Хорошие новости: сосредоточившись именно на них, вы сможете наблюдать за динамикой их изменений. А когда опережающие показатели меняются, ваши запаздывающие показатели тоже меняются к лучшему! Как это ни прискорбно, но большинство организаций государственного сектора никогда не видели победный счет каждую неделю и в результате редко воспринимают себя как команду-победителя. Я взяла себе за правило еженедельно следить за счетом и доводить его до сведения всей команды. Нам удалось сохранить этот фокус и сформировать команду, которая привыкла выигрывать, а не проигрывать.
В-третьих, и это, пожалуй, самое главное, 4ДИ убедили меня в том, что я должна осваивать новое поведение. А именно – мне предстояло научиться руководить как на местах, так и на высшем уровне, перестать зацикливаться на миссии и больше заниматься практическими делами, научиться ловко и осознанно лавировать между позицией топ-менеджера и позицией команды "на земле". Внедрение "четырех дисциплин исполнения" приучает вас к различным методам управления, потому что вы хотите одержать победу.
4ДИ меняют ваш подход к выбору приоритетных целей. Однако только вы можете решать, что необходимо делать для их внедрения в вашей организации.
Всем нам известно, как тяжело бывает руководителям заинтересовать людей своей миссией и целями, преимущественно потому, что они наши, а не их. Но с внедрением "четырех дисциплин" вы осваиваете новые навыки: использовать вовлеченность для культивирования преданности. Она начинается с выстраивания индивидуальных и в некоторых случаях особых отношений с членами команд, действия которых дают результаты, т. е. с людьми, непосредственно работающими с клиентами. Будь то команда торговых агентов, отдел сервисного обслуживания клиентов, операторы производственного отдела или менеджеры, курирующие отдельные проекты, ваша первая задача при внедрении "четырех дисциплин" – подогревать их жажду успешно осуществить общую КВЦ.
Для нашей команды это было сопряжено с особыми трудностями, поскольку ни у кого не было особого желания говорить о смерти, хотя серьезные травмы и летальные исходы мешали нам успешно исполнять свою миссию. Этой войны мы не могли избежать. День за днем мы переживали из-за неудач и боялись обвинений. Так что в процессе внедрения 4ДИ наша КВЦ зародилась прямо в сердце нашего страха: сократить на 50 % число несчастных случаев, которые могут повлечь за собой смерть или серьезные увечья людей, находящихся под нашими надзором, опекой и попечением.
Как только цель была озвучена вслух, все члены команды открыто признали ее нашей настоящей миссией. Интересно отметить: команда всегда хотела заниматься именно этим делом, и для многих оно служило убедительной причиной ежедневно приходить. Формулирование критически важной цели позволило нам взять под контроль нашу ключевую миссию: предотвратить несчастные случаи с уязвимыми детьми и взрослыми. И такой контроль породил значительный сдвиг в подходе. Вместо того чтобы реагировать только после несчастных случаев, мы теперь активно планируем предотвращение инцидентов. Наконец, мы использовали 4ДИ, чтобы в открытую заявить о своей ответственности за снижение числа смертей и серьезных увечий, в результате начали работать единой командой и добились успеха.
Люди зачастую спрашивают меня, какой конкретный аспект 4ДИ оказал наибольший эффект на мою команду. Мой ответ всегда одинаков: еженедельные собрания по КВЦ. Они очень эффективны, потому что благодаря им график отчетности – режим, в котором люди отчитываются о своих обязательствах по изменению счета, – стирает дистанцию между руководителями и теми, кто занимается неотложной работой в правительстве.
График отчетности вскрывает стратегические и практические трудности, которые в ином случае остаются невидимыми (или скрытыми) от глаз исполнительных директоров. Кроме того, собрания по КВЦ помогают распространять по всей организации знания и опыт людей, непосредственно работающих с клиентами, стирая грань между тем, за что отвечает организация в целом, и действиями таких сотрудников.
В правительстве любой значимый результат практически всегда служит запаздывающим показателем независимо от того, на каком уровне он оглашается – федеральном, штатов, губернаторов или мэров. Обычно это результат, полученный не в последнее время. Следовательно, у руководителей мало шансов узнать, какие действия обеспечили успех или, наоборот, привели к неудаче. Они чувствуют за это ответственность, но не знают, какое поведение изменит ситуацию.
Собрания по КВЦ ликвидируют разрыв между видением руководителя и работой команд, непосредственно общающихся с клиентами, собирая всех в одной комнате. Поток данных по опережающим показателям и еженедельные обязательства побуждают руководителей регулярно встречаться с командами, непосредственно работающими с клиентами, и, наоборот, дают им неслыханную доселе возможность личного общения с руководителями на совместных собраниях по КВЦ.
Могу вас уверить: чем крупнее и бюрократичнее организация, тем заметнее эффект. Многие руководители из частного сектора сильно удивились бы тому, как легко управлять огромной компанией из государственного сектора, если никогда особо не вникать в неотложные операции и не участвовать в них. 4ДИ побуждают руководителей даже самого высокого ранга оставаться в одной комнате с командами, непосредственно общающимися с клиентами, и трудиться вместе.
Еще один важный аспект 4ДИ – то, что я называю своей второй профессией – создание условий, когда должная работа выполняется должным образом и по должным причинам. Она отчетливо проявляется в дисциплине № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. Эта дисциплина стала клеем, скрепившим команды, непосредственно обслуживающие клиентов, их руководителей, а также общую КВЦ, которую необходимо достичь. Было нетрудно убедить такие команды в важности неотложной работы: они знали, как много она значит. Оказалось, гораздо труднее убедить людей в том, что руководители разделяют их представления и понимание перспектив.
В агентстве социального обеспечения, где всегда присутствует угроза смерти и серьезных травм, сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, тяжело доверять руководителям, держащим дистанцию. В воздухе витает невысказанный вопрос: "Кого сделают козлом отпущения, если возникнут проблемы?" Культивирование доверия – существенный элемент успешного применения 4ДИ.
Наилучший способ установить доверительные отношения – с головой окунуться в работу. Каждую неделю руководители принимают на себя обязанности по передаче результатов командной работы руководителям высшего звена и по расчистке пути от существенных препятствий для своей команды. Вот что я называю с головой окунуться в работу.
Перечисленные ниже три требования являются абсолютными правилами для руководителей моей команды:
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны всегда ориентироваться на КВЦ. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, любят руководителей, уверенно идущих к своей цели, особенно когда ставки высоки, и ничто, даже изменение правил в разгар игры, не может поколебать уверенность команды.
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны обеспечить сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, всем необходимым. Это означает работать с командой, которая уже играет на поле; мы быстро усвоили, что успешная команда сама разберется со своими отстающими. Хотя неэффективные сотрудники и сопротивленцы поначалу замедляют усилия команды, это долго не продлится. При использовании 4ДИ прятаться негде в силу высокой прозрачности отчетов о результатах. Это также означает противостояние бюрократии, когда та мешает командам, непосредственно работающим с клиентами, выполнять свою работу. Зачастую это означает политические битвы ради изменения руководящих принципов, устранения ограничений, решения проблемы или даже увеличения финансирования. Команды не питают уважения к лидеру, который не умеет расчищать для них путь.
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны говорить в открытую. В нашей команде это означает, что именно я первой должна говорить о смерти и серьезных телесных повреждениях. Если я хотела, чтобы команды начали действовать по-новому, мне нужно было убедить их в безопасности изменения привычного образа действий и даже выходить за пределы существующей стратегии, если бы это сократило число приводящих к смерти несчастных случаев или серьезных телесных повреждений.
Как вы знаете из первой истории, описанной в книге, нам в конечном счете удалось превзойти критически важную цель: сократить число случаев жестокого обращения с детьми на целых 60 %. Исходя из того опыта, я хотела бы завершить свой рассказ самыми ценными усвоенными мною уроками – полезными советами, которые помогут любому руководителю внедрить 4ДИ.
• Включите 4ДИ в свою культуру. Самый простой способ для сотрудников снять с себя ответственность – заявить, что они уже реализуют программу, очень похожую на "четыре дисциплины". Они специфичны, они требуют тщательности и аккуратности; пока не внедрите их все, вы не увидите истинной пользы. Самое важное – когда руководитель высшего звена перестает трубить на всех углах о 4ДИ, вся организация немедленно перестает верить в серьезность его намерений.
• Следите за тем, чтобы руководители расчищали путь. Будьте готовы к нарушениям в процессе исполнения "четырех дисциплин", если не слышите от команд, непосредственно работающих с клиентами, обязательств о расчистке пути. Никогда не забывайте: отсутствие изменений в опережающих показателях означает отсутствие изменений КВЦ вашей организации.
• Открыто и часто общайтесь с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Каждый член вашей команды должен отчетливо чувствовать вашу преданность "четырем дисциплинам" и достижению общей КВЦ. Каждую неделю и зачастую каждый день я рассылаю электронные письма непосредственно со своего ящика сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, минуя многочисленных промежуточных руководителей, фильтрующих мои сообщения.
• Доведите до сознания людей, что именно работа непосредственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута. Руководители играют серьезную роль. Но при этом им следует понимать: именно работа непосредственно с клиентами обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы 4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять: даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способностью побеждать.
• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей до уровня лучших сотрудников. Единственный наиболее эффективный способ добиться этого – систематически проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что успех команды зависит от них. Слабые руководители, особенно в крупных бюрократических организациях, зачастую не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего в их обязанности входит распространение и контролирование стратегий, предложенных другими, эффективны те или нет, и управление организацией в переходные периоды как вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководители нуждаются в 4ДИ.
• Будьте готовы отстаивать свою позицию. Сначала некоторые люди будут критиковать 4ДИ за то, что при их использовании чрезмерное внимание уделяется цифрам, а не людям. В подобных случаях вам придется занять твердую позицию относительно важности цифр. Особенно верно это в отношении социальных служб; там цифры всегда связаны с уязвимыми людьми и эффективной помощью, позволяющей им прожить более качественную жизнь, однако принцип универсален для любой области. Как руководитель высшего звена вы должны быть четко сфокусированы на том, чтобы внедрить 4ДИ в свою работу, независимо от того, чем занимаетесь, – помогаете детям или изготавливаете приборы.
Когда я узнала о "четырех дисциплинах исполнения", то стояла перед самой трудной проблемой в своей карьере. 20 000 моих сотрудников были полностью деморализованы, мы находились под неусыпным контролем со стороны средств массовой информации из-за смертей и несчастных случаев с детьми, и я была шестым руководителем за пять лет.
Благодаря использованию мощных 4ДИ, а также преданности и упорному труду всех людей, посвятивших свою жизнь этой миссии, мы поняли, что дети, находящиеся на нашем попечении, стали получать более качественную защиту. Мы не могли и просить о более существенном и серьезном результате.
Нацеливание организации на критически важное
(В СОАВТОРСТВЕ СО СКОТТОМ ТИЛОМ)
Из представленных выше четырех историй видно, что перед каждым из руководителей стояла задача: нацелить умы и сердца буквально тысяч людей на критически важные цели.
С выбором четкого фокуса их компании добивались потрясающего успеха.
В первом разделе мы рассказали о правилах, позволяющих сузить фокус всей организации.
Хотя эти правила могут показаться банальными или простыми, их соблюдение требует невероятной дисциплинированности и самоотдачи. Формирование фокуса ни в одной организации не проходит легко; этот процесс только кажется простым уже после достижения цели. Однако результаты стоят затраченных усилий. По сути, любое удачное внедрение 4ДИ начинается с момента, когда руководители взваливают на себя непростую задачу по сужению фокуса организации.
В этой главе мы подробнее остановимся на перечисленных четырех правилах и покажем вам, шаг за шагом, как преобразовать сложный стратегический план организации в ряд критически важных целей с четкими финишными линиями. На практических примерах мы объясним, как доносить эти КВЦ до сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Результат: ясность на всех уровнях организации и впечатляющие результаты в конце процесса.
Преобразование организационной стратегии в КВЦ: пример Opryland
Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле, штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приоритетов, включая:
• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;
• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и занимающего более 37 000 квадратных метров;
• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения коэффициента заполняемости отеля;
• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после налогообложения;
• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения удовлетворенности постояльцев;
• переоборудование помещений для проведения конференций;
• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квадратных метров.
Как и у большинства руководителей, у управляющих Opryland Hotel хлопот был полон рот. Скорее всего, у вас имеется собственный перечень, и вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь его упростить, этот пугающий список приоритетов давит на психику. Вам нужно знать: вы не одиноки.
Когда команда топ-менеджеров Opryland приступила к реализации процесса 4ДИ, она первым делом сосредоточила внимание всех сотрудников отеля на критически важных целях. Такое не происходит автоматически, особенно в крупных компаниях. Нужно как следует потрудиться, и эта работа начинается с вопроса: "Если все остальные сферы нашей деятельности останутся на прежнем уровне качества, какую одну сферу мы бы хотели улучшить в наибольшей степени?" Не спрашивайте: "Каков самый главный наш приоритет?" Такой вопрос приведет к нескончаемым спорам.
После того как все члены команды озвучили свои идеи относительно области, требующей улучшения, первое место по степени значимости занял такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Основная причина кроется в том, что впечатления постояльцев в буквальном смысле влияют на все прочие аспекты гостиничного бизнеса – от прибыли до доли на рынке. Это был ключевой аспект деятельности отеля, в который каждый его сотрудник мог внести свой вклад.
По мере прояснения фокуса Артур Кейт, генеральный менеджер, рекомендовал повышение удовлетворенности клиентов в качестве КВЦ для всего отеля. Его роль на этом этапе была важной и актуальной. Руководители должны быть открытыми, внимательно прислушиваться к сотрудникам и изучать альтернативы, но при необходимости в нужный момент вмешиваться в процесс обсуждения, чтобы помочь команде достичь консенсуса. Руководители должны быть готовы играть обе роли, в первую очередь участвуя в обсуждении, но при этом умея отстоять свою позицию.
Выбор КВЦ высокого уровня для всей организации чем-то напоминает покупку обуви. Нужно походить в ней какое-то время, чтобы понять, подходит она вам или нет. Не принуждайте команду торопиться с выбором КВЦ. Просто найдите КВЦ, кажущуюся подходящей, и пусть руководители со всех сторон обсудят эту цель, подбирая вспомогательные КВЦ для гарантии ее достижения. Они всегда могут выбрать другую КВЦ, если считают предложенную в первый раз неподходящей для всей организации.
КВЦ высокого уровня – серьезное обязательство для всей организации, поэтому руководители часто испытывают сомнения по поводу конечного решения. Вот почему столь многие организации редко могут похвастать точным фокусом на действительно важной цели. Имеющаяся у команды возможность свободы выбора и пересмотра решения облегчает ей этот шаг.
Прежде чем перейти к следующему этапу, давайте посмотрим, как зарождаются большинство организационных КВЦ.
Три источника организационных КВЦ
Мы заметили, что практически все команды топ-менеджеров, вне зависимости от сферы деятельности, размера или географического положения их компаний, выбирают КВЦ высокого уровня в одной из трех областей: финансовой, операционной и связанной со степенью удовлетворенности клиентов.
Финансовые КВЦ измеряются в долларах, будь то валовой доход, чистая прибыль или любой ключевой показатель, находящийся между ними. Удивительно, но менее трети наших клиентов выбирают финансовую КВЦ в качестве первоочередной задачи, хотя финансовые результаты всегда входят в число высших приоритетов.
Операционные КВЦ сосредотачиваются на производстве, качестве, производительности или экономии на масштабах. Большинство команд, состоящих из руководителей, именно на них обращают внимание в первую очередь. Такие КВЦ зачастую завязаны на ключевых операционных показателях: объеме производства, повышении качества, увеличении доли на рынке или расширении сфер деятельности.
КВЦ, связанные с удовлетворенностью клиентов, сосредоточиваются на сокращении разрыва между текущим уровнем предоставления услуг и уровнем высочайшего качества в представлении потребителей, пациентов больницы или постояльцев отеля. В отличие от финансовых или операционных КВЦ, эти показатели зависят от восприятия клиентов.
От миссии к КВЦ
КВЦ высокого уровня для вашей организации не равносильно формулировке миссии. Это не ваше видение и не отражение организационной стратегии. Ваша КВЦ высокого уровня – точка четкого фокуса; именно ей вы будете уделять непропорционально много усилий, поскольку она требует изменения в поведении людей.
Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей организации.