Относитесь к каждому сотруднику как к источнику творческого вклада, очерчивая границы его деятельности, прокладывайте наилучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добиваясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного курса действий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: "Ленивый не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценно".
3.3. ДОВЕДЕНИЕ РЕШЕНИЙ ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ И ФОРМУЛИРОВКА ИМ ЗАДАНИЙ
3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.
В своей повседневной деятельности люди руководствуются самыми разными интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временными, осознанными и стихийными, преследовать единые или противоречащие друг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящаяся в вашем подчинений, представляет собой группу людей, искуственно созданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самых различных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим факторам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся группа в целом от других групп. Особенность такой структурной единицы заключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, групповые и индивидуальные потребности и интересы, формируются общие для большинства ее членов цели, нормы и правила поведения. Задача состоит в том, чтобы максимально использовать все эти факторы при формировании группы, преследующей общую цель, воспитать у каждого работника чувства общности с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позволит добиться наибольшей эффективности работы от всей группы. При этом необходимо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при условии большего разнообразия и вместе с тем большего пересечения выполняемых ею задач. Надо добиваться того, чтобы у каждого исполнителя были определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда создается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматривает себя как часть группы. Передавая часть своих полномочий, нацеливайте подчиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а следовательно, и от жизни, - Развивайте отношения сотрудничества и взаимопомощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все более широкого применения принципов демократии и нравственности. "Не заботься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои". Пресекайте проявление эгоистических настроений, стремления побольше "урвать" от коллектива и общества, всякие действия, направленные на сокрытие резервов производительности труда, "приписки" невыполненных работ и т. д. При наличии таких настроений, а также если доминируют узкогрупповые цели, это свидетельствует о негативной сплоченности группы. Роль руководителя состоит в том, чтобы переориентировать направленность групп на позитивную сплоченность, когда цели группы являются целями общества.
3.3.2. Передача части полномочий для повышения взаимной заинтересованности подчиненных.
Добивайтесь от подчиненных, чтобы они вносили свой максимальный вклад в общие результаты, усиливая их заинтересованность в создании сплоченного коллектива, направляя их на выполнение заданий так, как вы этого хотите, предупреждая в то же время психологическую напряженность, раздражение, давая поручения и выдвигая на руководящую, ответственную работу способных, инициативных работников, поддерживая их и создавая условия роста, самосовершенствования. Передавая часть своих полномочий, стремитесь создать дружный, работоспособный и целеустремленный коллектив, одним из условий формирования и деятельности которого является характер выполнения работы подчиненным, соответствующий вашим целям. Создать условия для этого не так просто, и обусловлено это тем, что каждый работник в своей сфере деятельности, в своей работе выступает высшим авторитетом и сам принимает окончательное для себя решение - выполнять ли данную работу наиболее рациональным способом или же "протянуть" ее. С помощью разумного, рационального подхода вы можете сплотить разные части группы в единое целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих полномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизводительной. Группа сделает вас своим руководителем, когда каждый член группы уступит вам свое право распоряжаться собой, своим временем, своими действиями. Если вы будете ориентироваться лишь на власть, предоставляемую в пределах вашей должности и полномочий, то изучите действенность группы всесторонне. В случае необходимости применения власти используйте ее через своих помощников незамедлительно и справедливо, показав, что вы стремитесь лишь к улучшению результатов и надеетесь на поддержку в выполнении конкретных задач и что других обязательств ни они к вам, ни вы к ним не имеете. Развивайте творческую активность в группе при улучшения условий труда. Не пытайтесь передавать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются в силу занимаемой ими должности или положения. Согласно принципам и методам управления, базирующимся на законах и закономерностях развития и управления общественным производством, организационное воздействие выступает в виде различного рода административных актов - положений, постановлений, уставов, должностных инструкций, разъяснений и дополнений, закрепляющих на определенный срок место и роль определенной службы или должностного лица в общей иерархической системе управления. Ее юридический статус вытекает из правовых норм, установленных Конституцией и иными законодательными актами и определяет (регулирует) права и обязанности работника, его служебные отношения с другими подразделениями или службами и т. п. В связи с этим необходимо осуществлять и расстановку кадров, четкое распределение обязанностей и определение прав, ответственности работника. То есть определенные полномочия, закрепляясь в соответствующих положениях и должностных инструкциях, передаются работнику на основании занимаемой им должности или положения. Это следует учитывать и создавать условия и возможности использования каждым членом вашего коллектива всех установленных ему прав, а. также исходить из того, что все ваши подчиненные имеют право на справедливое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководства. Вы же, в свою очередь, вправе рассчитывать на лояльность тех, кому передали часть своих полномочий. Если вы добьетесь соблюдения этих условий, то в результате будете иметь сильную группу, объединенную единым стремлением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваших планов, для развития как всей группы, так и каждого его члена. "Что сломанный зуб и расслабленная нога, то надежда на ненадежного человека в день бедствия".
3.3.3. Выбор своих помощников с учетом мнения группы.
Роль руководителя состоит и в том, чтобы создавать условия, при которых человек не только работал бы, производя материальные или духовные ценности, но и утверждал бы себя в жизни, в коллективе как личность. Важным для этого является умение создать нормальную психологическую атмосферу взаимоотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощников для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива, определить их место и роль в жизни коллектива, воспитательное воздействие на него, меру инициативности и ответственности их за себя и за положение дел в коллективе, участие в его становлении, утверждении и развитии. Это весьма важно для сплочения коллектива, поскольку выбор своих помощников с учетом мнения группы воздействует на психику и настроение, воспитание рядовых членов коллектива, способствуя повышению производительности и эффективности их труда. В первичном коллективе, состоящем часто из 10-20 человек, развиваются довольно устойчивые межличностные контакты, формируются социально-психологические группы. Исходя из этого, наряду с деловыми характеристиками предполагаемого вами помощника, руководствуйтесь не личными соображениями и настроением, а тем, как его воспринимает группа или большая часть коллектива ваших сотрудников. При выборе исходите из критериев, при которых вся группа признала бы его своим лидером. Учитывая и используя это, вы завоюете расположение всей группы, а также сможете использовать влияние на коллектив такого руководителя, направляя и мобилизуя усилия на выполнение поставленных задач, поскольку именно на этом этапе у коллектива непосредственно возникает тот эффект кооперации труда, который ученые отмечают как эффект "новой производительной силы". Добивайтесь устойчивых личных контактов с лидерами возникающих неформальных групп, направляйте их деятельность в соответствии с направленностью и задачами, стоящими перед всем коллективом. "В уши глупого не говори, потому что он презрит разумные слова твои". Дайте своим помощникам право действовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему определенные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Вы должны предоставить ему право получать и оценивать результаты деятельности подчиненных, обобщать и представлять на ваше рассмотрение итоги работы. При этом, используя полученные полномочия, целесообразно не ограничивать усилия, а развивать инициативу, стремиться к решению вопросов по собственному усмотрению для достижения требуемых результатов. Нельзя считать завершенной, а поэтому и эффективной передачу части своих полномочий другому лицу до тех пор, пока это не станет гласностью для всех заинтересованных яиц. Передавая подчиненным часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы. В свою очередь подчиненный, которому вы передали полномочия, становится лидером более мелкой группы. При этом необходимо его всячески поддерживать, чтобы он мог утвердиться в этом положении, поскольку передача полномочий сопровождается также передачей определенной части доверия. Широко информируйте коллектив о назначении и передаче работнику части полномочий, руководствуясь двумя соображениями, а именно: а) назначенный вами помощник в глазах подчиненных является полноправным представителем определенной власти; следует убедить исполнителей в реальности ее применения; б) у помощника повысится ответственность за сохранение вашего авторитета и стиля вашего руководства. Любой проступок подчиненного перед вашим помощником должен рассматриваться как проступок перед вами. Ограничивайте субъективность оценки сотрудниками своего труда и труда коллег. Определяйте реальность вклада работника в общий трудовой процесс.
3.3.4. Распределение работы между подчиненными.
Распределяйте работу равномерно и справедливо, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными. На достижения и результаты работы вверенного вам коллектива большое влияние оказывает удовлетворенность работника своим положением, трудом и взаимоотношениями в коллективе. Руководитель призван помнить об этом, направлять и поддерживать оптимальный психологический климат, сглаживать или предотвращать различные психологические отклонения, напряженность, раздражение, оказывающие влияние на каждого из его сотрудников и влияющие на результаты труда. Важным элементом воздействия при этом является правильное, внимательное и справедливое распределение работы или отдельных элементов общего задания среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешном и действенном выполнении. При равной квалификации подчиненных старайтесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждайте захват более сильным лучшей работы. "Тот, который бесконечно расширяет дом свой, получит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем". Руководитель должен уметь обеспечить выполнение работы подчиненными, он должен уметь управлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен быть готов к введению новшеств и осуществлению изменений. "Нерадивый в работе своей - брат расточителю". Проблема заключается в том, что руководитель первичного трудового коллектива должен научиться правильно распределять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него освободится время для творческой работы и своего квалификационного роста. "Ленивец зимою не пашет; поищет летом - и нет ничего". Руководитель призван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручения кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, руководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил свою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять внешние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, распорядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванные спецификой действия человеческого фактора вообще - личными устремлениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношением к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми как само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.