Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.
На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.
Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные "рабочие лошадки", которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.
Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17 - Keith H. Hammonds, "How to Play Beane Ball," Fast Company, December 19, 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/70/beane.html; Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: W. W. Norton, 2004), 62–63, 119–137.]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме "Человек, который изменил все" (Moneyball).
Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.
За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.
Отслеживание данных по опережающим показателям
Younger Brothers Construction – компания из Аризоны, занимающаяся строительством жилых зданий, – столкнулась с серьезной проблемой: участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инцидент означал не только телесные повреждения членов команды, но и задержки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение страховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании. Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных случаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель: сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.
После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опережающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение числа несчастных случаев и контролироваться командой.
Первая рассматриваемая компанией идея – проведение более интенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напросто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный момент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнительные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение новой цели.
Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к первопричинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разработало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и очков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение несчастных случаев.
Через год после введения опережающего показателя – выполнения правил безопасности – Younger Brothers Construction достигла лучших показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было, конечно, нелегко.
Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя оказался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполнением правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.
Иными словами, прорабы посещали различные строительные бригады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки, а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах. Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток проблем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных дел проверка выполнения правил безопасности может показаться прорабу не настолько уж "критически важной". Но поскольку сокращение числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполнение правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы неделю за неделей контролировали их соблюдение.
Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздывающему показателю данные по опережающему показателю получить всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то заплатить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бросают все силы на достижение опережающего показателя с мощным рычагом, а потом идут на попятную: "Нет, получить эти данные так просто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться". Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется придумать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас не будет рычага.
Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без него вам не обойтись.
КВЦ любого авиаперелета – удачная посадка. Летать сегодня на удивление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что забыл проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.
В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опережающих показателей, получивший название "предполетный проверочный список"[18 - John Schamel, "How the Pilot’s Checklist Came About," January 31, 2011, http://www.atchistory.org/History/checklst.htm.]. После этого количество авиакатастроф в результате ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный проверочный список служит эффективным прогностическим фактором безопасных полетов.
Предполетный проверочный список – наглядный пример действия с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку – времени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие проверочному списку – идеальный пример опережающего показателя: оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию пилотов.
Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проделанную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опережающих показателей на единственную КВЦ – довольно нелегкое дело, когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители, настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (невзирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.
Опережающие показатели и вовлеченность
Как только команда разберется со своими опережающими показателями, ее представление о цели изменится.
Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продовольственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повысить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила заручиться поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.
Боб – добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал что-нибудь вроде: "Конечно, Бет, буду рад помочь", даже если бы понятия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудничество.
– Хочешь улучшить продажи? – поинтересовался он саркастически. – Валяй.
Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:
– Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупателям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.
Теперь Боб расстроился окончательно.
– И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохожих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекарней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.
Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хронический нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лентяй.
Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.
На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом, а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый момент у него в голове проносились такие мысли: "Нашему магазину 30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем машинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повысил продажи?"
Боб продолжал размышлять: "Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!"
Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.
А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: "Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?" По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.
Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение качества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бесплатных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема продаж, – сократить число артикулов, не имеющихся на складе.
Опережающий показатель в виде уменьшения таких товаров с высокой долей точности прогнозирует повышение продаж. Для розничной торговли это не секрет. Не менее важно и то, что количество артикулов, не имеющихся на складе, служит опережающим показателем с высокой степенью подверженности воздействию. Теперь Боб понимает, что он способен сделать в пекарне для улучшения продаж. Он вместе с командой может оказывать самое непосредственное влияние на сокращение числа артикулов, не имеющихся на складе. Они могут дополнительно проверять товары на полках в поисках распроданных наименований, или организовать подсобное помещение таким образом, чтобы было легко пополнять запасы товаров, пользующихся повышенным спросом, или менять частоту и объем повторных заказов. Другими словами, в этой игре Боб с командой вполне может одержать победу, и теперь он в игре.
Команда, определяющая свои опережающие показатели, делает стратегическую ставку. В каком-то смысле она говорит: "Бьемся об заклад, руководствуясь этими показателями, мы достигнем нашей критически важной цели". Команда убеждена, что рычаг сдвинет камень, и эта убежденность побуждает ее к активным действиям.
Дисциплины № 3 и № 4 призваны помочь сотрудникам направить свою энергию на качественное изменение опережающих показателей. Однако их истинная сила и красота на этапе реализации дисциплины № 2 состоят в том, что они приближают вашу команду к достижению КВЦ. В конце концов, именно те, кто непосредственно работают с клиентами, обеспечивают итоговые показатели, к которым вы стремитесь.
Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому, что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях и нововведениях, способствующих достижению КВЦ.
Хороший пример – рекламный отдел Savannah Morning News, уважаемой газеты американского Юга. На нашей встрече ее представители сообщили, что их КВЦ – закрыть серьезную брешь в прибыли. Они попали в ловушку, распыляясь на все дела подряд, включая продвижение новых продуктов, ежедневные рекламные вкладыши и прочие дополнения, чтобы постепенно увеличить показатели по прибыли. Слишком много проектов требовали их внимания, и в результате менеджеры рекламного отдела отвлеклись от самого главного. Поэтому они начали с дисциплины № 1, формулируя КВЦ по увеличению прибыли от рекламы за счет концентрации на основном продукте.
Все изменилось, когда сотрудники перешли к практической реализации дисциплины № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. В диалоге приняли участие все члены команды. После обсуждения способов привлечения средств от рекламы они сошлись на трех основных действиях: увеличить число контактов с новыми клиентами – потенциальными рекламодателями, которые еще не работали с газетой; возобновить работу с клиентами, не дававшими рекламу в течение шести или более месяцев; попытаться убедить уже существующих клиентов давать более дорогую рекламу, внеся в нее качественные коррективы, – возможно, добавив цвета, разместив ее на лучшем месте или увеличив размер модулей. На практике план разбивался на несколько простых опережающих показателей: на еженедельных собраниях, посвященных КВЦ, члены команды обязались выдавать определенное число контактов с новыми клиентами, звонков по возобновлению сотрудничества и предложений по переходу на более дорогой рекламный пакет. На следующей неделе они отчитывались о результатах. Менеджеры по продажам рекламных площадей не только более эффективно строили свою работу, но и регулярно обменивались друг с другом идеальными вариантами, оптимизацией подходов и способами преодоления препятствий.
Директор по рекламе говорит: "Я работаю в этом бизнесе вот уже 20 лет и всю свою карьеру фактически молилась на запаздывающие показатели и тушение пожаров". Впервые она смогла помочь своим людям достичь поставленных целей за счет методов, которые можно оценить. Газета закрыла брешь в прибыли и успешно выполнила все цели на год. Действие в соответствии с верными опережающими показателями сделало это возможным. Вдохновленная успехом Savannah Morning News, ее материнская компания Morris Communications последовала ее примеру и принялась внедрять 4ДИ в других своих 40 газетах.
Подробнее о выборе правильных опережающих показателей мы поговорим во второй части книги.
Дисциплина № 3
Пользуйтесь информационным табло
Дисциплина № 3 дает возможность команде вести точный счет, для того чтобы в любое время иметь возможность сказать, одерживает она победу или нет. Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности.
Помните: люди играют иначе, когда ведут счет. Разница в эффективности между командой, которая имеет общее теоретическое представление об опережающих и запаздывающих показателях, и командой, которая в курсе своего счета, огромна. Если эти показатели не отражены визуально на табло и не обновляются регулярно, они теряются в вихрях неотложных дел. Попросту говоря, люди, не знающие счет, выходят из боя. Если же они с первого взгляда могут оценить, выигрывают или проигрывают, их уже невозможно остановить.
В дисциплине № 3 стратегическая ставка вашей команды, ее опережающие и запаздывающие показатели трансформируются в привлекающее внимание информационное табло.
Несколько лет назад мы работали с группой руководителей компании Northrop Grumman для реализации 4ДИ при проектировании и строительстве катеров береговой охраны. Наш проект начался спустя всего несколько месяцев после того, как ураган "Катрина" существенно повредил ее флот, и в процессе внедрения дисциплины № 3 представители компании привели пример, идеально иллюстрировавший важность наличия информационного табло.
Вечером предыдущей пятницы команда местной средней школы участвовала в важном футбольном матче. Как и ожидалось, среди зрителей, заполнивших трибуны, царило возбуждение, типичное для начала игры. Однако потом стало понятно, что ей чего-то не хватало: никто не кричал и не хлопал. Казалось, зрители вообще не обращали на матч никакого внимания. С трибун доносился лишь глухой гул разговоров. Что же случилось?
Ураган повредил информационное табло, которое до сих пор так и не починили. Фанаты не могли видеть счет. "Никто не знал, какой сейчас счет, какой даун, сколько времени осталось до конца. Игра вроде бы шла, но никто об этом, казалось, не подозревал".
Эта история произвела на нас впечатление. Вам когда-нибудь хотелось в гневе крикнуть членам своей команды: "Вы что, не понимаете?! Это очень важный проект!" Если ответ положительный, то, скорее всего, им недостает того же решающего элемента, которого были лишены фанаты бейсбольного матча: содержательного информационного табло.
Первоклассные команды в любой момент могут сказать, выигрывают или проигрывают. В противном случае они просто не будут знать, что делать, чтобы одержать победу. По содержательному табло команда определяет свое местоположение, настоящее и планируемое, а это важнейшая информация для решения проблем и принятия совместных решений.
Вот почему первоклассная команда не может функционировать без табло, стимулирующего ее действия. Без него энергия игроков растрачивается впустую, их активность падает, а команда возвращается к прежним привычкам.
Нам необходимо кое-что прояснить. Визуальное представление данных не новинка для вас и команды. Вы, возможно, даже считаете, будто уже пользуетесь табло или даже не одним, размещенным в сложных таблицах в вашем компьютере. А данные все поступают и поступают. Бóльшая их часть имеет вид запаздывающих показателей, сопровождаемых тенденциями за прошедшие периоды, планами на будущее и детальными финансовыми анализами. Эта информация вам как лидеру очень важна; ваши таблицы мы называем "табло для тренера".
Но в дисциплине № 3 наше внимание сосредоточено на ином. В процессе его внедрения вы с командой должны создать табло для игроков, посвященное исключительно тому, чтобы помочь им победить.