В этой главе мы описали в общих чертах процесс и вопросы, с которыми нам довелось иметь дело сотни раз в ходе внедрения 4ДИ. Мы постарались облегчить вам путь за счет наших проб и ошибок.
Вопрос о внедрении "четырех дисциплин" в десяти или более командах одновременно, которое мы осуществляем практически каждый день в разных частях света, требует тщательного рассмотрения. Но в конечном итоге первостепенное значение имеет умение нацеливать команды на стабильное изменение опережающих показателей ради решающей цели. Это секрет выдающихся результатов, а также повышения эффективности и качества работы всей организации.
Часто задаваемые вопросы по 4ДИ
Далее вы найдете ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые людьми относительно внедрения 4ДИ. Мы разбили все вопросы по темам:
• как пробуждать увлеченность и преданность 4ДИ;
• как подкреплять 4ДИ;
• советы и ловушки процесса 4ДИ.
Мы также ответили на вопросы относительно применения 4ДИ в командах различного типа (хотя обсуждаемые нюансы должны представлять интерес для любого читателя):
• Производственные команды.
• Высокотехнологичные и научные команды.
• Команды по сбыту.
• Правительственные и военные команды.
Пробуждение увлеченности и преданности 4ДИ
Назовите самые типичные ошибки, совершаемые руководителями при внедрении 4ДИ
Две главные ошибки руководителей заключаются в их пассивности и нетерпеливости.
Во-первых, они зачастую невольно предполагают, что успех 4ДИ зависит от людей, прошедших сертификацию менеджеров. Хотя их роль критически важна для успеха КВЦ и опережающих показателей, активное участие руководителей, перед которыми отчитываются сертифицированные менеджеры, является обязательным условием. Руководители проводят собрания по КВЦ со своими непосредственными подчиненными, открыто и активно признавая вклад сертифицированных менеджеров и членов их команд в этот процесс, подкрепляя принципы 4ДИ и устраняя барьеры на пути к успеху КВЦ и опережающих показателей.
Во-вторых, все руководители нацелены на результат, поэтому они стремятся получить его как можно быстрее. Однако они часто игнорируют тот факт, что успех КВЦ зависит от стабильного и непрерывного выполнения опережающих показателей. Если они были правильно выбраны и если команды их выполняют, запаздывающий показатель, связанный с КВЦ, должен меняться, за исключением случаев, когда внешние обстоятельства сделают достижение КВЦ невозможным. Для этого требуется время. Вместо того чтобы отказываться от процесса, руководитель должен терпеливо его улучшать.
Как вы справляетесь с сопротивленцами в команде?
Прежде всего, постарайтесь понять, почему они противятся. Как только вы это поймете, можете искать решение.
Некоторые сопротивленцы втайне тревожатся о проблемах, выходящих за рамки 4ДИ. Они просто хотят быть услышанными.
Но чаще всего вам придется иметь дело с людьми, чье отношение не изменить одними задушевными разговорами. Они скептически настроены по отношению к любым переменам, цинично воспринимают новые идеи, исключительно независимы и убеждены в том, что 4ДИ ведут к бюрократической волоките и ненужным затратам, а не служат операционной системой, нацеленной на результаты.
Если эти люди упорствуют в своем сопротивлении, попросите их поддержки как членов большой команды. Как правило, они начинают видеть результаты, получаемые остальными членами команды, и постепенно (порой молча и неохотно) подтягиваются за ними.
Каковы типичные трудности, вызванные еженедельным осуществлением 4ДИ? Как вы с ними справляетесь?
Перед командами обычно возникают три сложности: стабильное выполнение опережающих показателей, актуальность табло и регулярное посещение собраний по КВЦ.
Во-первых, члены команды должны разделить в своем сознании КВЦ и опережающие показатели. Иными словами, им следует сосредоточиться на стабильном и успешном выполнении опережающих показателей, прежде чем они увидят изменения запаздывающего показателя. Это все равно что каждый день ходить в тренажерный зал: вы должны выработать в себе терпение, прежде чем увидите изменения, произошедшие в результате упражнений. Если члены команды безответственно относятся к выполнению опережающих показателей, запаздывающие показатели не изменятся.
Во-вторых, члены команды могут считать, что ведение актуального табло – лишняя работа. Но если табло не обновляется, никто не знает счета, и члены команды не видят, воздействуют ли опережающие показатели на запаздывающие. Более того, собрания по КВЦ утрачивают свою полезность, если результаты командной работы не видны.
В-третьих, собрания по КВЦ откладываются или отменяются, и интерес команды угасает. Без регулярных собраний по КВЦ люди утрачивают фокус и уже не несут ответственности за свои обязательства. Собрания по КВЦ должны быть священны. Члены команды обязаны повышать их качество, принимая на себя обязательства, влияющие на успешное достижение КВЦ и опережающих показателей.
В последнее время появилось столько популярных программ. Как нам преодолеть скептицизм и приступить к осуществлению 4ДИ?
Многие организации неоднократно начинали внедрять новые программы, которые сегодня у всех на устах, а завтра о них никто не помнит. Руководители постоянно находятся в поисках очередного чудодейственного средства, что неизбежно порождает цинизм на рабочих местах. Как любил повторять Стивен Кови, "нельзя на словах найти выход из ситуации, в которую вы попали из-за своих поступков!" Следовательно, внедряя 4ДИ в скептически настроенных командах, начинайте с малого – только с одной важной цели, которая кардинальным образом изменит неотложную жизнь сотрудников.
Сформулировав одну амбициозную и важную цель, продемонстрируйте исключительную старательность в подготовке и регулярном обновлении табло, а также в проведении еженедельных собраний по КВЦ, чтобы доказать команде, что она в состоянии достичь невиданного ранее успеха.
Стремитесь к последовательности в осуществлении процесса и быстрой победе. Когда команда поймет, что 4ДИ могут обеспечить существенно лучшие результаты, можете опробовать еще более амбициозные цели.
Должны ли 4ДИ внедряться топ-менеджментом организации?
Нет, и обычно так не происходит. Чаще всего 4ДИ внедряются руководителями, находящимися на среднем уровне иерархии. Участие с самого начала генерального директора обеспечивает очевидные преимущества, но с успешным запуском процесса справлялись многие руководители среднего звена или даже менеджеры мелких команд. Внедрение 4ДИ может комфортно начинаться практически на любом уровне и развиваться.
Хотя было бы здорово, если бы все члены организации прониклись "четырьмя дисциплинами", для получения результатов это необязательно. Однако руководитель, который возглавляет процесс внедрения 4ДИ, должен ответственно подходить к запаздывающим показателям, значимым для высшего руководства. Если предполагается внедрение 4ДИ по всей организации, топ-менеджмент должен интересоваться первоначальными результатами.
Что, если моей начальник постоянно забрасывает меня новыми целями?
Нам часто приходится слышать этот вопрос в самых различных формах. Вот наш ответ: большинство людей не в состоянии контролировать огромное число обрушивающихся на них целей, но в их власти выбирать, какие из них включать в 4ДИ, – те несколько целей, которые они считают критически важными.
Как внедрять 4ДИ в матричной организации?
Методология 4ДИ не предполагает и не требует реорганизации какой-либо компании, независимо от того, имеет она матричную или иную структуру. Самое главное – взаимодействие и совпадение форм отчетности.
Например, компании, ставящей в качестве КВЦ увеличение доли на рынке, приходится полагаться на матричную организацию по сбыту, действующую в различных географических областях: США, Канаде, Центральной и Южной Америке, Европе, Ближнем Востоке, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и т. д. Успех КВЦ зависит от тесного взаимодействия географически разбросанных матричных организаций по сбыту. Многофункциональная команда, участвующая в сертификации менеджеров, проследит за тем, чтобы все, кто работает на КВЦ, не упускали ее из виду.
Организационная структура зачастую никак не связана с выбором подходящей команды в поддержку конкретной КВЦ; возможно, потребуются люди с разными навыками из различных отделов организации.
Если я руковожу вспомогательной командой, например отделом кадров, финансовым или ИТ, то как мне следует выбирать КВЦ?
Мы постоянно находили подтверждение тому, что гораздо проще и эффективнее для вспомогательных организаций выбирать КВЦ после того, как линейные подразделения (продажа, производство и операции) выберут свои. Если последние определились со своими критически важными целями, вспомогательный отдел выбирает КВЦ, способствующие достижению линейных КВЦ.
Например, если КВЦ группы сбыта является успешный переход к продажам-консультациям, отдел кадров хочет убедиться в том, что каждый торговый агент прошел превосходное обучение по новой модели. Если компания выбрала в качестве КВЦ более активное использование социальных медиа, разве не должен ИТ-отдел, обладающий уникальными знаниями, выбрать критически важной целью обеспечение оптимальной инфраструктуры для достижения в них успеха?
Моя команда работает в несколько смен, так что мы никогда не собираемся вместе. Как же мне решить вопрос с отчетностью на собраниях по КВЦ?
Ключевое слово в этом вопросе – отчетность. Первостепенная цель еженедельного собрания по КВЦ – придерживаться вместе со всеми игроками команды графика отчетности.
Отчетность состоит из двух элементов. Во-первых, члены команды ответственны друг перед другом за выполнение персональных обязательств (одного или двух каждую неделю). Во-вторых, не менее, а, возможно, и более важно то, что каждый член команды нуждается в том, чтобы испытывать удовлетворение от осознания того, что он сдержал данное коллегам слово. Это неявная форма одобрения, которое еженедельно получает каждый игрок, отчитываясь о своих обязательствах.
Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или принимать на себя те или иные обязательства.
В случае прерывистого графика работы руководитель может проводить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды. Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.
Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами?
Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудников – повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: "Какова наша КВЦ?" или "На каких опережающих показателях вы сосредоточены?", то информация быстро распространится, и все больше единомышленников будут узнавать на них ответы.
Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды, которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом неотложных дел?
Помните, на собрания по КВЦ членам команды нужны лишь 20–30 минут в неделю, а на краткое совещание по КВЦ должно уходить не более пяти-семи минут – не так уж много времени.
Собрание по КВЦ можно проводить непосредственно перед обычным совещанием или сразу после него, а также когда может собраться наибольшее число сотрудников. Тем, кто не мог присутствовать, назначайте личные встречи.
Помните, это ключевое правило, которое заставляет держать в центре внимания КВЦ и отчетность по ней: каждый член команды обязан еженедельно участвовать в отчетной сессии с использованием табло.
Как убедить сопротивляющегося менеджера принять 4ДИ?
Руководитель – лучший помощник в решении этого вопроса, который должен подниматься тренером как вопрос о расчистке пути. Чаще всего для разрешения проблемы достаточно частной беседы с менеджерами.
Потребуйте, чтобы они отчитались в том, как придерживаются процесса. Попросите их указать:
• результаты командного запаздывающего показателя на неделю;
• результаты командного опережающего показателя на неделю;
• процентное отношение проведенных собраний по КВЦ и посещаемости;
• процентное отношение выполненных командных обязательств;
• личное обязательство с прошлой недели и результаты;
• личное обязательство на следующую неделю.
Когда негативно настроенные менеджеры публично отвечают за эти результаты и когда они слышат об успехах своих коллег, то практически всегда начинают подтягиваться.
Устойчивое развитие 4ДИ
Какие типы одобрения лучше всего стимулируют заинтересованность команд?
К его разновидностям, имеющим наибольшие последствия, относятся:
• Публичное одобрениеотдельныхсотрудников. Все хотят, чтобы их вклад оценили по достоинству, особенно в присутствии коллег. Высоко ценятся награды вроде "Руководитель недели" или "Лучший сотрудник недели". Только удостоверьтесь в том, что победа присуждается по справедливым и единообразным критериям.
• Публичное одобрениекоманды. Командная награда за неделю или месяц, например "Лидеры по опережающим показателям" за самые высокие результаты, также может повлечь за собой реальные изменения в поведении.
• Публичное одобрениезапуска реализации. Награда за самое быстрое начало использования "четырех дисциплин", лучшее табло или лучшее собрание по КВЦ поможет закрепить поведение, обеспечивающее результаты.
• Празднованиезначимых успехов. Как мы уже говорили, поддерживать заинтересованность сотрудников можно с помощью празднования значимых успехов. Отдача от небольшого торжества в сочетании с выразительной речью руководителя значительно перевешивает стоимость пиццы или мороженого.
Как мне придумывать новые и актуальные обязательства каждую неделю?
Руководителю не должно составить труда генерировать новые обязательства, поскольку качество работы команды всегда можно улучшить. Лидер отличается от обычного сотрудника тем, что постоянно совершенствует систему. Поначалу это может показаться вам затруднительным, но постепенно такая работа станет увлекательной частью вашей роли по мере того, как вы начнете осознавать степень своего влияния.
Хотя отдельные сотрудники берут на себя обязательства по изменению опережающих показателей, руководитель может предложить наиболее эффективные обязательства, которые благотворно сказываются на способностях команды. Вместо того чтобы принимать прямые обязательства в отношении опережающих показателей, руководитель дает обещания, позволяющие всей команде изменять эти показатели.
Как говорит один наш клиент, "лидеры получают деньги не за то, что делают, а за то, что побуждают делать других".
Если вам не хватает идей, попробуйте взять за основу одну из перечисленных ниже областей.
• Обучение. Всегда найдутся сотрудники, которые нуждаются в обучении или использовании передового опыта. Выберите члена команды и обучайте его конкретному навыку на протяжении недели. Такое обязательство позволит вам всегда оставаться на вершине.
• Привлечение команды к повышению производительности. Одна из наиболее ответственных задач успешных руководителей – вовлечение сотрудников в двусторонний диалог о работе команды и их идеях по ее улучшению. Выслушивая и осуществляя идеи сотрудников, руководитель повышает не только качество их работы, но и заинтересованность. Таким образом, вся команда демонстрирует лучшие результаты, а каждый отдельный сотрудник чувствует, что его уважают и ценят, и поэтому трудится с еще бóльшим воодушевлением и энтузиазмом.
• Одобрение и ролевые модели. Определите лучших сотрудников и выразите им свою признательность в присутствии коллег. Все хотят быть похожими на победителей. Одобрение показывает, какое поведение и качество работы ценит руководитель. Привлекайте лучших сотрудников к обучению остальных.
Что самое важное я могу сделать как руководитель в поддержку 4ДИ?
Самый важный вклад, который может внести руководитель, – сохранять фокус на критически важной цели и противиться притягательности следующей классной идеи. Помните, великих замыслов всегда будет больше, чем возможностей для их осуществления. Ваш фокус становится фокусом всей организации.
Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влияние на команды, которыми вы руководите.
В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, относительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников, так и команд.
За последний год мы все делали правильно. Сформулировали КВЦ, показатели и неделя за неделей с маниакальным упорством осуществляли их реализацию, но до сих пор не видим результатов. Что теперь делать?
Помните, КВЦ – это стратегическая ставка. Формулируя критически важную цель, вы делаете ставку на новый продукт, новую услугу или новый поход к решению проблемы. А затем делаете ставку на реализацию – определяете важные действия, опережающие показатели и упорно претворяете их в жизнь, полные уверенности в том, что эта стратегическая ставка окупится.
Но иногда ваши расчеты не оправдываются. Нет такого понятия, как великолепная стратегия, пока она не работает. Новый автомобиль нельзя считать гениальным продуктом, пока он не продается, как горячие пирожки. Новый метод повышения успеваемости учеников нельзя считать блестящим, пока в школе не повысятся оценки. Вы делаете ставку. Разумеется, она должна быть обоснованной, но ее суть от этого не меняется.
Страховая компания сделала стратегическую ставку на новый вид страховых полисов, предназначенных для нового рынка. Ее сотрудники в мельчайших деталях разработали подход и принялись сплачивать торговых агентов для активной реализации цели. Они трудились в поте лица, каждую неделю меняя опережающие показатели на табло в точном соответствии с планом. Но через полгода запаздывающий показатель так и не изменился. За это время ловкий конкурент разработал более дешевый продукт и использовал более эффективные, электронные, методы продажи. Он сделал гораздо более правильную стратегическую ставку.
Итак, сохраняйте уверенность и энтузиазм, когда формулируете КВЦ, но отдавайте себе отчет в собственных действиях и проявляйте бдительность. Делайте самые лучшие ставки, какие только можете. Но одним глазом смотрите на табло, а вторым – себе через плечо.
Мы быстро движемся к достижению КВЦ и теперь видим, что наша команда, вероятно, превзойдет ее. Следует ли нам поставить перед собой более сложную цель?
Прежде всего, примите наши поздравления. Всегда волнительно слышать, как команда достигает или даже превосходит поставленную КВЦ.
В подобных ситуациях руководитель инстинктивно хочет поставить перед подчиненными более сложную цель. Хотя такое решение объясняется добрыми намерениями (повысить производительность), оно может разочаровать команду. Если только замена не произведена с предельной осторожностью, сотрудники утратят радость от достижения прежней цели и самоустранятся от новой, более сложной. Повторно заинтересовать людей гораздо труднее, чем впервые запустить 4ДИ.