической возможности, могут так и не согласиться оплатить подключение к нашей сети. Зато мы существенно сэкономим время и силы на тех Клиентах, для подключения которых техническая возможность полностью отсутствует. Мы не будем продавать им то, что потом не сможем обеспечить. Или сразу перейдем к рассмотрению альтернативной возможности подключения по выделенной линии ГТС.
Самое приятное, что мы получим возможность цивилизованно решать вопросы с теми Клиентами, подключить которых к нашей сети можно, но лишь нетривиальными методами, в том числе требующими ощутимых дополнительных затрат. После анализа технической возможности специалисты техотдела предоставят нам резюме ситуации, включающее ориентировочную стоимость прямых затрат на подключение и рекомендуемую сумму, которую мы должны выставить Клиенту в качестве оплаты за подключение. Затем мы в деталях расскажем Клиенту, с какими трудностями придется столкнуться при его подключении к сети. И озвучим сумму, в которую ему обойдется подключение при данных обстоятельствах. Дальше все очень просто. Если Клиента устраивает эта сумма, мы точно сможем подключить его к сети и при этом не останемся в убытке. Если же он не готов столько заплатить, значит, придется подождать. Либо позже он созреет и заплатит требуемую сумму, либо через какое-то время мы установим новые базовые станции сети. Возможно, тогда мы будем в состоянии обеспечить необходимую для подключения этого Клиента прямую видимость без дополнительных затрат.
Помимо этого, постоянным источником задержек при подключении Клиентов являлись сбои во взаимодействии отделов, во многом порождавшиеся размытыми границами ответственности и недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить. Также нередки были ситуации, когда вопросы, связанные с подключением Клиентов, согласовывались на уровне устных договоренностей. После чего эти договоренности не выполнялись своевременно, а то и просто забывались.
Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает при подключении Клиентов, был разработан специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс. Для каждого этапа было четко обозначено, что делается на нем, какой результат должен быть обеспечен, каким документом объективно подтверждается наличие результата и какой конкретно сотрудник какого отдела за это отвечает.
...
Исх. № ____________________
от "___" ___________ 200__ г.
Порядок взаимодействия отделов и документооборота при подключении Клиентов к Интернету (радио, локалка, выделенка)
г. ____________ от ____________ 200___ г.
1-й этап: коммерческий
На данном этапе коммерсант предварительно согласовывает с Клиентом условия обслуживания: перечень и объем предоставляемых услуг, порядок расчетов, в том числе за текущее обслуживание.
Для получения необходимого объема информации коммерсант привлекает следующих специалистов: по техническим условиям – главного инженера (Ф. И. О.) и начальника NOC (Ф. И. О.); по коммерческим условиям – начальника коммерческого отдела (Ф. И. О.) и коммерческого директора Бакшта К. А.
Коммерсант сообщает Клиенту о необходимости проведения технической экспертизы, в том числе договаривается о доступе в случае необходимости инженера технического отдела в технические помещения абонента, на технический этаж, на крышу здания на время проведения технической экспертизы либо тестового включения.
Результат: предоставление потенциальному Клиенту информации в соответствии с первоначальным техническим заданием, а также информации о дальнейшем взаимодействии в процессе подключения.
Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.
2-й этап: техническая экспертиза
Производится после согласования предварительных условий на 1-м этапе и является необходимым условием для последующего заключения Договора.
Задача на проведение технической экспертизы оформляется сотрудниками Компании, ведущими Клиента, в "Журнале работ технического отдела". Заводится карточка Клиента.
Техническая экспертиза осуществляется еженедельно по вторникам и четвергам на основании заявок в "Журнале работ технического отдела". Проведение срочных экспертиз согласуется с техническим директором (Ф. И. О.).
Результаты проведения технической экспертизы заносятся ответственным сотрудником технического отдела (начальник NOC – Ф. И. О.) в "Журнал работ технического отдела". Гарантированный срок проведения технической экспертизы ____________ дней.
При отсутствии технической возможности вопрос о возможности и необходимости развития сети выносится на контроль совещания технического отдела.
На основании технической экспертизы начальник NOC (Ф. И. О.) производит расчет сметы планируемых затрат на подключение с перечислением необходимого оборудования для монтажа (в случае нестандартности монтажа смета составляется более подробно). Смета является основанием для корректировки коммерческих условий, предварительно согласованных с Клиентом.
Результат: заполненная сотрудниками технического отдела заявка с указанием возможности подключения и стоимости работ.
Ответственный: начальник NOC (Ф. И. О.).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.
3-й этап: оформление и подписание договора
На данном этапе сотрудник Компании, ведущий Клиента, оформляет договор, доводит до сведения абонента его обязанности по оплате подключения и дальнейших текущих платежей (абонплата, сроки, условия отключения).
В случае нестандартности коммерческих условий обязательно согласование параметров договора с начальником коммерческого отдела (Ф. И. О.) и Бакштом К. А.
В случае если Клиент не согласен с какими-то пунктами стандартного договора, сотрудник Компании, ведущий Клиента, согласует данные расхождения с привлечением юриста Компании (Ф. И. О.).
Подписание договора производится директором Компании (Ф. И. О.) и техническим директором (Ф. И. О.) только при наличии положительного заключения в акте технической экспертизы.
Результат: должным образом оформленный и подписанный обеими сторонами договор.
Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.
4-й этап: монтаж оборудования и подключение Клиента
Подключение производится только после поступления денег и при наличии подписанного со стороны Клиента договора (иное согласовывается с техническим директором – Ф. И. О.). При этом сотрудник, ведущий Клиента, делает запись в "Журнале работ технического отдела" (в карточке Клиента) о необходимости проведения монтажа.
Сотрудник, ведущий Клиента, в случае необходимости обеспечивает согласование проведения монтажных работ (письменное разрешение) с владельцами зданий, хозяевами помещений. В случае необходимости размещения оборудования вне помещения Клиента также согласуются места и условия размещения (в том числе заключаются договоры аренды).
Ответственный сотрудник технического отдела (руководитель монтажных бригад – Ф. И. О.) планирует день и время монтажа в соответствии с загруженностью монтажных бригад и приоритетностью монтажа, сообщает о необходимости заказа специфического оборудования главному инженеру (Ф. И. О.).
Предварительные дата и время монтажа сообщаются сотруднику, ведущему Клиента, для согласования с Клиентом. При необходимости возможно временное подключение по модему.
Подключение и настройка производятся монтажными бригадами с привлечением службы технической поддержки.
Гарантированный срок подключения:
_____ дней локалка, ______ дней радио, ______ дней выделенка, _____ дней спутник.
Подписание с Клиентом акта выполненных работ производится специалистами монтажных бригад или службой технической поддержки по результатам проведения работ. Акты передаются в абонентский отдел.
Результат: подключение Клиента к сети "Руснет/Интернет", настройка соединения, подписание акта выполненных работ.
Ответственный: начальник NOC (Ф. И. О.).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.
5-й этап: включение абонента
Включение абонента и принятие на текущее обслуживание (заведен в сервере статистики, ежемесячно получает отчетные документы) производится специалистами абонентского отдела при наличии подписанного договора, оплаты за подключение, акта выполненных работ по подключению с IP-адресом абонента.
Результат: постановка подключенного абонента на текущее обслуживание абонентским отделом.
Ответственный: начальник абонентского отдела (Ф. И. О.).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.
Директор "Руснет" ________________ /Ф. И. О./
Уже на следующий месяц после внедрения в эксплуатацию этого стандарта средняя скорость подключения Клиентов к нашей сети по радиоканалу составила 4,2 рабочего дня. Затем из месяца в месяц средняя скорость варьировалась от двух до трех с небольшим рабочих дней, никогда не превышая четырех дней. С этого момента мы могли обеспечивать Клиентам высокоскоростные подключения к Интернету действительно оперативно. Многих Клиентов удавалось подключить к сети по радиоканалам в течение суток после поступления денег на наш расчетный счет. Некоторые сами просили, чтобы мы подключили их как можно быстрее. Другие еще не успевали ни о чем попросить, как уже были подключены.
Итак, я рассказал Вам о некоторых ключевых моментах из истории взаимоотношений коммерческого и технического отделов Компании "Руснет". Вначале Клиентов было мало, проблем, связанных с их обслуживанием, – еще меньше. Оба отдела вместе боролись за выживание Компании, поскольку основными препятствиями были острейшая нехватка денег и крайняя ограниченность магистральных каналов. С развитием бизнеса и ростом числа Клиентов, подключенных к нашей сети, множились и проблемы с обслуживанием Клиентов. Вспыхнула священная война коммерсантов и технарей, пламя которой разгоралось на протяжении нескольких лет. Эта война привела к жесточайшему личному конфликту между руководителями отделов и глубокой неприязни между их сотрудниками. Чем дальше, тем хуже обслуживались Клиенты.
В последние полтора года войны каждое новое подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу в среднем занимало несколько месяцев.
Этот конфликт мог разрушить Компанию изнутри. К счастью, у нас хватило сил и решимости, чтобы найти выход из положения. В следующие полтора года были сделаны три ключевых шага, благодаря которым мы сошли с порочного пути и в корне изменили ситуацию с обслуживанием Клиентов.
• Тотальная реорганизация структуры техотдела позволила поставить на поток выращивание новых технических специалистов и повышение квалификации имеющихся сотрудников, а также в 2,5–3 раза повысить производительность их труда.
• Проведение VIP-программы, включающей в себя на 100 % объективный анализ качества обслуживания Клиентов, позволило выявить все узкие места в нашей сети. Использовав эту информацию, мы постепенно устранили все выявленные недочеты. В процессе выполнения данных работ нам потребовалось закупить немало дорогостоящего оборудования, организовать ряд дополнительных оптоволоконных магистральных каналов и установить несколько новых базовых станций. Результатом стал выход нашей сети на принципиально иной уровень надежности и качества. Да и прямые коммерческие результаты, полученные в ходе проведения VIP-программы, оказались выдающимися.
• Мы поставили перед Компанией новую стратегическую цель – снизить сроки подключения Клиентов к нашей сети. Решение этой задачи потребовало от нас многих согласованных действий, затянувшихся более чем на год. Однако в конце концов поставленная цель была достигнута. С того момента средняя скорость подключения нового Клиента по радиоканалу к сети "Руснет" составляет от двух до четырех рабочих дней. При этом значительная часть Клиентов подключается к нашей сети в течение суток с момента оплаты. То есть настолько оперативно, насколько это вообще возможно.Надеюсь, моя история будет для Вас не только интересной, но и полезной. И поможет Вам предпринять шаги, направленные на улучшение взаимодействия подразделений Вашей Компании и повышение качества обслуживания Клиентов.
Глава 2 Продажи и переговоры
Вы можете вкладывать много сил и средств в развитие своего производства. Либо в расширение мощностей Вашей Компании, позволяющих оказывать больший объем услуг или выполнять больше проектов под ключ. Однако произвести товар недостаточно. Нужно уметь его продать, причем продать с прибылью. И вот тут, особенно у матерых производственников, выходит на свет божий немало предрассудков и заблуждений. Что сильно затрудняет успешную продажу товаров и услуг. В результате – производственные мощности простаивают, финансовое положение Компании слабое и неустойчивое. В худшем случае – предприятие регулярно приносит убытки. Так и до краха бизнеса и распродажи предприятия с молотка недалеко! В чем же причина и что делать?
2.1. У нас лучший товар, почему же его не покупают?
Многие производственники считают: если производить самый качественный товар, проблем с продажами не будет. На самом деле принципы формирования потребительского спроса значительно сложнее.
...
ПРИМЕР
Какой мотоцикл технически более совершенен и надежен? "Харлей-Дэвидсон"? Или какая-нибудь из последних моделей "Хонды" потребительского класса? В целом, конечно, "Хонда". Подножка "Хонды" состоит из двух деталей, "Харлея-Дэвидсона" – из 17 (!). По экономичности "Хонда" также обгоняет "Харлей". Во много раз. А уж про цену и говорить нечего. Новая "Хонда" может стоить несколько тысяч долларов. А новый "Харлей" – около пятидесяти штук баксов.
Какой логический вывод можно сделать из вышеизложенного? Простой: продажи "Харлеев" давно должны были сократиться до нуля. И что же, соответствует такой вывод действительности или нет?
В реальности взаимосвязь качества с продажами такова: если качество ниже определенного уровня, это явно негативно сказывается на продажах. Дальше идет некоторый средний уровень качества, который для данных товаров или услуг считается нормальным и ожидается потребителями по умолчанию. Качество выше этого уровня может усилить продажи. Но только в рамках целого комплекса мероприятий.
Простыми словами, Ваш товар может быть объективно более качественным, чем у конкурентов. Однако что если сам потребитель этого не чувствует и это не подчеркивается в Вашей рекламе? Тогда повышенное качество не будет иметь для продаж никакого значения.
А в некоторых случаях более высокое качество даже может оказать резко отрицательное воздействие на продажи.
...
ПРИМЕР 1
Мои знакомые разработали лампу дневного света. Нового типа (на тот момент, а дело было 20 лет назад). Она не требует для включения стартера. Потребляет значительно меньше электроэнергии, чем обычная лампа дневного света. Но главное – она значительно надежнее и может работать в пять-десять раз дольше.
Изобретатели зарегистрировали патент на свое изобретение в США. И вступили в переговоры с крупнейшими американскими производителями электротоваров по вопросу приобретения прав на использование патента.
Довольно скоро выяснилось, что крупнейшие производители электротехнических товаров не заинтересованы в применении новой технологии. Более того: при необходимости они готовы блокировать саму возможность использования данного патента. С помощью юридических претензий и преследования в суде. Если потребуется, они готовы проплачивать дорогостоящим юристам осуществление такой блокады на протяжении десятков лет. Причина проста: если сегодня начать делать лампочки, которые будут перегорать в пять-десять раз реже, завтра заводы по производству лампочек просто обанкротятся.
...
ПРИМЕР 2
Не секрет, что детские игрушки сознательно делают не очень прочными. Чтобы родители чаще покупали новые, после того как дети разломают предыдущие.
2.2. Новейший товар и новые продвинутые технологии
Отдельная беда, когда товар самый лучший(в том числе по качеству), потому что он новый. Производитель разработал какую-то новую технологию. Крутую и суперполезную. Сделал на ее основе новый товар. И думает, что потребители сразу кинутся на новенькое. И все расхватают.
На самом деле для большинства потребителей какие-то революционные новшества в товаре – сдерживающий фактор, который отрицательно сказывается на продажах этого товара. В мозгу у человека одинцентр удовольствия. И 18центров опасности.
Это – следствие эволюции и законов естественного отбора. Успешнее выживают более тревожные особи.