Но работу Боря все-таки получил, починив старый допотопный лифт в том самом здании, где находился его работодатель… Потом несколько недель подряд Боря успешно ремонтировал лифты, за которые никто другой не хотел браться.
Хозяин конторы не мог нарадоваться новому работнику. Но тут одна из диспетчеров пожаловалась хозяину, что с Борей невозможно работать: "Он ничего не понимает по-английски, – возмущалась она, – ему невозможно ничего объяснить. Что мне делать?". "Все очень просто, дорогая, – был ответ, – либо вы быстро выучите русский язык, либо я вас уволю. Найти другого диспетчера – не проблема, а второго такого Бориса я вряд ли найду…
Руководителю стоит помнить, что возражения и словесные демонстрации такого рода абсолютно не продуктивны и служат лишь одной цели – взобраться выше руководителя. Если подчиненный действительно имеет какие-то существенные возражения, он поговорит с руководителем наедине или изложит их в письменном виде, серьезно подойдя к вопросу. Поэтому в ответ на заявление "Я считаю, что…" можно сказать: "Где ты был раньше со своими возражениями?" или "Ты готов взять на себя ответственность за свое предложение?"
Большую роль играет внутренняя уверенность руководителя в своих идеях и целях.
Чем более начальник уверен в себе, тем меньшее сопротивление его ожидает. Да и в целом руководителю стоит подавать себя так, что критиковать и обсуждать его идеи может только суперпрофессионал, делающий для компании больше, чем все вместе взятые. Но занятому работой человеку просто некогда будет заниматься критикой, у него совсем другие мысли.
Во многом восприятие человека окружающими (будь то руководитель или любой человек) складывается из его внутреннего отношения к себе. Это отношение в свою очередь формирует его мимику и жесты. Каждый из нас сталкивался с кем-то, от кого "веяло холодом", и представить себе было нельзя, что этого человека можно хлопнуть по плечу. Также мы видим людей, над которыми постоянно смеются и не воспринимают всерьез.
Самое интересное, что отношение окружающих зависит не от уровня интеллекта или профессионализма, а только от отношения человека к самому себе. Здесь может начаться борьба характеров, взглядов, жестов. Уверенному руководителю достаточно недоуменно поднять бровь, неопытный может напрасно кричать и рвать бумагу.
Шутка
Какой бизнес у жены мэра города можно определить по тому, какие строительные и ремонтные работы проводятся на городских улицах.
Существует техника представления подчиненного таким, каким вы бы хотели его видеть: восприимчивым, дисциплинированным, лояльным. Ваши ожидания будут материализоваться и при должном напоре повлияют на него. Эта техника не должна использоваться в отрыве от других способов, рассмотренных в данном разделе.
Один из первых признаков того, что на вас пытаются повлиять, – отсутствие комфорта при общении с данным человеком.
Здесь целесообразно отвлечься на секунду от окружающей обстановки и спросить себя: "Что происходит? Почему я чувствую злость, раздражение? Какой результат от собрания я хочу получить? Какую реакцию своих подчиненных хочу увидеть?" Ощущение комфорта дает нам спокойствие и возможность видеть вещи объективно. Эмоции, которые в нас стараются вызвать другие люди (возможно, сотрудники-манипуляторы), снижают объективность.
Поэтому необходимо учиться нейтрализовывать манипуляции такого и любого иного рода. Поговорить с критиканом наедине, расставить точки над "i". Привести несколько примеров словесных демонстраций и объяснить, что это нехорошая тенденция. Спросить, осознает ли он, что представляет собой звено цепи "подчиненный – менеджер", что его критика направлена не на конкретного человека, а на систему, частью которой он является сам. И не ему, подчиненному, критиковать своего руководителя – этим могут заняться только вышестоящие руководители.
Можно тщательно проанализировать показатели данного сотрудника, провести аттестацию его подчиненных, проверить работу отдела. Если там окажутся ошибки или недочеты (а они почти всегда бывают), это подорвет фундамент его выступлений. Тогда в ответ следует посоветовать ему заниматься своими непосредственными обязанностями.
В данном случае нужно конкретизировать:
• "Что вас конкретно, и почему, не устраивает?";
• "Что вы сделали, чтобы этого избежать?";
• "Если вы видите в этом проблему, почему я, руководитель, ее не вижу? Объясните";
• "Достигло ли ваше обращение результата?".
Суть в том, чтобы сбить порыв сотрудника – перевести его из состояния нападающего в состояние защищающегося. Сотрудник может защищаться несколькими способами одновременно: "Я не могу", "Вы неправы", "Вы должны". Деление способов и контрмер условно. Хороший руководитель применяет несколько приемов одновременно. Вряд ли можно дать в книге универсальный совет на все случаи жизни – слишком много конкретных, частных параметров присутствует: компания, руководитель, сотрудники, цель.
Поэтому необходимо изложить наиболее частые формулировки и взять из коллективного опыта самые разные меры борьбы с сопротивлением сотрудников. Но какую из мер применить, в каком объеме, в жесткой или мягкой манере, решает сам руководитель. Здесь не обойтись без интуиции, которую мы будем обсуждать в разделе, посвященном лидерским компетенциям.
Нужно четко знать когда, как и какой инструмент применять.
Очень хорошо на иерархические притязания подчиненных влияет внешнее воздействие. Например, в одной компании все подчиненные ходят в зеленых галстуках. И пусть они только попробуют не прийти в утвержденном виде. Это зримо и невербально показывает им их подчиненный статус. Если они согласились на галстук, как они могут спорить с решениями руководителя?
Подобный психологический механизм используется в армии, когда всех насильно одинаково стригут, одевают в безликую одежду и т. д. Обритый наголо новобранец в поношенной грубой одежде – это, по умолчанию, не тот гражданский человек в модном одеянии с элегантной стрижкой. Он будет ощущать и вести себя по-другому. Армия в первую очередь направлена на создание дисциплины, т. е. подчинения одних людей другим. И для управления сотрудниками армейский опыт бесценен.
Помните, что новый сотрудник:
• в 80 % случаев принимает сложившиеся традиции и полностью вливается в коллектив;
• в 19,99 % случаев попытается стать "белой вороной" – впоследствии или вливается в коллектив, или остается "белой вороной", или увольняется;
• в 0,01 % случаев предпримет попытку изменить традиции, сложившиеся в коллективе, – это лидер с выдающимися показателями.
Шутка
На планерке у директора:
– Если есть предложения и замечания, то пишите или высказывайте устно.
– А жестами можно?
Приведем еще некоторые примеры из опыта разных руководителей. Они не являются догмой и отобраны из-за своей эффективности.
Важно и полезно то, что применимо и работает на практике.
Перед совещанием руководитель входит в конференц-зал последним. Это кажется мелочью, но управление, как и жизнь, состоит из мелочей. Входя в зал и закрывая за собой двери, руководитель тем самым настраивает подчиненных на собрание. Если кто-то опоздал и пытается потихоньку пройти на свое место, руководитель тут же переводит на него луч всеобщего внимания, заставляя подчиненного чувствовать неудобство. Это лишний раз подчеркивает руководящий статус ведущего – он берет управление мероприятием в свои руки, показывает эмоциональным человеческим существам, что находится на вершине иерархии.
Руководитель точно и четко пресекает взаимные попытки манипулирования, исходящие от начальников отделов. При нем один не может свалить вину на другого. Разумеется, для этого необходимо доскональное знание своего предприятия – полная информационная осведомленность. Важные вопросы руководитель может решить с кем-либо из подчиненных начальников наедине, до совещания. Это помогает сэкономить время и предотвращает возможные конфликты.
Являясь психологом-практиком, руководитель проявляет и лидерские компетенции – говорит достаточно жестко, выглядит хмуро. Фразы произносит по-военному, так, чтобы было слышно всем. Видя, что кто-то отвлекся или утомился, "подключает" его обратно к дискуссии: "А вы что скажете по этому вопросу?". Выслушав чей-либо доклад, руководитель тут же дает задание с жестким сроком выполнения. Он не ждет, что подчиненный сам скажет, за какое время задание будет выполнено.
В итоге совещание становится не рутинным еженедельным мероприятием, а конкретным и практичным делом. Но ничто не возникает само по себе. Эффективность обусловлена тремя факторами:
1. Серьезное отношение руководителя к совещаниям.
2. Серьезная подготовка руководителя к таким мероприятиям.
3. Предельная конкретность, которой руководитель требует от сотрудников, и придерживается сам.
Бывают разные манеры ведения совещаний и руководства – не все руководители исповедуют авторитарный стиль. Главное – эффективность, т. к. система должна работать. Собрания и совещания важны не только для обсуждения и решения различных вопросов, но и с психологической точки зрения. Сами по себе они лишний раз сплачивают сотрудников, напоминают им, что они являются одной системой.
По тому, как начальник отдела на совещании излагает свои мысли, можно узнать, как он транслирует идеи своим подчиненным – может ли связно и логично донести идею так, чтобы она была максимально понятной.
Цитата
Я никогда не верил в равенство людей. Физик-ядерщик легко научится штукатурить, но вот штукатур хрен с два запустит ядерный реактор.
И еще о совещаниях…
Начиная дискуссию, четко обозначьте цель и важность предстоящего обсуждения:
• если обсуждение проводится по Вашему предложению, объясните, чего Вы хотели бы добиться и почему;
• если обсуждение ведет кто-либо другой, то при необходимости с помощью вопросов проясните конкретную цель и значение дискуссии;
• разъясните, как достижение цели поможет другим участникам дискуссии;
• спросите, какие еще дополнительные темы участники дискуссии считают нужным обсудить.
Примеры
"Задача нашего сегодняшнего совещания – обсудить изменения, которые нужно внести в процесс составления графика работы. Это необходимо, чтобы новые задачи распределялись между членами группы более сбалансированно". "Я хотел бы уделить немного времени обсуждению будущей кампании по стимулированию продаж, а также поговорить о последствиях, которые она будет иметь для вашей группы".
Можно выделить несколько этапов совещания.
Проясните. На этом этапе необходимо получить и предоставить другим информацию следующего характера: некоторые факты и цифры, а также возможные проблемы и опасения. Те и другие данные очень важны для полного представления о ситуации.
Факты и цифры – основные сведения, которые необходимы участникам, чтобы понять ситуацию и принять осознанное решение. Анализ проблем и опасений поможет Вам оценить потенциальные барьеры на пути к поставленной цели. Вы также поймете, какие чувства испытывают люди относительно той или иной ситуации, что само по себе ценно.
Примеры
"Я думаю, мы все согласны, что это непростая задача. Прежде чем мы начнем работу, пусть каждый выскажет свои сомнения и вопросы, чтобы ничего не упустить из виду".
"Я хочу получить представление о проектах, над которыми работает ваша группа, чтобы понять, как мы сможем использовать их в нашей новой кампании. Опишите текущую работу вашей группы, а также расписание и сроки выполнения проектов?".
Шутка
Российские товаропроизводители терпят колоссальные убытки оттого, что вынуждены оплачивать труд людей, приходящих каждое утро на работу. Этот анахронизм серьезно тормозит развитие российского производства.
Раскройте. Развивая идеи, очень важно задавать вопросы и привлекать других к участию в этом процессе. Вероятнее всего, у Вас уже есть мысли о возможных действиях, которыми следует поделиться. Однако необходимо уделить внимание идеям других. Привлечение сотрудников к поиску альтернативных вариантов поможет:
• стимулировать их творческий подход;
• сгенерировать больше хороших идей;
• вызвать желание превратить идеи в действия.
Примеры
"Мы знаем, что наша задача – повысить продажи на 15 %. Весь вопрос в том, как нам этого добиться. Поскольку вы все уже давно работаете в этой группе, я бы хотел услышать ваши предложения по этому вопросу".
"Мне нравится Ваше предложение по сокращению эксплуатационных расходов. Что если мы еще дальше разовьем его и распространим на другие области? Как это может отразиться на наших операционных расходах?".
"Я понимаю, что со временем у нас возникнут трудности! Что вы думаете о возможных путях реализации некоторых из этих проектов? Какие средства потребуются для этого?"
Придите к соглашению. Очень важно, чтобы Вы и другие участники пришли к соглашению относительно плана реализации предложенных идей, а также в вопросе об оказании поддержки тем, кто будет реализовать эти идеи на данном этапе:
• уточните, что конкретно должно быть сделано, кем и в какие сроки;
• согласуйте последующие действия, необходимые для контроля реализации плана;
• обязательно договоритесь о необходимых ресурсах или поддержке.
Примеры
"Мы решили, что Тимофей поговорит о новых сроках с группой, отвечающей за составление графика, а Кузьма обсудит со своей командой возможность организации телефонной конференции вместо внешних совещаний. Все согласны?".
"Подведем итоги: мы пришли к соглашению, что время проверки будет изменено, а окончательное решение будет принято на совещании, которое состоится в понедельник. Пантелеймон сообщит операционной группе о том, чего мы на данный момент добились, и предложит им отправить своего представителя на нашу встречу в понедельник. Может быть, я что-нибудь упустил?".
Завершите. Это ваша последняя возможность убедиться, что ни у кого нет вопросов по достигнутому соглашению и последующим действиям, и что все готовы следовать принятым решениям. Заканчивая сложную дискуссию, иногда стоит сделать подробный обзор обсуждаемых действий и договоренностей, а также убедиться, что сотрудник или команда готовы их выполнить. На этапе ЗАВЕРШЕНИЯ кратко опишите общий план и проверьте готовность сотрудников приступить к его выполнению.
Примеры
"Я думаю, что мы разработали хороший план, и совершенно уверен, что вы способны справиться с его выполнением без ущерба для основной загрузки. Все ли согласны с таким подходом?".
"Спасибо всем! Я знаю, что работы прибавится, но полагаю, что предложенные изменения помогут нам вновь вернуться к первоначальному графику тестирования".
Выводы:
• Сотрудник может оказывать сопротивление инициативам начальника.
• Сопротивление может быть вызвано внутренним неприятием начальника как лидера, завистью к нему, ленью, непониманием задания, нежеланием принимать на себя ответственность.
• На совещаниях управленцу следует показывать свое главенство вербально и невербально.
3.3. Взаимодействие
Система – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.
Википедия
Случай из жизни
Директор компании говорит начальнику цеха:
– Повышайте производительность труда или будем сокращать рабочих!
– А в Управлении численность в два раза выросла!
– А они на производительность не влияют, они вашу считают! Любая корпорация, компания, группа людей – это система. Если эти люди объединены одной целью, то их эффективность определяется не по каждому в отдельности, а по общей результативности всей группы.
Например, некогда друг другу противостояли римские легионы и варварские орды. У варваров большинство бойцов были отличными воинами, но они были вольными общинниками с развитым чувством собственного достоинства, и представить себе не могли, что будут кому-то подчиняться.
Каждый римский солдат, в основном, был бойцом среднего уровня, но они были объединены в общий строй, в котором каждый знал свое место. У каждого подразделения был свой командир. Это была четко выстроенная, общая система, неизменная во всех уголках огромной Римской империи. Римское войско можно сравнить с таблицей, где каждая цифра располагается в своей графе – все упорядочено и находится на своих местах.
Войска варваров заключить в какие-либо границы невозможно. Они часто проигрывали Риму. Но в стратегическом отношении варвары все-таки победили. Если провести аналогию с компанией, то, с точки зрения эффективности, выгоднее "римский" образец.
Из более далеких времен известно, что кроманьонцы вытеснили, возможно, более умных и сильных неандертальцев с поверхности планеты по этой же причине – кроманьонцы умели договариваться между собой, жили племенами, в то время как неандертальцы предпочитали индивидуализм. Среди кроманьонцев выжили те, кто больше заботился друг о друге, общины, в которых взаимодействие было сильнее (помощь на охоте, на рыбалке, на войне, в зимнее время, при постройке жилищ). Эгоистичные создания вымирали в одиночку. Поэтому в людях, чье внутреннее устройство сформировалось в родоплеменную эпоху, до сих пор живо стремление помочь даже незнакомому человеку, попавшему в беду.
Отсюда же комфортное ощущение братства, когда чувствуешь себя своим в большой, сильной компании.
Но в наше время мир сильно изменился, и фирму нельзя сравнить с родом или дружиной – от невыполнения плана не зависит жизнь сотрудника, он не умрет голодной смертью. На первый план выступает первобытный эгоизм, который люди в ходе развития на планете где-то сумели подавить, но в наших, не таких суровых условиях, он опять начинает проявляться. Начальники отделов плохо взаимодействуют, не хотят брать на себя ответственность, конкурируют между собой (рис. 3.2).