После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: "Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее"[2 - Patrick Litre, Alan Bird, Gib Carey, Paul Meehan, "Results Delivery: Busting Three Common Myths of Change Management," Insights, Bain & Company, Jan. 12, 2011. http://www.bain.com/publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx.].
Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают факт ее существования. Вы не услышите от лидера: "Мне нужно научиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действовать по-новому". Зато с высокой долей вероятности он может сказать: "Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!"
Для руководителя естественно видеть основную проблему в людях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно. Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!
Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе[3 - См. Rafael Aguayo, Dr. Denting: The American Who Taught the Japanese About Quality (New York: Simon & Schuster, 1991), 57–63.]. Как руководитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как следует подумайте.
Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руководствовались одним желанием – вскрыть коренные причины слабой реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни обращали взор.
Одной из основных причин неудачной реализации идей была нечеткая формулировка целей. Люди попросту не понимали, над какой из них им следует работать. В ходе первоначальных исследований мы выяснили, что только один сотрудник из семи мог назвать хотя бы одну из самых важных целей своей компании. Именно так: лишь 15 % сотрудников смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставленных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85 %, зачастую даже близко не соответствовало формулировкам лидеров. Чем дальше находились люди от руководства компании, тем меньше у них было ясности. И в этом заключалась лишь одна из выявленных нами проблем.
Вот вторая: отсутствие увлеченности. Ее недоставало даже тем людям, которым была известна цель. Только 51 % сотрудников признались, что испытывали воодушевление по поводу командной цели, в то время как остальные просто механически выполняли свои обязанности.
Проблема также крылась в отчетности. Невероятно, но более 81 % всех опрошенных признались, что с них не требовали отчетов об успехах в контексте организационных целей. К тому же они не трансформировались в конкретные действия – 87 % опрошенных понятия не имели, что им следует делать для достижения целей. Так что нет ничего удивительного в том, что реализация хромает на обе ноги.
Если вкратце, то люди плохо представляли себе цели, не были ими увлечены, не знали, какие конкретно действия нужно предпринимать в связи с ними, и не должны были отчитываться за их достижение.
Выше мы привели самые очевидные объяснения перебоев с реализацией идей. На более глубинном уровне можно выделить проблемы с доверием, неверно подобранными системами материального поощрения, слабо развитыми процессами разработки и неумелым принятием решений.
Наше первое инстинктивное желание – посоветовать им: "Исправьте все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию" – больше походило на совет вскипятить океан.
Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше проблемы – отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчитываться и желания сотрудничать – только обостряют ситуацию. Но на самом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам доводилось слышать выражение: "Рыба замечает воду последней". Оно как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней замечает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами. Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.
Вихрь неотложных дел
Настоящий враг реализации идей – ваша ежедневная работа! Мы называем ее вихрем неотложных дел. Это невероятное количество энергии, необходимой только лишь для осуществления ваших повседневных операций; и, как ни парадоксально, именно из-за нее так тяжело реализовать что-нибудь новое. Вихрь неотложных дел лишает вас возможности сконцентрироваться на продвижении команды вперед.
Руководители редко разграничивают вихрь неотложных дел и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Тем не менее эти понятия кардинально различаются, и, что гораздо важнее, соперничают за ваши время, ресурсы, энергию и внимание. Думаю, не стоит говорить, какая из сторон выходит победителем в этой борьбе.
Вихрь неотложных дел всегда безотлагателен и ежеминутно влияет на вас и всех, кто с вами работает. Цели, которые вы ставите для продвижения вперед, безусловно, важны, но когда сталкиваются срочность и важность, победа всегда остается на стороне срочности. Теперь, когда вам уже известно об этой борьбе, вы станете замечать ее проявления повсюду, в любой команде, пытающейся реализовать новую задумку.
Ориентируйтесь на собственный опыт. Можете вспомнить какой-нибудь важный проект, который хорошо начинался, но вскоре заглох? Каков был его финал? Оглушительный взрыв и яркий фейерверк? Или он тихо и незаметно исчез, задушенный вихрем неотложных дел? Мы задавали этот вопрос тысячам руководителей и всегда получали один и тот же ответ: "Медленное удушение!" Все равно что случайно найти в дальнем углу ящика памятную выцветшую футболку: "О, вот она где. А я все думал, что же с ней случилось". Ей пришел конец, а вы ее даже не похоронили.
Реализация вопреки вихрю неотложных дел означает преодоление не только его силы рассеивания внимания, но и инерции "того, как мы всегда делали". Мы не утверждаем, что вихрь неотложных дел вредоносен. Это не так. Он способствует функционированию вашей компании, и вам нельзя его игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом верно и другое: если вы будете пренебрегать важными делами, те могут потопить вас уже завтра. Другими словами, если вы и команда будете работать только в режиме вихря неотложных дел, прогресса вам не видать – вся ваша энергия уйдет на то, чтобы удержаться на ветру. Вся хитрость в том, чтобы реализовывать самые важные цели в разгар реализации наиболее срочных!
Все руководители воспринимают вихрь неотложных дел по-своему. Топ-менеджер одной из крупнейших компаний по продаже товаров для дома дал такое описание: "Не драконы налетают на нас, меняя приоритеты. А комары. Каждый день перед нашими глазами роятся тучи комаров, и, оглядываясь на последние полгода, мы понимаем, что не сделали ничего из запланированного".
Вы наверняка сталкивались с вихрем неотложных дел, когда пытались донести до своего сотрудника новую цель или стратегию. Помните, как протекал разговор? Вы сконцентрированы на цели и стараетесь оперировать простыми и понятными категориями. Но в ходе диалога собеседник, кивая и поддакивая, так и норовит выскользнуть из комнаты, чтобы вернуться к так называемой настоящей работе, – еще одно название для вихря неотложных дел.
Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществление или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить во время вихря неотложных дел.
В качестве наглядного примера один из наших коллег привел такую историю:
"Я входил в правление общественного комитета местной средней школы, чьей главной целью было улучшение результатов тестов. Я должен был переориентировать учителей на новую цель, поэтому договорился встретиться с некоторыми из них, чтобы поделиться планом действий и первыми шагами.
Сначала их поведение поставило меня в тупик – казалось, они меня совсем не слушали. Постепенно я понял почему: на столе одной из учительниц лежала огромная стопка ученических тетрадей для проверки и оценки. И это была коллекция сочинений только лишь за один день. Помимо этого женщине предстояло посетить родительское собрание и составить план завтрашних уроков. Она казалась такой потерянной, пока я болтал без остановки, но на самом деле меня не слушала. В голове учительницы просто не осталось места для моих слов, и я не виню ее за это!"
Давайте подведем итоги всему сказанному выше. Во-первых, если вы намереваетесь добиться выдающихся результатов, вам так или иначе придется реализовывать стратегию, предполагающую изменение поведения. На стратегии, осуществляемой "росчерком пера", далеко не уедешь. Во-вторых, в процессе реализации стратегии, предполагающей изменение поведения, вы неизбежно столкнетесь с вихрем неотложных дел – весьма достойным противником, которого во многих организациях так и не удалось победить.
"Четыре дисциплины исполнения" не предназначены для борьбы с вихрем неотложных дел. Они необходимы для осуществления наиболее важной стратегии, находящейся в его эпицентре.
"Четыре дисциплины исполнения"
Тим Харфорд, автор книги "Экономист под прикрытием", говорил: "Покажите мне удачную сложную систему, а я покажу вам систему, которая развилась методом проб и ошибок"[4 - Харфорд Т. Экономист под прикрытием. – СПб.: BestBusinessBooks, 2009.]. Применительно к "четырем дисциплинам исполнения" Харфорд был совершенно прав. Тщательно проработанные идеи принесли пользу, но сформировались они в результате проб и ошибок.
В ходе первоначальных исследований, проводимых совместно с компанией Harris Interactive, мы опросили почти 13 000 человек по всему миру из 17 различных сфер индустрии и провели внутренние оценки в 500 различных компаниях. В течение нескольких следующих лет мы дополняли свою базу результатами опросов почти 300 000 руководителей и сотрудников. Это исследование заложило прочную основу для определения базовых принципов и позволило сделать первые выводы, однако истинное понимание пришло не благодаря нашим изысканиям. Оно выкристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате 1500 случаев практической реализации тех или иных идей. Именно это понимание позволило нам разработать принципы и методы, которые будут давать результаты вне зависимости от сферы деятельности компании или страны, где они применяются.
У нас есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая: существуют правила, позволяющие реализовывать задуманное на фоне вихря неотложных дел. Плохая: существуют правила, нарушение которых влечет за собой незамедлительные последствия.
Хотя на первый взгляд предлагаемые нами "четыре дисциплины" могут показаться простыми, их нельзя назвать примитивными. Они кардинально изменят ваш подход к реализации целей. После того как вы начнете их применять, вы уже никогда не сможете руководить по-прежнему, будь вы координатор проектов, руководитель маленькой группы торговых агентов или президент компании из списка Fortune 500. Мы считаем, что эти дисциплины в корне изменят ваши представления о том, как двигать вперед команды и компании.
Далее приводится краткий обзор "четырех дисциплин" исполнения.
Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях
Обычно чем больше дел вы намечаете, тем меньше в действительности успеваете. Это абсолютный неизбежный принцип, с которым всем нам приходится жить. На каком-то этапе пути большинство руководителей об этом забывают. Почему? Потому что умные, амбициозные лидеры не хотят довольствоваться малым; они жаждут большего. Разве не сложно отказаться от хорошей идеи? А если она просто грандиозная? Тем не менее хороших идей всегда гораздо больше, чем вы с командой способны реализовать. Вот почему ваша первая задача – сконцентрироваться на чрезвычайно важном.
Сфокусированность – естественный принцип. Рассеянные солнечные лучи слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит собрать их в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят бумагу. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно.
Дисциплина № 1: фокус на критически важных целях требует от вас как руководителя отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась большего. Внедряя дисциплину № 1, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое название дает команде понять, что именно она имеет наибольшее значение. Невозможность осуществить ее делает все другие достижения вторичными или вообще несущественными.
Возьмем, к примеру, велосипедиста Лэнса Армстронга[5 - Хотя в 2012 г. Лэнс Армстронг был пожизненно дисквалифицирован за применение допинга и лишен всех титулов начиная с 1998 г., приведенный авторами пример огромной концентрации спортсмена на цели остается актуальным. – Прим. ред.]. В определенный момент своей карьеры он полностью посвятил себя победе в Тур де Франс.
Его КВЦ состояла в оглушительной многократной победе. Достижение этой цели означало, что даже лидерство в других гонках, какими бы важными или престижными они ни были, служат лишь ступенькой к победе в Тур де Франс. Добавьте сюда постоянные специальные тренировки, прохождение всего маршрута сантиметр за сантиметром и детальное планирование каждого этапа гонки. Результат такой удивительной концентрации? Лэнс Армстронг одерживал победу в велогонке Тур де Франс целых семь раз – больше, чем кто бы ни было в истории[6 - См. видео FranklinCovey. Who Says We Can’t? 2005.].
Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех практически невозможным. Особую остроту эта проблема приобретает при наличии слишком большого числа целей на высшем уровне организации, и все они разрастаются в десятки и сотни целей, спускаемых сверху вниз, что усложняет и запутывает ситуацию.
Когда же вы сужаете фокус команды до одной или двух критически важных целей, ей гораздо проще проводить грань между приоритетами и вихрем неотложных дел. Они переходят от расплывчатых и невнятных заданий к ограниченному и четкому перечню достижимых целей. Дисциплина № 1 – это дисциплина сфокусированности. Без нее вам не видать желаемых результатов. И это лишь начало.
Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями
Это дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все действия имеют равную силу. При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Именно над ними вам нужно работать, если вы хотите достичь поставленной цели.
Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут зависеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.
Запаздывающие – это контрольные показатели критически важных целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов – все это запаздывающие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом. Вот почему вы на них молитесь – к тому моменту, как вы их получаете, их уже невозможно исправить. Они ушли безвозвратно.
В отличие от них опережающие показатели определяют наиболее значительные действия, которые команда должна предпринять для достижения целей. В сущности, они оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Новое поведение может быть как совершенно простым, например, когда каждый клиент может попробовать продукцию прямо в пекарне, или очень сложным, скажем, соответствие стандартам при производстве реактивных двигателей.
Хороший опережающий показатель обладает двумя главными характеристиками: он прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию членов команды. Чтобы лучше понять суть этих двух характеристик, представьте такую простую цель, как сбрасывание веса. Запаздывающий показатель – это потеря килограммов, а два опережающих показателя – конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное количество часов, отведенное на еженедельные физические упражнения. Во-первых, руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Во-вторых, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.
Действие в соответствии с опережающими показателями – один из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководителей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие показатели, кажется им нелогичной.
Не поймите меня превратно. Запаздывающие показатели – самые важные из тех, которые вы стремитесь достичь. Но приведут вас к ним, как следует из их названия, именно опережающие показатели. Как только вы определитесь с ними, они станут точками приложения рычага для достижения цели.
Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло
Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаблюдайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет, а не когда вы это делаете за них.
Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. В принципе, наиболее высокое качество работы демонстрируют люди, которые ей привержены, а на степень эмоционального вовлечения влияет знание счета или того, побеждаешь ты или проигрываешь. Все очень просто. Игра в боулинг через занавес увлекает лишь поначалу, но, при всей вашей любви к ней, если вы не видите, как падают кегли, она быстро надоедает.
Если вы сузили фокус в дисциплине № 1 (вашей КВЦ с запаздывающим показателем) и определили решающие опережающие показатели, которые помогут вам не сбиться с пути к этой цели, то в дисциплине № 2 вы получаете элементы выигрышной игры. Следующий шаг – зафиксировать ее результаты на простом, но привлекающем всеобщее внимание табло.
Наивысшую степень вовлеченности команды обеспечит только табло, разработанное исключительно для игроков (и зачастую ими самими). Оно разительно отличается от сложных табло, которые так любят создавать руководители. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают. Почему это имеет такое значение? Если табло невнятное, команда, которую вы хотите вовлечь в игру, быстро выйдет из нее, закрутившись в вихре неотложных дел. А если команда не знает, выигрывает или проигрывает, скорее всего, она на пути к поражению.
Дисциплина № 4: разработайте график отчетности