Практикум
Практический опыт
Александр Бырихин, член Правления ЗАО "Фирма "Август" (Москва).
"…В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.
При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости изменений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15 % от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы – определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.
В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: "Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты".
В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру, развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.
Цель следующего этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности, отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.
Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.
На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес– единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений. Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. Поэтому в компании основные тезисы стратегии были разосланы сотрудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможность задать вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учебных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли ответить на вопросы своих подчиненных.
Практический опыт
Алекс де Валюхов, финансовый директор компании "Шатура Мебель" (Москва)
В нашей компании инициатива разработки второго этапа стратегии в большей степени принадлежала финансовой дирекции. На российском рынке на момент начала внедрения стратегии у компании не было сколько-нибудь серьезных конкурентов. Опасность исходила от западных компаний – через некоторое время после кризиса 1998 года экономика страны стабилизировалась и российский рынок стал привлекателен для иностранных производителей и, главным образом, дистрибьюторов. Традиционно в качестве основной стратегической цели был определен рост стоимости компании, который планировалось достичь за счет усиления бренда и создания розничной сети магазинов. Выбранное направление развития было позаимствовано из западной практики. К примеру, в Германии большая часть прибыли в цепочке создания стоимости остается у оптовиков, из-за чего многие мебельные компании испытывают серьезные финансовые трудности. Поскольку российский рынок развивается по тем же принципам, было принято решение исключить возможность возникновения подобных трудностей. Существовала также еще одна цель, которую преследовал собственник в ходе разработки стратегии, – создание механизма, способного постоянно генерировать рост изнутри компании. Тщательная разработка стратегических целей и самой стратегии заняла около двух лет. Первый год был посвящен сбору необходимых аналитических данных, второй – проведению мозговых штурмов, SWOT-анализу и созданию самой стратегии. Но процесс разработки стратегии как таковой не останавливается: каждые полгода обновляется стратегический бизнес-план, уточняются прогнозы и анализируются отклонения.
При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое– то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.
Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.
Практический опыт
Антон Непомящий, финансовый директор компании "Ангстрем".
Участие финансового подразделения в разработке стратегии компании было сведено к трем основным видам деятельности. Первый – это подготовка финансового анализа и отчетности компании в заданных информационных разрезах, необходимых для первоначального анализа ситуации в компании и на рынке. Второй вид деятельности – обязательное участие главы финансовой службы в проводимых мозговых штурмах для того, чтобы иметь возможность своевременно высказать свои замечания. Третий – анализ и детальная проработка выбранных альтернатив и определение наиболее привлекательной из них, а также разработка рекомендаций по финансированию (поиску инвестора) вновь создаваемых бизнес-направлений. Нужно также отметить важность проведенного финансово-экономической службой анализа "что – если". Он позволил обеспечить гибкость в принятии стратегических решений и обезопасить компанию от нежелательных событий.
Разработанная стратегия предоставила финансовому директору следующие возможности:
• помогла определить приоритеты в отношении развития отдельных направлений и, соответственно, разрешить споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;
• предоставила объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;
• позволила определить потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;
• дала возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;
• помогла искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.
Практический опыт
Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании "Ангстрем" (Воронеж).
"…Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес– направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.
Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него".
Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Следует отметить, что обычно из всего набора бизнес– направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.
Задание 1
Практическая ситуация 1 Ответьте на следующие вопросы:
1. На какие вопросы отвечает корпоративная стратегия?
2. На какие этапы подразделяется процесс разработки корпоративной стратегии компании? Приведите примеры из практической ситуации.
3. Охарактеризуйте этап постановки стратегических целей компании. Какие сложности данного этапа вы можете выделить?
4. Как происходит выделение бизнес-направлений?
5. Как осуществляется оценка перспективности бизнес-направлений?
6. Как организована работа по созданию стратегии в компании "Атлас"?
Краткое описание компании "Атлас"
По состоянию на 2001 год компания "Атлас" являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.
По итогам 2001 года руководство "Атласа" приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.
Разработка корпоративной стратегии
1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собст-
венники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: "Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ".
2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:
• стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;
• растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.
Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:
• осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;
• закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;
• открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.
Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний– производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:
• запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);
• начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).
Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития "Атласа" при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:
• производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;
• производство расходных материалов;
• издание обучающей и развлекательной литературы;
• розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;
• розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.
3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в таблице 38.
Таблица 38
Оценка потенциала создания стоимости
4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (таблица 39).
Таблица 39
Альтернативы бизнес-портфеля компании "Атлас"