Глава 8
Вектор управления – МОТИВАЦИЯ
Главный ресурс любой компании это персонал.
"…Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать…" Мотивация персонала – модное нынче словосочетание, причем и в литературе, и в неформальном общении бизнес-сообщества можно встретить диаметрально противоположные определения этого понятия и разные мнения руководителей о необходимости и способах его использования в компаниях.
…Часто вспоминаю вопрос полковника Военно-медицинской академии Цыгана В. П. к слушателям психологического факультета РГГУ: "Почему в любой точке мира, когда в присутствии хирургов из разных стран произносят слово "аппендикс" – врачи просят подать им скальпель, а когда в кафе собираются несколько питерских психологов и начинают обсуждать, как "замотивировать" персонал, то никогда не достигают консенсуса?"…
На мой взгляд, это происходит потому, что понятие "мотивация персонала" – очень субъективное и в каждой компании определяется по-своему. Тем не менее, как бы по-разному определения "мотивация", "стимулирование", "оплата" не трактовались, необходимо, чтобы сотрудникам было понятно – что делать и во имя чего, а руководителю отдела продаж – как и в каких целях оптимальнее использовать имеющийся человеческий ресурс.
8.1. Определения и классификация типов мотивации
Предлагаю остановиться на следующих определениях:
Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Мотивация – внутренний процесс стимулирования самого себя и других на деятельность с целью удовлетворения своих актуальных потребностей.
Система мотивации – комплекс стимулирующих и мотивирующих воздействий на персонал, направленный на достижение личных и командных целей в результате трудовой деятельности.
В управлении персоналом компаний и подразделений используются стимулирующие или мотивирующие воздействия.
Стимулирующие воздействия – основаны на использовании различных внешних стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в росте производительности труда и достижении конкретных результатов.
Применяются на этапах "зрелости" и "роста", в отделах продаж крупных компаний, в случае территориальной удаленности сотрудников.
Мотивирующие воздействия – связаны с сильной идеологической деятельностью руководства внутри компании, корпоративной культурой, направленной на сплоченность и объединение сотрудников, на инициативу и энтузиазм сотрудников.
Применяются на этапах "старта" и "спада" (когда недостаточно финансовых ресурсов для конкурентоспособной оплаты труда), в маленьких компаниях "клубно-семейного" типа, а также в период кризисных ситуаций в компаниях любого типа (в период российского дефолта конца 90-х годов выжили, в основном, компании с хорошо развитой системой моральной мотивации).
Комплексные воздействия – объединяют в себе стимулирующие и мотивирующие воздействия на персонал.
Такие воздействия являются наиболее предпочтительными в управлении персоналом.
В основе кадровой мотивационной политики каждого подразделения компании лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников определенным критериям или нормативным требованиям (корпоративной культуре, организационной структуре, профессионально-должностным функциям).
Корпоративная культура – общие требования для всех сотрудников (в первую очередь руководителей), включает в себя: трудовую дисциплину, правила корпоративного поведения (с клиентами, коллегами, партнерами, конкурентами), разделение общих ценностей и традиций.
Организационная структура – требования четкой исполнительской дисциплины от каждых звеньев отдела.
Профессионально-должностные функции – перед каждым сотрудником должны быть поставлены цели деятельности, определены функциональные обязанности и задачи.
Отношение к мотивации персонала у руководителей разных компаний и подразделений полярное; от "нам ничего не надо, у нас итак все хорошо: работа не сложная, зарплата вовремя, текучести кадров нет" до "срочно все надо менять, мы пригласили нового консультанта из Швейцарии, он привез самую "свежую" систему мотивации, и с ней люди у нас заработают как часы".
Обратимся к опыту западных компаний. Во многих из них вся мотивация заключается в заданных критериях оценки трудовой деятельности сотрудника и схеме оплаты труда: оклад (адекватный рыночному) + бонусы (выплачиваемые за результат) + социальный пакет (дополнительные льготы за работу в конкретной фирме).
К сожалению, не все зависит от "свежести" системы или опыта приглашенных консультантов, необходимо понимать, что мотивация персонала – это целостная система, которую нужно настраивать при помощи разных инструментов и способов, в зависимости от внешних и внутренних факторов каждой компании и конкретного подразделения.
8.2. Мотивационные теории, принципы их применения
Иерархия потребностей А. Маслоу
Все люди в той или иной степени в определенный период своей жизни испытывают потребности разных уровней:
1. Физиологические потребности – голод, жажда, сон, секс…
2. Потребность в безопасности – дом, тепло, защита…
3. Потребность в социальной принадлежности – общение, любовь, семья, друзья…
4. Потребность в уважении, признании – достижения, статус, карьера, власть…
5. Потребность в самореализации, самовыражении – высшая реализация человеческого потенциала.
Работая, каждый человек удовлетворяет свои определенные потребности, играющие роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо определить его актуальные потребности на данный момент времени и активизировать следующий, более высокий, уровень.
Используя пирамиду Маслоу, можно более детально рассмотреть важный фактор при построении мотивационной системы.
Соблюдение баланса интересов работодателя и работника
Основная цель деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги для удовлетворения потребностей компании (работодателя), при этом интересами (потребностями) руководства отдела являются достойный имидж и лояльные клиенты, охрана труда и профессиональный персонал.
Основная цель устройства на работу для кандидата тоже, как правило, зарабатывание денег, но его интересы зарплатой не ограничиваются, хочется еще, чтобы и коллектив был хороший, и условия труда соответствовали его запросам.
Поэтому система мотивации будет более эффективной, если в ней будут учитываться интересы как руководства отдела продаж, так и сотрудников:
Рис. 26. Баланс интересов (потребностей)
Для построения работающей системы мотивации важно также понимать, что с точки зрения согласования интересов на каждом уровне потребностей существуют ограничения со стороны сотрудников и руководства отдела.
Ограничения со стороны сотрудника:
• минимальный уровень оплаты труда должен позволять сотруднику восстанавливать затраченные на работу ресурсы и поддерживать определенный уровень жизни (уровень определяется законодательством (минимальный размер оплаты труда), потребительской корзиной, рынком труда…);
• индивидуальные психологические особенности человека (пол, возраст, способности, знания, навыки, опыт…) влияют на возможности выполнения определенных работ и должностных обязанностей;
• несогласие с корпоративными ценностями; личные проблемы.
Ограничения со стороны руководства отдела:
• оплата труда сотрудников не должна превышать стоимости затрат человеческих ресурсов в общей стоимости продукта, максимальная планка уровня оплаты труда сотрудника ограничена реалиями бизнеса с точки зрения прибыльности;
• материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве оплаты его труда, должно зависеть от результативности его труда;
• отсутствие возможности создания соответствующих запросам сотрудников рабочих мест и условий труда (марка компьютера, освещенность, лимит на мобильную связь…);
• ограничения со стороны политики, экономики, законодательства;
• отсутствие возможностей карьерного продвижения сотрудников, финансовых средств на социальный пакет;
• отсутствие стратегических целей, формализации бизнес-процессов, чрезмерные запреты и авторитаризм.
Теория ERG К. Альдерфера
Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
В отличие от Маслоу, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности человека.
Теория ожидания В. Врумма
Согласно теории ожидания, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:
• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Двухфакторная теория мотивации Г. Минцберга
В соответствии с его теорией действие трудовой мотивации на сотрудников происходит в два этапа, под воздействием двух разных групп факторов.
На первом этапе люди реагируют на гигиенические факторы, связанные не с самой трудовой деятельностью, а с окружающей ее средой, к которым можно отнести:
• кадровую политику компании;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения;
• степень непосредственного контроля за работой.
А уже собственно внутренние мотивирующие факторы (мотиваторы) начинают действовать после того, как выполнены гигиенические факторы (сняты внешние препятствия к труду).
К мотиваторам можно отнести:
• стремление к успеху; продвижение по службе;
• получение желаемых результатов труда, их признание и одобрение;
• осознание высокой степени ответственности;
• обретение возможности творческого развития.
8.3. Мотиваторы сотрудников и методы работы с ними
Впервые про работу с мотиваторами персонала я услышала на тренинге Светланы Ивановой "Мотивация на 100 %", заинтересовалась и начала использовать озвученные ей методики в своей практической работе с персоналом. Могу сказать точно, ими, так же как и технологиями НЛП, надо пользоваться очень аккуратно и ответственно, потому что любой ваш промах или фальшь может испортить взаимоотношения с собеседником и будет иметь обратный эффект – демотивацию сотрудника. Однако при правильном и корректном подходе к этой методике результаты мотивации сотрудников могут быть самыми высокими.
Мотиваторы – факторы, которые повышают эффективность работы человека за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью и требуют удовлетворения.
Мотиваторов много, у разных людей они разные, изменяющиеся в зависимости от внутренних (семейное положение, здоровье…) и внешних (новая работа, новые территории) факторов. Поэтому, выявляя мотиваторы сотрудников, мы опираемся только на приоритетные (ведущие) мотивы на данный период времени в текущей ситуации.
Рис. 27. Мотиваторы
Каждый день, общаясь с клиентами или коллегами, мы интуитивно (бессознательно) занимаемся выявлением мотиваторов – факторов, которые заставляют клиентов покупать, а сотрудников – работать.
Для выявления мотиваторов можно использовать разные методики.
Проективные вопросы
Методика основана на особом построении вопросов – предлагается оценить не себя, а кого-либо другого (в психологии это называется "проецирование", перенос своего опыта и видения на кого-либо, иначе – "думать своей головой за другого"). Например, отвечая на вопрос: "почему люди выбирают профессию продавца?" каждый назовет ту причину, по которой он сам бы выбрал эту профессию. Вопросы могут задаваться устно или письменно (менее желательно), в индивидуальной беседе или общей дискуссии, но важно соблюдать
Правила задавания проективных вопросов.
• Вопросы должны быть направлены на оценку других людей или их действий.
• Вопросы должны быть открытыми (Почему? Как вы считаете?).
• Вопросы должны иметь смысловую связь с предшествующим контекстом беседы.
• Вопросы задаются в быстром темпе, на обдумывание дается немного времени, так как те ответы, которые приходят в голову первыми, и являются наиболее приоритетными мотиваторами для сотрудника.
Ситуационное интервью
Предлагая модели разных жизненных и профессиональных ситуаций, руководитель дает возможность сотруднику продемонстрировать свою систему ценностей, свои мотивы поведения. Для этого, как правило, задаются альтернативные вопросы "или-или":
• Какая, на ваш взгляд, система оплаты труда предпочтительнее для продавцов – "по целям" или "по KPI"?
• По каким критериям вы обычно выбираете компанию друзей для отдыха?
Управление мотиваторами сотрудников
Определив ведущие мотивы сотрудников "на работу", мы можем построить карту мотиваторов для сотрудника (или для фокусной группы) по приоритетам.
В случае необходимости каким-либо образом повлиять на них (добавить, убрать, сменить приоритет) можно составить карту планируемых изменений.
Таблица 10. Карта изменений мотиваторов
Главная задача – связать существующий мотив с вновь формируемым и закрепить это.
Есть потребность в деньгах – необходимо достижение результата, есть потребность в карьере – необходимо развитие, обучение.
С точки зрения управления и мотивации для оценки эффективности работы сотрудника очень важно уметь соотнести его потребности с возможностями.
Во-первых, необходимо определить, насколько для человека актуальна потребность в данной работе (хочет – не хочет), и реальна ли для него на данный момент возможность качественно исполнять должностные обязанности (может – не может).
Таблица 11. Мотивированность сотрудника