Хотя руководитель собрания по КВЦ отвечает за обеспечение качества обязательств, выбирать их должны непосредственно сами участники. Невозможно переоценить важность этого нюанса. Если просто отдать указания команде, она мало чему научится. Но если ее члены будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения КВЦ, они многое узнают о реализации, равно как и вы.
Возможно, в вашем представлении позволять членам команды самим выдвигать свои обязательства парадоксально, особенно если вы прекрасно понимаете, что должно быть сделано, и если ваша команда привыкла получать от вас распоряжения. Однако будет лучше для всех, если каждый член команды сможет лично отвечать за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важные последствия, но самое главное, чтобы в конечном счете эти обязательства принадлежали им, а не вам.
Черное и серое
Наконец, собрание по КВЦ не позволяет вашим критически важным целям увязнуть в рутине. Ниже приведено расписание на типичную неделю. Черные клетки символизируют обязательства собрания по КВЦ, а серые – вихрь неотложных дел. Этот простой рисунок идеально отражает баланс времени и усилий, вложенных в реализацию.
Когда мы внедряем в процесс работы дисциплину № 4, некоторые руководители ошибочно изображают неделю, закрашенную преимущественно черным, подразумевая, что обязательства должны доминировать в течение недели. В действительности так бывает редко. Основные усилия все равно будут направлены на работу с неотложными приоритетами; как и должно быть. Однако главная задача "четырех дисциплин исполнения" – гарантия того, чтобы акцент на черное, т. е. ваши инвестиции, помимо ежедневных хлопот и забот никогда не смещался с КВЦ.
Что произойдет, если вы вычеркнете из расписания одну из черных клеток? Останется ли это время свободным?
Вспомните последний раз, когда вы с облегчением узнавали об отмене собрания, высвобождавшей час в вашем графике. И как долго вы могли порадоваться возможности свободно вздохнуть, перед тем как этот час заполнялся еще тремя встречами и пятью срочными заданиями? Если говорить о диаграмме, то как скоро вихрь неотложных дел поглотит ваше свободное время, окрашивая его в серый цвет?
Когда мы задаем этот же вопрос на своих семинарах, все руководители без колебаний отвечают: "Незамедлительно!" Серое не желает мириться с черным в вашем рабочем графике. Другими словами, вихрь неотложных дел поглощает любой момент времени и любую толику усилий, какие только сможет. Закон Паркинсона гласит: "Работа увеличивается в объеме, заполняя все время, отведенное на ее выполнение". И нигде этот принцип увеличения объема работы и затрат времени и усилий не получает такого подтверждения, как в случае с вихрем неотложных дел. Реализация во имя достижения КВЦ предполагает включение черного в серое, чего бы это ни стоило.
А теперь представьте себе диаграмму, отражающую совместные усилия всей команды, а не только вас одного. В новом контексте черное символизирует энергию каждого ее члена, еженедельно выполняющего взятые на себя обязательства. Это целенаправленная энергия, порождающая результаты. Если вы придерживаетесь графика отчетности неделя за неделей, ваша команда высвобождает сфокусированную энергию и направляет ее на опережающие показатели, оказывающие прямое влияние на достижение КВЦ.
Такой еженедельный порядок заметно сказывается на моральном состоянии команды. Вспомните последнюю неделю, полностью закрашенную серым, и долгие часы, заполненные бесконечным кризисом, связанным с рутинными делами. Хуже всего гнетущее ощущение того, что, невзирая на изматывающую работу, вы, по сути, ничего не сделали.
Если полностью серые недели войдут у вас в привычку, вы начнете чувствовать, как жизнь покидает вас как руководителя. Хуже того, вы увидите, как то же чувство сказывается на качестве работы и энтузиазме команды.
Собрания по КВЦ – противоядие для полностью серых недель. Если вы возьмете проведение собраний по КВЦ за правило – когда и вы сами, и команда будете принудительно вкраплять черное в серое каждую неделю, – вы не только начнете уверенно приближаться к поставленной цели, но и ощутите, что решающий голос за вами, а не за вихрем неотложных дел.
Собрания по КВЦ и вовлеченность
Марк Макчесни, старший брат одного из авторов, в детстве мечтал только об одном: заниматься дизайном автомобилей. Марк упорно трудился ради достижения своей мечты и в конце концов устроился на работу в одну из трех крупнейших компаний-автопроизводителей в США. Почти все дизайнеры в команде Марка попали в нее по велению своей мечты, благодаря которой они теперь занимаются тем, к чему стремились больше всего на свете: дизайном автомобилей.
Можно было бы подумать, что уровень вовлеченности в такой команде должен просто зашкаливать. Но вот что самое удивительное: дизайнерский отдел отличался самыми низкими показателями вовлеченности среди всех других отделов гигантской компании. Совершенно верно, люди, занимающиеся любимым делом, показывали самые низкие результаты. Как же так получилось?
В своей книге "Три признака унылой работы"[25 - Ленсиони П. Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных). – М.: Альпина Паблишер, 2010.] (The Three Signs of a Miserable Job) Патрик Ленсиони блестяще описывает три причины, заставляющие людей терять удовольствие от работы.
1. Анонимность: им кажется, что руководство их не знает или не проявляет интереса к тому, чем они занимаются.
2. Ненужность: они не понимают, в чем состоит важность их работы.
3. Отсутствие критериев оценки: они не в состоянии самостоятельно оценить приносимую пользу.
Все три описанных Ленсиони признака легко угадывались в отделе автомобильного дизайна. Во-первых, к моменту выхода конечного продукта первоначальный замысел дизайнера претерпевает такие изменения, что его создатель зачастую забывается (анонимность). Во-вторых, продукт выпускается через несколько лет после разработки, вследствие чего дизайнер не всегда видит свой вклад в конечный продукт (непонимание значимости работы). В-третьих, оценка качества их работы исключительно субъективна (отсутствие критериев оценки).
Три знака, предложенных Ленсиони, не только объясняют происходящее в дизайнерском отделе и во многих других компаниях, но и дают идеальное описание жизни в вихре неотложных дел – то, что мы называем "полностью серой неделей". Но можем вас обрадовать: дисциплина № 4 при правильном ее применении излечивает от всех трех болезней.
В команде, которая соблюдает режим собраний по КВЦ, все ее члены не являются анонимными. Наоборот, по меньшей мере раз в неделю они попадают в центр внимания. Здесь и речи нет о ненужности, потому что каждый член команды отчетливо видит, каким образом выполнение обязательств меняет опережающие показатели, способствующие достижению критически важной цели. И уж, вне всякого сомнения, люди не страдают от отсутствия критериев оценки: они пользуются четким и общедоступным табло, которое еженедельно обновляется с учетом показателей их работы.
Максимальный эффект от собраний по КВЦ проявится не сразу. Пройдет три-четыре недели, прежде чем команда установит удобный для себя ритм, который позволит сохранить фокус на КВЦ и избежать разговоров о неотложных делах. Но вскоре собрания будут проходить более продуктивно, а еще через несколько недель станет происходить нечто важное: опережающий показатель начнет менять запаздывающий показатель, и команда ощутит вкус победы.
Иная разновидность отчетности
Наша онлайн-система, используемая для проведения собраний по КВЦ и приведенная на сайте http://www.my4dx.com (объяснения вы найдете в разделе "Автоматизация 4ДИ"), вобрала в себя миллионы обязательств от команд со всего мира. Более 75 % этих обязательств были соблюдены несмотря на вихрь неотложных дел. Эти фактические данные свидетельствуют о том, что собрания по КВЦ культивируют ответственность и помогают довести все задачи до логического конца.
Мы же хотим, чтобы вы усвоили вполне конкретную разновидность отчетности, имеющую место на собрании по КВЦ.
Зачастую само слово "отчетность" несет в себе ярко выраженный негативный оттенок. Если ваш руководитель говорит: "Зайдите ко мне через час, вам нужно будет отчитаться", можете быть вполне уверены, эта встреча не сулит вам ничего хорошего.
Но отчетность, порождаемая на собрании по КВЦ, совершенно иного рода: она не организационная, а личная. Вместо ответственности за общий результат, на который вы не в состоянии повлиять, вы несете ответственность за еженедельное обязательство, принятое вами лично, которое в ваших силах сдержать. Раз за разом вы докладываете о своих результатах не только руководителю, но и коллегам. Финальный вопрос, на который вы отвечаете на собрании по КВЦ, звучит так: "Мы сделали то, что пообещали?"
При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются уважением друг к другу. И понимают, что людям, которые работают с ними бок о бок, можно доверять. И как только это происходит, качество работы резко возрастает.
Рассмотрим пример Nomaco, компании, которая выпускает удивительные вещи из цветного пенопласта, от высокотехнологичных изоляционных материалов до игрушек для бассейна.
Один из трех заводов-изготовителей, принадлежащих Nomaco, в Тарборо, Северная Каролина, был хорошим предприятием. Он лидировал по всем фронтам – расходы, прибыльность, безопасность, но сотрудники все равно не могли назвать его отличным заводом: несмотря на значительные улучшения, их продукцию нельзя было назвать прорывной.
На заводе действовала традиционная организационная структура, и несмотря на открытую и дружелюбную атмосферу, сотрудники все еще подчинялись директору завода, который принимал все решения, контролировал, осуществлял надзор и, самое главное, следил за тем, чтобы все сотрудники выполняли предписанные им служебные обязанности.
4ДИ принесли им прорыв, о котором они мечтали. Через полтора года после принятия 4ДИ завод в Тарборо:
• сократил расходы более чем на $1 млн;
• к концу налогового года подошел с 30 %-ной экономией бюджета;
• не зафиксировал ни единого простоя при авариях и лишь один несчастный случай;
• продемонстрировал экономию запланированного на следующий налоговый год бюджета уже в первом квартале.
Говоря о 4ДИ, директор завода резюмировал: "Это просто мощный инструмент, обеспечивающий успех любого проекта, который компания решит реализовать. Будь то "шесть сигм", "бережливое производство" или самоуправляемые рабочие команды… 4ДИ принесут вам результаты, к которым вы стремитесь".
Секрет такого сдвига крылся в собраниях по КВЦ.
На заводе в Тарборо каждая команда проводит их еженедельно. Все сотрудники сообщают, что полезного они успели сделать, как изменили счет и насколько приблизились к достижению КВЦ. Каждую неделю они выдвигают новые идеи относительно того, как регулярно увеличивать счет на табло. Такие собрания позволяют не отвлекаться от реализации критически важных целей, но, помимо этого, помогают думать сообща, принимать решения сообща, поддерживать коллег и сообща праздновать победы.
В результате на заводе в Тарборо сформировалась культура активно вовлеченных сотрудников, которые несут ответственность за результаты и перед собой, и друг перед другом.
Джулиан Янг, президент Nomaco, в период внедрения 4ДИ так описал пользу от собраний по КВЦ: "Они несут куда больший заряд энергии, нежели традиционные, старомодные производственные совещания. Собрания по КВЦ значительно повысили производительность на всех наших заводах и заметно упростили отчетность".
За многие годы мы видели тысячи собраний по КВЦ, подобных проводимым на заводе в Тарборо, и за это время четко уяснили один момент: необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по КВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Надо признать, что люди прикладывают массу усилий, чтобы не разочаровать руководство, но просто из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.
Однако для достижения такого уровня вам предстоит усвоить еще один урок. Мы уже говорили: первые три дисциплины открывают игру, но до применения дисциплины № 4 ваша команда остается вне игры. Но теперь мы бы хотели прояснить это утверждение: степень важности, которую вы придаете собраниям по КВЦ, напрямую определяют результаты, выдаваемые вашей командой. В зависимости от вашего постоянства, сосредоточенности и демонстрации собственным примером, как следует исполнять обязательства, вы в представлении команды превратите собрания в игру либо с высокими, либо с низкими ставками.
Подумайте об этом моменте в контексте игр в "предсезонке" или плей-офф. В предсезонных матчах вы бы хотели выиграть, но проигрыш в плей-офф означает, что команда отправляется домой. Какой тип игры предполагает высочайший уровень мастерства? Говоря проще, если игра не играет особой роли, зачем вашей команде напрягаться? Вот почему настоящая ответственность вдохновляет команду на то, чтобы демонстрировать максимальную вовлеченность.
Формирование новаторской культуры
Некоторым людям не по душе жесткая структура собраний по КВЦ, но фактически при правильном их проведении они открывают огромный простор для творческой деятельности. Как выяснил блестящий ученый доктор Эдвард Хэллоуэлл, совокупность структуры и креативности порождает вовлеченность. Больше всего, по его утверждению, мотивируют ситуации, которые "четко структурированы, а также отличаются новизной и присутствием стимулов"[26 - Edward M. Hallowell, Crazy Busy (New York: Random House Digital, 2007), 183.].
График отчетности высвобождает творческий потенциал вашей команды.
Говоря о команде со сформированной культурой дисциплины и исполнения, обычно не предполагаешь наличия у нее креативности и новаторского подхода. Тем не менее мы постоянно наблюдаем все эти характеристики в командах, применяющих 4ДИ.
Собрание по КВЦ поощряет эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.
Компания Towne Park – отличный тому пример. Являясь крупнейшим поставщиком услуг парковки с обслуживанием для первоклассных гостиниц и больниц, Towne Park всегда была хорошо управляемой компанией. Когда Gaylord Entertainment (один из ее крупнейших клиентов) с огромным успехом внедрила у себя 4ДИ, руководители Towne Park проявили живой интерес к этой стратегии.
Уже на тот момент они оценивали практически все аспекты своего бизнеса: открывают ли парковщики дверь перед вами и вашими гостями? Используют ли соответствующее приветствие гостиницы? Предлагают ли вам бутылку воды? Руководители Towne Park с ходу могли выдать всю подобную информацию, поскольку оценивали буквально все, что, по их мнению, имело значение для клиентов.
Однако они решили применить 4ДИ к критически важной цели своей компании, заключающейся в повышении степени удовлетворенности клиентов, чтобы проверить, можно ли улучшить этот показатель. В процессе формулирования опережающих показателей на этапе реализации дисциплины № 2 руководители Towne Park осознали, что один аспект, не попавший под оценку, вполне может оказаться мощным рычагом для повышения удовлетворенности клиентов: сколько времени им требуется, чтобы получить обратно свою машину.
Таким образом, руководство Towne Park выбрало сокращение времени доставки автомобилей как наиболее предсказуемый опережающий показатель. Они всегда понимали важность этого аспекта бизнеса, но никогда его не оценивали, поскольку сделать это не так-то просто даже для компании, свято верящей в то, что измерения играют большую роль. Руководители Towne Park понимали: для сбора данных о времени доставки автомобилей им придется засекать, когда клиент сделал заказ и когда парковщик прибыл с машиной. Промежуток между этими двумя моментами и нужно взять за основу всем командам во всех филиалах.
Можете себе представить, как нелегко собрать подобную информацию в непрерывном потоке прибывающих и отъезжающих машин. Некоторые руководители выразили сомнение в том, что такое вообще возможно. Но будучи всем сердцем преданными идее достижения беспрецедентного уровня удовлетворенности клиентов и веря в то, что время подачи автомобиля – наиболее предсказуемый и поддающийся влиянию показатель, топ-менеджеры Towne Park решили, что пора начать его оценку. Как и все великие команды руководителей, эта нашла способ реализовать задуманное.
Поначалу они задумались, можно ли действительно повлиять на время подачи машин, ведь оно зависит от стольких внешних факторов, например месторасположения парковки и расстояния до автомобилей. Но, несмотря на все тревоги, им удалось значительно сократить время их прибытия.
Каким образом? Командам Towne Park это удалось, потому что они принимали живейшее участие в игре. Как только опережающий показатель пошел вверх, парковщики начали придумывать новые способы одержать победу. Например, советовали постояльцам отелей уведомлять о своем прибытии заранее, с тем чтобы к моменту появления гостей уже их ожидала машина. Если клиент сообщал о своем прибытии заранее, время доставки автомобиля равнялось нулю.
Парковщики стали интересоваться, в какой день гости планируют отъезд. Если он ожидался в конце недели, то они парковали машины в дальнем секторе парковки. По мере приближения дня отъезда машина перемещалась все ближе к отелю, чтобы сократить время своего прибытия.
Эти и многие другие инновации не только сократили опережающий показатель, т. е. время доставки автомобиля, но и незамедлительно увеличили запаздывающий показатель – удовлетворенность клиентов. Towne Parke одерживала победу, но без активной вовлеченности команды оригинальные идеи никогда бы не были озвучены, не говоря уже об их реализации.
Однако команда Towne Parke в Майами, Флорида, столкнулась с препятствием, казавшимся на первый взгляд непреодолимым. Бетонная стена чуть выше метра пересекала парковочную площадку прямо посередине, вынуждая водителей каждый раз ее объезжать.
После нескольких месяцев попыток каким-то образом компенсировать наличие стены во время собрания по КВЦ на одного из сотрудников буквально снизошло озарение. Джеймс Макнил, один из помощников менеджера по работе с клиентами, пообещал команде убрать злополучную стену. Получив от инженера отеля подтверждение того, что она не является несущей, Джеймс позаимствовал пилу для резки бетона и призвал на помощь нескольких других сотрудников. Приступив к работам рано утром в ближайшую субботу, они разрубили и вывезли несколько тонн бетона; к концу дня стена исчезла.
Если вы лидер, то эта история должна привести вас в восторг. Если бы кто-то из руководителей Towne Park приказал своей команде настолько далеко отойти от обычных обязанностей, какова бы была, по вашему мнению, реакция подчиненных? В лучшем случае – недовольство, в худшем – мятеж, даже если бы речь шла о хорошей команде.