Однако он все так же хорошо знал повадки акул и тут не ошибся. Быстро сблизившись с первым начальником за чашкой псевдобезалкогольного напитка из продуктов жизнедеятельности гигантских сонных гиппопотамов, он жалостливо посетовал на то, что придется, видимо, ему покинуть племя. На что первый начальник тут же нашелся и сказал, что он уйдет раньше коллеги (дело не в благородстве – к тому моменту первого начальника уже вернули из финансовой пещеры, признав его несомненные успехи. Нов общем пещерном отделе первому работать уж очень не хотелось – он подозревал, что с уходом коллеги на него свалится уйма пещерных дел). Второй начальник общего отдела даже прослезился от такого расклада. Первого же вождь-президент отпускал неохотно: и талантлив, и умен, и адаптировался все ж, невзирая на кондуиты и костры, – но отпустил. Второй начальник, теперь уже единственный, мигом передумал уходить, но на следующем совещательном костре ему указал и направление, в котором ему следовало двигаться.
Так в этом племени не осталось ни одного начальника общего отдела племени, да и пещеру эту упразднили. А стало ли там больше порядка, о котором мечтал вождь-президент, – так и осталось загадкой для всех соплеменников.
Вы можете долго задаваться вопросом, что такое корпоративная культура компании, в которую вы попали, коллеги, и есть ли она там. Вы можете даже знать, что это – совокупность правил, норм, традиций и ценностей организации, действующих на формальном или неформальном уровнях. Ее присутствие вы обнаружите уже на пороге, а проявления – в мельчайших деталях поведения ваших "соплеменников".
Те правила, которые будут звучать в официально декларируемых заявлениях, то, что вы без труда обнаружите в специальных документах, будет именоваться формализованной корпоративной культурой.
То, что вы узнаете со временем из собственных наблюдений и чем с вами поделятся доброжелательные коллеги на уровне легенд, слухов, мифов и просто информации, будет неформализованной культурой. Для того чтобы вы успешно интегрировались в корпоративную культуру, усвоил и основные ритуалы, традиции и правила поведения в корпоративной столовой, вас непременно окунут в так называемую программу адаптации. Как и главное завоевание офиса – корпоративная культура, – программа адаптации может существовать в формализованном и неформализованном виде. Кроме того, ее статус и состояние также могут находиться на разных этапах развития (как правило, в большинстве фирм это зачаточное состояние).
Если вас познакомят с коллегами и назовут отделы и имена руководителей, с которыми вы будете взаимодействовать, можете смело утверждать, что в компании существует "программа адаптации". На этом, как правило, дело заканчивается.
Если вдобавок к этому вам озвучат некоторые принципы деятельности, к примеру лояльное отношение к руководителю и клиентам, обязательная помощь в решении вопросов, нормы телефонного общения и правила внутреннего этикета, – можете зафиксировать "серьезную программу адаптации" в вашей компании.
Ну, а если вам к этому набору еще и личного куратора-наставника пристегнут и вдруг зашлют на внутреннее обучение – вам крупно повезло, в вашей компании с адаптацией все в полном порядке.
Из четырех видов адаптации (см. ниже) вы можете выбрать любой, но помните, что этим "любым" будут старательно управлять. Во всяком случае, так заявляют кадровики.
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
Они же, кадровики, будут рапортовать, что интереснее всего для организации сотрудники, адаптирующиеся по второму и четвертому путям. А остальные, которые мимикрируют или отрицают? Да это и есть самые беспроблемные "племенные" сотрудники, с ними и бороться никто не собирается или вычислять их по признакам нелояльности к компании или неприятия каких-то норм. Вытащить таких – означает признать ошибки руководителя или службы персонала, допущенные еще при отборе. А ошибки признавать нелегко. К тому же всегда найдется наименование для такого случая: "У нас команда разноплановых творческих людей".
А самое главное, о чем не будут рапортовать кадровики, – это сильная мотивационная модель, существующая в условиях именно "племенных" корпоративных игрищ. Все атрибуты, присущие племени, должны быть. И сильный суровый вождь (он может быть не сильным и совсем не суровым, но в условиях племени аборигенская мифология придаст ему легендарные черты), и ритуалы, и жертвоприношения, и жестокая охота как за пределами, так и внутри племени. А также аборигены, формально или тайно наделенные статусом "акул-людоедов", и совещательные костры, в которых сгинули и сгинут еще многие светлые умы нашего времени.
На основании "пещерных" жизнеописаний и в вашем племени появится огромный каменный талмуд под названием "Этический кодекс" (варианты: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников и т. п.). Это будет серьезный прорыв в развитии организации хотя бы потому, что теперь половина топ-менеджемента (вождей и аборигенов, к ним приближенных) будет заниматься внедрением того, что в этом талмуде написано, а вторая половина займется отслеживанием сопротивляющихся сотрудников и поощрением тех, кто хоть и не следует каменописным нормам, но безропотно таскает этическую глыбу на своих плечах.
На входе и на вас, как вновь прибывшего, попытаются водрузить этот каменный талмуд и порекомендуют руководствоваться в период адаптации именно этими соображениями. И не беда, если соображения Этического кодекса пойдут вразрез с тем, что вы увидите в блок-бастере "Кому в племени моем жить хорошо". Вам никто и не обещал, что там будет правда, а не "племенная" мифология. Позвольте заметить: если оно так сложилось, значит, кому-то надо. В иных условиях, поверьте, модель работать не будет. Так что утешьтесь и радуйтесь, что племя ваше не самое слабое, вождь – зубаст, аборигены без предупреждения не пожирают, а адаптация регламентирована Этическим кодексом и проходит под боевой клич, гимны, ритуальные пляски и шаманские песнопения.
И вот уж совсем из области фантастики: часть того, что должно содержаться в реальной программе адаптации сотрудников.
1. Функции подразделения:
> цели и приоритеты, организация и структура;
> направления деятельности;
> взаимоотношения с другими подразделениями;
> взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
> детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
> разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
> нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
> длительность рабочего дня и расписание;
> дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
> виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
> отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
> правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
> поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
> информирование о несчастных случаях и опасности;
> гигиенические стандарты;
> охрана и проблемы, связанные с воровством;
> отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
> правила поведения на рабочем месте;
> вынос вещей из подразделения;
> контроль за нарушениями;
> перерывы (перекуры, обед);
> телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
> использование оборудования;
> контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Нам, пещерным деятелям, это показалось бы слишком нереальным, чтобы быть правдой, или взгляд наш лишился оптимизма?
Для первичной или внешней адаптации очень неплохо при составлении собственного сборника проявлений корпоративной культуры обратить внимание на следующее:
> как ведут себя коллеги, приходя на работу;
> что означает беспорядок на рабочем столе – творческий порыв или неаккуратность;
> время обеда регламентировано или свободно, и вообще – где едят;
> сколько реально длится рабочий день и нужно ли ставить начальство в известность о своем уходе;
> разрешены ли личные звонки в течение рабочего дня;
> допустим ли юмор и в каких дозах;
> кем регулируются конфликты;
> к кому обращаться за помощью;
> как расцениваются просьбы о помощи;
> каково отношение к формальным и неформальным лидерам в компании;
> каков характер отношений между отделами – сотрудничество или конкуренция.
Составив такой список, вы почувствуете себя гораздо уверенней. Но помните, что это – только надводная часть айсберга. Все самое страшное еще впереди!
ГЛАВА 2
Подковерные тонкости айсберга адаптации
Даже если, следуя заверениям топ-менеджеров, вы считаете вашу организацию образцовой и свободной от игрищ и манипуляций, а карьеру, уважение коллег, репутацию и положение – целиком зависящими от ваших деловых качеств, интриги будут искать вас. И нередко они будут иметь весьма благопристойный вид.
Одна моя знакомая работает в компании-производителе, устроенной практически по "семейно-племенному типу". Чужаков там не балуют, и ей приходится очень нелегко, никак процесс адаптации не заканчивается, несмотря на то что год прошел. И на работе некомфортно (хотя на официальном уровне вроде гладко все), и в семейной жизни проблемы – развод и раздел жилья. Обратилась она к генеральному (он же собственник) с просьбой о предоставлении кредита на покупку квартиры, он согласился.
А тут в один далеко не прекрасный день заходит к ней главный бухгалтер (особа приближенная, "своя" для собственника) и проникновенно так говорит: "Что, мол, какие у тебя проблемы, что ты как неродная нам?" А та расслабилась да и открыла душу. Давят, говорит, проблемы и неустроенность, да и в коллективе никак не могу прийтись ко двору. Поговорили, взаимно прониклись, моя знакомая даже некоторое облегчение ощутила, вроде лед тронулся. Только буквально через день слышит: из соседнего кабинета генерального директора отнесется, главбух митингует. Даже ухо не надо было к стене прикладывать, чтобы разобрать все отчетливо: "Никаких ей кредитов, – захлебывается главбух, – вообще изживать ее надо из компании, еще неизвестно, какой вред для компании она способна причинить, не наша она, не наша!" Что-то там и директор бубнил, успокаивал, наверное, да только выдачу кредита отменил, отношения с тех пор стали еще более натянутыми. Она окончательно замкнулась, особо никому не доверяла, через некоторое время из компании пришлось уйти.
Таким досадным образом "зло корпоративное" торжествует, профессионалы из компании уходят, порядки остаются прежними.
Если для вас не стоит цель произвести организационную революцию в отдельно взятой компании, то мораль такова: о себе и личных проблемах лучше не распространяться.
Абсолютно неизвестно, каким образом и когда эта информация может быть использована против вас. И, что гораздо хуже, вы даете корпоративной "акуле" замечательный козырь и возможность использовать вашу уязвимость.
Нередко очень благопристойно выглядят попытки проявить трудовое рвение в вопросах, которые поручены другим. Моя коллега получает распоряжение президента провести мониторинг мест, где нам предстоит экспонировать свою продукцию. Часть работы отдается PR-менеджеру. Но PR-менеджер исторически не желает находиться под руководством моей коллеги, директора по маркетингу. Это противостояние уже перешло из фазы открытой конфронтации в вялотекущее противодействие.
Через несколько дней руководитель по маркетингу интересуется ходом порученного дела, но в ответ от PR-менеджера слышит примерно следующее: "А я ваше задание не выполняла". – "??" – "Я выполняла личное поручение президента", – и предъявляет листок с жирным заголовком "Личное поручение президента" и сутью задания, полученного директором по маркетингу. Датировано это произведение тем же числом, только время указано более позднее, когда директор по маркетингу уже покинула офис. Чтобы не гадать, каким образом пронырливый наш PR-менеджер отхватил себе уже выданное задание, директор задала прямой вопрос, указав на то, что задание вообще-то выдано ей. На что сакраментальный ответ был получен немедленно: "Ну, значит, президент решил подстраховаться – мало ли, вы не справитесь, и поручил мне лично. Результаты я уже отнесла, не волнуйтесь, я предупредила, что у вас много другой работы".
Понятно, что кто-то на сей раз оказался молодцом, а кто-то непрофессионалом. В популярной офисной игре "Кто быстрее добежит" выигрыш может быть только в скорости. Конечно, выход есть, чтобы не оказываться в дураках каждый раз, когда более дерзкий конкурент с выполненным заданием в зубах уже протирает ковер президентской приемной.
Выход – в четкой расстановке обязанностей, иерархии, не говоря уже о точных способах и путях распространения информации.
Вы, конечно, можете обратиться к руководителю с просьбой выдавать задания строго в соответствии с должностью и только вам напрямую, договориться о тех самых путях передачи информации, не исключая экстренных ситуаций. Кроме того, описав сложившуюся ситуацию, желательно указать на негативные последствия происходящего – при таком порядке вашими подчиненными выполняются срочные и заметные дела, а масса другой работы, в том числе рутинной, остается "за кадром" и не выполняется в положенные сроки и т. п.
Только преимущество в игре уже может быть упущено, все изложенное вами руководителю будет просто некогда воспринимать, а факт будет лежать на столе в виде результата, доставленного вашим конкурентом-подчиненным или более сметливым коллегой.
В целях профилактики:
> не посвящайте своих коллег в те задачи, которые вам поручены, если в том нет прямой необходимости;
> фиксируйте этапы и сроки выполнения вами заданий.
Обращаясь к коллегам за помощью, выясняйте, не пересекаются ли ваши интересы (допустим, в "разработке" крупного клиента или клиента, который прекратил сотрудничество с вашей компанией в прошлом).
Если интересы пересекаются или ваш коллега, "помогая" вам с клиентом, нечаянно с ним сроднился и стал считать его своим, обращайтесь к непосредственному руководителю по вопросу разграничения функций, территорий, сфер влияния и пр.
В любом случае в конфликте интересов будет полезно участие третьей стороны.
Нередко в компаниях, прямо как в племенах, идет борьба за влияние (а также территории, блага, ресурсы, болота, бизонов и фазанов). Борются руководители различных рангов. Особенно в этой схватке усердствуют те, кто формально должность имеет, но реальными полномочиями не обладает.
Выполняю как-то подготовку полугодовых планов. На совещании договорились, что они должны быть выработаны совместно с управляющими и согласованы. Каждый руководитель структуры готовит свои планы и включает в общий. Один из управляющих растерянно отмечает: "У всех структура есть, а у меня нет. Какие мне планы-то готовить?" Этот управляющий в силу нашей сложной организационной схемы долгое время пытался понять, подчиняется ему моя структура или нет. Кроме попыток кем-нибудь поуправлять, более ни в каких мероприятиях замечен не был.
В определенное время запрашиваю у управляющих соображения, отправляю наброски, прошу внести коррективы, если необходимо. Тишина. Сроки сдачи планов подходят, а совместной выработки и согласования пока не получается. Страхуюсь – рассылаю заинтересованным управляющим служебки, в которых извещаю, что отсутствие обратной связи на мои послания до такого-то расцениваю как акт согласования. Ответа нет. Готовые уже планы рассылаю перед совещанием в соответствии с установленным регламентом. Тут звонит Управляющий-Без-Структуры и истерически начинает вопрошать, как это я отправляю планы без согласования (совместную разработку, правда, опустил). Поясняю ситуацию, рассказываю про акт согласования, но его реакция начинает выводить меня из безмятежного состояния духа. Мое уязвимое место всем ясно: задача должна быть выполнена в срок и представлена руководству, мои "коллеги" обычно тянут время, чтобы потом в ситуации затвора "протащить" какие-то свои условия или просто продемонстрировать авторитет. Их хитросплетения мне тоже понятны, но их тыл сильнее, так как спрос с меня. И я начинаю на каждую уловку Управляющего-Без-Структуры отвечать, вскрывая "дно":
– С кем я должна была согласовывать?
– Как?! Со мной!
– На основании, простите, чего?
– Как?! Мы договорились!
– Да, мы договорились и о совместной работе тоже, вы предпочитаете выполнять договоренность только в какой-то маленькой части?
– На основании того, что я – ваш руководитель!
– А это, прошу прощения, откуда известно?
– Как?! Что за наглость! Вы мне подчиняетесь!
– Мне об этом ничего не известно. Если только ваша фамилия не… (называю фамилию исполнительного директора, который и является моим руководителем).
Управляющий-Без-Структуры начинает мне угрожать жалобами и обращением к исполнительному. Я немного рискую, так как тонкости наших взаимоотношений суправляющими (которые посыпались мне на голову в лице начальников, как только я возглавила структуру) до меня были доведены лишь фрагментарно (тоже сознательно): по стратегическим вопросам – к исполнительному, по оперативным – к управляющим в режиме совещания.
Но преимущество было на моей стороне в виде выполненной задачи и готовности начинать "дружить против" нерадивых управляющих, то есть аргументировать их бездействие. Понятно, что так я сама втягивалась в неприятную игру, но победителей не судят!
Исход этой конкретной истории был удовлетворительным: я успела сформулировать свой вопрос относительно непосредственного подчинения исполнительному директору и получила прямой ответ. Сомнений, кто мой начальник, больше не возникало, а Управляющий-Без-Структуры моментально переключился на руководителя другого структурного подразделения и пытался управлять только им.