Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
Практикум
Задание 1.
Проанализируйте предложенные практические ситуации и ответьте на следующие вопросы:
1. Что стало симптомами кризиса в каждой из практических ситуаций?
2. Какие антикризисные стратегии использовались компаниями в каждом конкретном случае?
Практическая ситуация 1
Рынок кофе. Август 1998 года. Проблемы тогда возникли у многих компаний, прежде всего, ориентированных на импорт.
Цена доллара с 6 рублей за 1 доллар поднялась до 26 руб. за доллар, доходы населения упали в несколько раз. Цена на кофе, как на импортный продукт, выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.
Кофейный рынок сразу встал.
И только одна компания – Nestle – продавала.
Как это выглядело. Буквально через несколько недель на полках магазинов стояла уже не баночка, а КАРТОННАЯ коробка с кофе Nestle.
Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина (как на импортный товар), а картонную коробку делали в России.
Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это бросалось в глаза.
В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный "недосып" – на коробке так и было написано 40 грамм.
То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья – на 20 % меньше, чем у конкурентов. В итоге вчерашний "дешевый" кофе Pele оказался в разы дороже вчерашнего "дорогого" Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента!
В результате они всего за несколько дней заняли 55-60 % рынка. А их основные конкуренты "Jacobs" точно такой же "картонный" продукт выпустили на почти на двенадцать недель позже – в середине декабря.
В разгар кризиса компания "Nestle" смогла занять 60-70 % рынка кризиса. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50 %, и до сих пор они лидируют.
Практическая ситуация 2
Компания "Ледово" занимается производством замороженных морепродуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено "каналы сбыта").
Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?
Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на замороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80 % потребяемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас – не более 10-15 %, но ситуация постепенно меняется).
"Ледово" нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у "Ледово" с розницей у них нет, то "Ледово" стали эксклюзивными поставщиками этой продукции в сетях.
Практическая ситуация 3
Рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается "стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуникациями" очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.
Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то собственники решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выполнить практически любой срочный заказ за 24 часа.
Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единственным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.
Практическая ситуация 4
Продвижение через "как бы непродающий сайт"
Компания Kodak стал продвигать услуги по цифровой печати не только с помощью специализированных отделов в торговых центрах, а через сайт, созданный для хранения и обмена фотографиями. На этом сайте (ofoto.com) можно хранить свои фотографии, формировать из них альбомы, давать на них ссылки друзьям. Ну а если захотелось распечатать наиболее понравившиеся – Kodak тут как тут со своими услугами по распечатке.
Практическая ситуация 5
Российская компания, поставляющая свою продукцию на средние и крупные промышленные предприятия, осознав, что пробиваться через менеджеров по закупкам (многие из которых хорошо прикормлены конкурентами) становиться всё сложнее, начала организовывать отраслевые круглые столы и конференции.
Приглашали на них руководителей предприятий из числа потенциальных клиентов для выступления с докладами. Мероприятия были обставлены так, что "звездами" вроде бы являлись руководители компаний-клиентов.
Но главная задача была познакомиться и установить дружеско-деловые отношения с этими руководителями. После таких круглых мероприятий можно было уже звонить напрямую первым лицам как старым знакомым.
Затраты на такие профессиональные тусовки быстро окупились да и сами мероприятия стали популярны.
Практическая ситуация 6
Американский банк ING Direct решил максимально упростить путь к их продукту. В этом банке нет ни одного отделения. Счет можно открыть только по телефону или через интернет. В течение пяти минут.
У банка всего ОДИН тип депозитного счёта. Других продуктов у банка просто нет. Поэтому никакой путаницы с многочисленными продуктами не возникает. У банка нет проблем с клиентами даже в наше непростое время. Простота и быстрота – ценное качество для потребителей, измученных бюрократизмом и волокитой в других банках.
Практическая ситуация 7
Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания известна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие медицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосредственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция достигла максимального уровня.
Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они делали сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим инсулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.
Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что позволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.
Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Никакой возни со шприцами и иглами.
Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.
Практическая ситуация 8
Российская компания "Лукерен инвест", работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило, полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).
Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.
Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.
Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30 % и два-три года планируется довести её до 50-60 %).
Практическая ситуация 9
Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса клиентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов привлечения клиентов.
Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя приходит корреспонденция).
В письме было специальное "антикризисное предложение" в виде нескольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что письма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали отлично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.
Практическая ситуация 10
Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.
Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?
И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом, удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)
Практическая ситуация 11
Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.
У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.
Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.
В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее – за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.
Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).
Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложной недвижимостью). Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?
Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято решение выйти на совершенно другой рынок – рынок инвестиционных инструментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от $ 1 млн.
Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционный инструмент).
Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице существенно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас активно развивают формат "магазины у дома". А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.
Конкурирующие продукты на этом рынке – акции, ПИФы, доверительное управление, инвестиции в жилую недвижимость.
В свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существенно подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более надёжного, желательно того, что можно "потрогать руками".
Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проигрывает нашим предложениям.
Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн., то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.
Если вы Если же вы за те же $ 2 млн. приобретаете помещение под магазин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 – $ 25 000 (в зависимости от местоположения).
Контрольные вопросы по теме 17
1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?
2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования? Дайте их краткую характеристику.
3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?
4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса?
Тема 18. Оценка стратегий и их осуществимости
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического управления и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
− оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
− сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для это-го требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Оценка стратегии
Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:
• анализ портфеля заказов;
• матрица Мак-Кинси;
• анализ жизненного цикла;
• бенчмаркинг.
Методика проведения анализа портфеля заказов.
1 ЭТАП: АВС анализ.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило – 20 на 80". Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса "А". По отношению к товарным позициям класса "B" контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса "С" – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа "С" может приносить Вам 20 % дохода, составлять 50 % товарного запаса и занимать 80 % площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы "С" (20 % дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50 %.
2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG.