Коммуникации. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители всегда поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, формально и неформально, письменно или устно. Они обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего ваша компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова. Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение. Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы. Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все. Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали. Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания - один из лучших способов наладить коммуникации. Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих групп, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться к своим родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением. Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные. Коммуникаций много не бывает. Здесь невозможно перегнуть палку.
Стремление вперед. Руководители успешных компаний всегда движутся вперед, они развиваются как личности и заражают этим настроем всю компанию. Они бывают очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом. Совершенствуйтесь изо дня в день. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Лидеры, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Ведите здоровый образ жизни. Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком. Крайне важно любить свое дело. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто "перегорает". Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии - постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте - делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.
Для изучения лидерских качеств интересные исследования провел известный консультант У. Беннис, он проанализировал работу 90 успешных лидеров и выделил у них следующие четыре группы лидерских качеств:
1. Управление вниманием, или способность лидера так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей.
2. Управление значением, способность лидера так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями.
3. Управление доверием, или способность лидера построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.
4. Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Нормирование труда
Это метод мотивации персонала, который относится к административно-организационной группе. Сущность нормирования труда - это установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретных условиях при выполнении тех или иных работ.
Основные функции нормирования труда:
Распределение (вознаграждение) по труду;
Научная организация труда на предприятии;
Планирование труда на предприятии;
Оптимизация численности персонала;
Оценка деятельности сотрудников и подразделений.
Основные задачи нормирования труда:
Обосновать необходимую величину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях;
Проектировать рациональные методы труда;
Анализировать выполнение норм труда для вскрытия всех резервов производства;
Постоянно изучать, обобщать и распространять передовой опыт;
Пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда.
Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.
Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.
Обогащение труда
Это метод мотивации персонала, который относится к организационной группе мотивов. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Истоки такой монотонности лежат в узкой специализации труда, дававшей замечательные результаты у "отца научного управления" Фредерика Тейлора, на заводах Генри Форда и позже на многих других производствах. Расчленение всех заданий на мельчайшие операции, доведение их до совершенства или передача механизмам, конечно же, давало гигантскую экономию, но при этом вызывало у работников скуку со всеми вытекающими отсюда последствиями. Со временем акценты в организации трудового процесса изменились. Исследования Херцберга, а позже Хэкмана и Олдхэма показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
Законченность выполняемых работником задач;
Значимость, важность и ответственность заданий;
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
Обратная связь об эффективности своей работы.
На смену "экономическому человеку" пришел другой работник, чьи интересы не сводятся только к заработку, но предполагают также заинтересованность в содержании самого процесса труда. И чем больше элементов разнообразия, сложности в нем, чем больше он дает возможности для самоактуализации личности, применения широкого диапазона ее способностей, тем выше удовлетворенность работника трудом и качество его работы. Так, например, на предприятиях компании "Филипс" (Нидерланды) производство телевизоров стало вестись не на конвейерах с быстрым ритмом, а отдельными группами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно устанавливающих ритм работы. Приведу некоторые методы, применяемые для борьбы с монотонностью:
Подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;
Выбор оптимального темпа и ритма работы;
Рациональное распределение перерывов на отдых;
Смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой процесс;
Удобное рабочее место, правильное освещение, стимулирующий цветовой интерьер и другие элементы, создающие комфортные условия труда;
Объединение отдельных операций, усложнение работы;
Внесение в работу сотрудников возможных элементов творчества;
Проведение периодической ротации персонала внутри предприятия;
Хорошие результаты может дать автоматизация рабочего процесса, если она приводит к переходу с ручных операций на работу, связанную с наблюдением, анализом и принятием решений. После адаптации к новым условиям труда у работников появляется ощущение власти над рабочим процессом, которое поднимает их моральный дух на новую высоту.
Построение рабочих команд
Это комплексный метод мотивации персонала, содержащий элементы организационной и социально-психологической группы мотивов. Результаты исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное направление - так называемое построение команды (team-building). В последние годы построение команды является не только одним из перспективных направлений корпоративного менеджмента, но и методом эффективной мотивации сотрудников организации. Команда - это небольшой автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, разделяющих цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности, имеющих взаимодополняющие навыки, способных исполнять любые внутригрупповые роли и готовых принимать на себя ответственность за конечные результаты труда. Команды имеют несколько разновидностей, но есть только три вида основных команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды.
Рабочие команды обычно проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Члены команды имеют по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта.
Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в осуществляемых процессах или технологиях, которые есть на предприятии, чтобы повысить качество продукции, снизить издержки или улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. Чаще всего команды повышения эффективности являются временными образованиями, они создаются для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускаются.
Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, которые занимаются решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд.
Основные параметры эффективности команды:
Размер. Средняя численность команд в США и Канаде 8-10 человек, в некоторых случаях она доходит до 15–20. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам, усложняет достижение консенсуса. В малочисленной группе затруднена взаимозаменяемость, а в некоторых случаях невозможно выполнить законченный производственный процесс.
Состав. Под составом следует понимать различные характеристики всех членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает разностороннее рассмотрение проблемы. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости. Данный фактор регулируется при подборе персонала.
Групповые нормы могут играть не только положительную, но и отрицательную роль для эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато негативными последствиями.
Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высоко сплоченных группах работники испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.
Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельными личностями своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать единство и гармонию группы. Такое групповое единомыслие надо считать ошибочным, оно мешает всестороннему обсуждению проблемы, приводит к принятию неэффективных решений.
Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, но оно и повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.
Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы с достаточно высоким статусом, могут оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.
Роли членов группы. Если команда способна распределить между своими участниками большинство или все командные роли, то она будет лучше работать, чем другие команды. Важно обеспечить равномерный ролевой состав, при котором уравновешиваются как положительные, так и отрицательные свойства ролей.
Тест для выявления внутрикомандных ролей
В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что, по моему мнению, я могу принести в групповую работу?
А. Я быстро нахожу новые возможности.
Б. Я могу хорошо работать с множеством людей.
В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.
Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.
Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.
Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. В привычной обстановке, я работаю быстро.
З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появятся новые идеи.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.
В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.