Ценные ресурсы и приобретения
• Репутация компании. Прекрасная репутация "Веселых игрушек" всегда была предметом гордости служащих компании. Завоевать ее позволили дальновидность руководства и его неуклонное стремление к совершенству. Благодаря признанию в отрасли и своей способности выпускать высококачественную продукцию – игры, которые служат отличным развлечением и имеют познавательный характер, – "Веселые игрушки" добились такой репутации, которая в существенной мере способствует росту их продаж. Но это лишь одна сторона репутации компании, а кроме того, она славится тем, как обслуживает клиентов, как соблюдает сроки поставок, какое знание рынка проявляет при разработке новых видов продукции в ответ на постоянное изменение запросов потребителей. Хоффман сознает, что на создание репутации уходят годы, а потерять ее можно в один момент.
• Торговая марка. На то, чтобы торговая марка компании хорошо себя зарекомендовала, опять-таки ушло немало времени, при этом ее имидж корректировался параллельно изменениям на рынке. Если компания хочет преуспеть на новых рынках или в их сегментах, она должна иметь известную торговую марку. Узнаваемость марки тесно связана с репутацией, которой пользуется компания.
Том Хоффман снова удовлетворенно кивает. Теперь, хорошо представляя, какую роль обладание каждым из видов нематериальных активов сыграло в том, что его компания стала компетентной в той или иной области, он, безусловно, уже лучше понимает, какую стратегию следует избрать. И Том знает, что, имея это представление, он сможет принять меры, о которых в противном случае даже и не подумал бы. Пододвинув к себе лист бумаги, он начинает перечислять нематериальные активы для двух остальных ключевых сфер компетенции его компании.
Определение ключевых сфер компетенции на различных уровнях
Итак, теперь у вас есть предварительный список ключевых сфер компетенции, и, к счастью, вы, как и Том Хоффман, уже решили, благодаря каким нематериальным активам ваша компания ими обладает.
Однако "Веселые игрушки" – это маленькая компания, работающая на довольно предсказуемом рынке. К тому же она не слишком диверсифицирована – хотя это и может измениться в будущем, поскольку рынок игр и развлечений предъявляет к разработчикам и производителям игр все новые требования, – поэтому три ключевые сферы компетенции из нашего примера относятся ко всей компании в целом. Но так бывает далеко не всегда. Многие компании ведут операции сразу на нескольких рынках. Каждый из них обладает своими параметрами, и на них действуют разные правила, а это крайне затрудняет определение ключевых сфер компетенции, относящихся сразу ко всей компании. В таком случае необходимо решить, какая ключевая сфера компетенции соответствует тому или иному рынку.
Если вы находитесь именно в подобной непростой ситуации, то мы посоветуем вам начать с определения ключевых сфер компетенции вашей компании на уровне ее отдельного вида продукции или подразделения. Вы можете обнаружить, что у каждого подразделения свои возможности. Не думайте, что это разнообразие – недостаток; отнеситесь к нему лучше как к естественному результату развития компании, в которой работаете. Позднее, когда вы сформулируете ключевые сферы компетенции для каждого из многочисленных отделений вашей компании, вы сможете использовать их, чтобы найти аналогии, которые помогут вам определить сферу компетенции всей компании. Вместе с тем ваша компания может быть настолько диверсифицированной, что это окажется невозможным, но все равно у вас не должно быть оснований для беспокойства. У многих компаний ключевые сферы компетенции составляют отдельные, не связанные друг с другом совокупности, каждая из которых необходима для обслуживания того или иного сегмента рынка.
Приведем один пример. Канадский телекоммуникационный гигант, компания Northern Telecom (Nortel) объявила, что завершила проверку обеспечения доступа потребителей к Интернету с использованием своих линий электропроводки. Эту технологию она разработала совместно с компанией Norweb Communications, у которой есть опыт организации телефонной связи с помощью линий электропроводки. Вопрос, который породило это нововведение, состоит в том, должны ли теперь производители электроэнергии развивать у себя телекоммуникационное направление или же будут создаваться совместные предприятия. Однако, по какому бы пути ни пошло это развитие, очевидно, что каждое подразделение должно сохранить свою сферу компетенции. Скорее всего, эта тенденция приведет к дальнейшей интеграции создающихся предприятий инфраструктуры.
Уровни сфер компетенции
Другой способ разобраться в многочисленных сферах компетенции, которые вы, возможно, обнаружили у своей компании, – это рассмотреть каждую из них на четырех уровнях, выделив:
• индивидуальную компетенцию – ту, что требуется отдельным людям, работающим в компании;
• командную компетенцию – ту, что требуется и которой обладает группа людей, работающих в том или ином отделе либо над осуществлением того или иного проекта;
• основную сферу компетенции – ту, что требуется подразделению крупной организации либо той или иной отраслевой компании;
• мега-компетенцию – ту, что по ассоциации возникает в сознании людей, когда они слышат о какой-нибудь торговой марке, например о "Pepsi", "MacDonald’s" или "Nike".
Используйте ваши знания
Определение ключевых сфер компетенции и связанных с каждой их них нематериальных активов – занятие очень поучительное. Оно дает вам более полное представление о силах, действующих внутри вашей компании, и помогает выявить ее слабые стороны и аспекты деятельности, которые требуют к себе особого внимания. Оно позволяет найти новые направления использования уже имеющихся у нее знаний и навыков. Оно может подсказать вам, что в компании необходимо развивать, а что уже себя изжило.
Но, что гораздо важнее, знание ключевых сфер компетенции помогает вам понять, каким потенциалом – потенциалом нематериальных активов – обладает ваша компания. И благодаря этому вы можете трансформировать свои знания во что-то, что повысит стоимость вашей компании, ваших продуктов и услуг, а также их ценность для вашего потребителя, в то, что в конечном счете положительно повлияет и на рыночную стоимость вашей компании. В следующей главе мы поможем вам оценить свои сильные стороны.
Глава 4
Оцените свои сильные стороны
Том Хоффман смотрит на результаты проведенного им анализа ключевых сфер компетенции своей фирмы и кажется довольным. Но, сидя в одиночестве в своем кабинете, он ломает голову над тем, как применить все это на практике. У Тома такое чувство, будто у него есть кирпичи, и все, что ему нужно сделать, – это найти способ построить из них свою компанию будущего. Теперь он уяснил ключевые сферы компетенции своей компании, и перед ним стоит вопрос: как они помогут ему обеспечить устойчивое развитие компании в будущем?
Том знает, что на американском рынке игрушек происходят бурные события. Это очень прибыльный рынок, его годовая емкость оценивается примерно в 22 млрд дол. Неудивительно, что сюда устремилось множество компаний, и каждая из них пытается ухватить свой кусок пирога. Это привело к тому, что внимание, которое ведущие игроки уделяют тем или иным аспектам рынка, постоянно переключается. Лидер на рынке – компания Mattel, чистые продажи которой в 1999 г. составили 5,5 млрд дол., – обнаружила, что в условиях опережающего роста сектора интерактивных развлечений ей придется увеличить свои возможности в области создания программного обеспечения. И она это успешно проделала посредством слияния с The Learning Company, в результате чего ее чистые продажи программного обеспечения превысили 1 млрд дол. Компания Hasbro – второй по величине производитель игрушек в мире, – чистый доход которой от операций по всему миру в 1999 г. составил 4,2 млрд дол., пошла по тому же пути и осуществила поглощения компаний, производящих программное обеспечение, присоединив к себе специализирующиеся на производстве компьютерных игр MicroProse Inc. и Tiger Electronics (производителя Ферби). Все это, признает Хоффман, говорит о том, что рынок больше и больше переключается с традиционных головоломок и настольных игр на игры электронные.
Как, спрашивает себя Том, найденные им ключевые сферы компетенции "Веселых игрушек" помогут компании сохранить на этом непостоянном рынке свое такое до сих пор выгодное положение?
Однако на рынке игрушек происходят и другие изменения. Этот рынок традиционно был рынком товаров для детей. Но, как писала в 1988 г. "New York Times", "дети больше не покупают игрушки, как прежде. Теперь они раньше выходят из того возраста, когда играют в игрушки".
Эти перемены беспокоят многих производителей игрушек; однако Хоффман, подумав, решает, что для них они большой угрозы не представляют. Ведь проведенный им анализ ясно показал, что "Веселые игрушки" – компания по производству не просто игрушек, но "интеллектуальных развлечений", а это значит, что ее продукция предназначена для взрослых. Но Том также знает, что нынешние взрослые – это вчерашние дети. И он не может позволить себе игнорировать такую важную группу потребителей, как дети, до тех пор пока они не подрастут и не станут его основными целевыми потребителями.
Учитывая все эти соображения, Том спрашивает себя, что будет с ключевыми сферами компетенции его компании в условиях постоянно меняющегося рынка? Сохранятся ли они в этой новой ситуации? Не угрожает ли им что-нибудь? Сумеют ли они обеспечить устойчивую работу компании? Помогут ли ей держать конкурентов на расстоянии?
Ключевые сферы компетенции: теория или практика?
Вопрос, который стоит перед Томом Хоффманом, знаком каждому главному управляющему. Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании, приобретенные, вполне возможно, в результате больших затрат времени, денег, труда, физических и умственных усилий, служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?
Обсуждая ключевые сферы компетенции, авторы традиционных изданий утверждают, что, если предполагаемая ключевая сфера компетенции не удовлетворяет всем установленным для нее критериям, считать таковой ее нельзя. В теории это получается хорошо, но на практике – далеко не всегда. В ряде случаев выполняемый на основе традиционных теорий анализ может показать, что у компании вообще нет ключевых сфер компетенции, чего, как мы считаем, не бывает. А все дело в том, что теория и практика – совсем не одно и то же, – вот почему мы хотим, чтобы эта книга имела как можно большую практическую ценность.
Для многих компаний, к числу которых, вполне возможно, относится и ваша, сфера компетенции может считаться ключевой, даже если она и не отвечает всем соответствующим критериям. Впрочем, на наш взгляд, значение каждой определенной вами сферы компетенции для деятель-ности компании гораздо важнее, чем то, как вы ее назовете.
Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?
И в то же время такое значение не постоянно, оно может меняться. На одном секторе рынка конкретная сфера компетенции может значить больше, чем на другом. Для управляющих важно уметь оценить, как изменилось значение установленных ими сфер компетенции. Вот почему мы составили перечень критериев (см. табл. 4.1), которые помогут вам определить практическое значение каждой сферы компетенции на вашем секторе рынка.
Таблица 4.1. Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции
Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции
Мы считаем, что значение ключевой сферы компетенции зависит от того, насколько она удовлетворяет следующим пяти критериям.
• Она должна создавать дополнительную ценность для потребителя. Спросите себя, получает ли ваш потребитель существенную выгоду благодаря рассматриваемой вами ключевой сфере компетенции компании. Или, быть может, она вносит значительный вклад в сокращение затрат вашей компании? Эти вопросы очень важны, поскольку сегодня мы вступаем в новую экономику, в которой, согласно Кевину Келли, вам нужно повышать ценность своей продукции при меньших затратах. В книге "Competing for the Future" Хамел и Прахалад называют это "вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность".
• Она должна давать компании конкурентное преимущество. Спросите себя, добились ли вы превосходства над конкурентами в этой конкретной сфере компетенции. Делает ли она вас уникальной? Как мы уже видели, когда в какой-то области компетентны все компании, работающие в данной отрасли, это не более чем умение, – если только одна из них существенно не превосходит остальные. Хамел и Прахалад называют это "конкурентной дифференциацией".
• Она должна создавать потенциал на будущее. Жизненный цикл продукции все время сокращается. Еще десять лет назад жизненный цикл персональных компьютеров исчислялся годами, сегодня же он нередко составляет месяцы. Для компаний это означает, что они должны стараться, чтобы их новая продукция появлялась на рынке еще быстрее, чем раньше. Джон Клиз, английский комедийный актер, прославившийся своей ролью в "Летающем цирке Монти Пайтона", недавно сказал: "Последние тридцать лет мы только и делали, что придумывали приспособления, сберегающие труд, и создали их невероятное количество, – но в результате у нас никогда еще не было так мало свободного времени". Для деловых людей наступили такие дни, что времени не хватает никому и никогда! Бывший главный исполнительный директор Royal Philips Кор Боонстра формулирует это несколько иначе: "Мы живем во времена Интернета, а это означает, что год теперь длится не больше месяца!". Ваши сферы компетенции должны способствовать инновациям, с тем чтобы вы могли опережать своих конкурентов. Они должны служить ключом к рынкам будущего. Хамел и Прахалад называют это "возможностью расширения компетенции".
• Она должна быть долговечной. Нужно, чтобы преимущество в этой сфере сохранялось в течение нескольких лет. Спросите себя, сможете ли вы благодаря вашей сфере компетенции значительное время опережать конкурентов, или же это что-то, что ваши конкуренты смогут быстро освоить и тем самым легко уничтожить ваше преимущество?
• Она должна быть прочно укоренена в вашей организации.
Если соответствующими навыками обладает только узкая группа лиц, пользы от такой ключевой сферы компетенции будет немного – ведь эти люди могут уйти из компании и забрать свои навыки с собой. В этом на собственном горьком опыте убедилось руководство ING Barings Bank, когда половина их очень удачной тайваньской команды, сумевшей добиться рекордного объема торговли ценными бумагами на растущем тайваньском фондовом рынке, переметнулась к Merrill Lynch. Ключевая сфера компетенции должна быть прочно укоренена в структуре компании, большинство ее сотрудников должны обладать соответствующими возможностями. И в то же время хотим вас предостеречь: опасайтесь утратить гибкость. "Мы всегда делали так" не должно означать, что "только так мы и можем это сделать".
Насколько сильны "Веселые игрушки"?
Том Хоффман смотрит на список сфер компетенции "Веселых игрушек" и решает проверить их на соответствие пяти критериям, чтобы узнать, как велико на самом деле значение каждой из них. Начинает он с "создания дополнительной ценности".
Вопрос, который Том должен себе задать, звучит так: получают ли потребители существенную выгоду благодаря рассматриваемой ключевой сфере компетенции или вносит ли эта сфера значительный вклад в сокращение затрат компании?
Просматривая список сфер компетенции, он думает, что каждая из них создает дополнительную ценность для потребителя. "Печатание и высекание" позволяет компании выпускать уникальные двухмерные и трехмерные "паззлы". Эти "паззлы" все еще нравятся множеству потребителей, которые научились ценить высокое качество и тщательную отделку продукции "Веселых игрушек". Фактически Том гордится тем, что многие виды продукции компании стали "классикой". Некоторые из них превратились в предмет коллекционирования, и их покупают за большие деньги на аукционах и распродажах. Он полагает, что спрос на них сохранится и впредь, хотя понимает, что занимаемая компанией рыночная ниша всегда будет оставаться небольшой. Но также он сознает: дело здесь не в качестве отделки, которая просто способствует тому, что изготавливаемую "Веселыми игрушками" продукцию "приятно взять в руки".
Более существенную роль в повышении ценности для потребителя играют две другие сферы компетенции компании – "графический дизайн" и "создание интеллектуальных развлечений". Они значительно увеличивают ценность продукции "Веселых игрушек"; фактически, как показали исследования рынка, именно эти качества прежде всего и привлекают покупателей.
Проверка на дополнительную ценность для потребителя
Описанный выше анализ дает очень хорошее представление о том, как каждая ключевая сфера компетенции может вносить вклад в повышение ценности продукции в глазах потребителя. Чтобы помочь вам в проведении этого анализа, мы разработали контрольные перечни вопросов по всем пяти критериям. Каждый перечень содержит группу вопросов, на которые необходимо ответить, оценивая сферы компетенции. При проверке на дополнительную ценность для потребителя нужно задать себе пять следующих вопросов:
• Можно ли сказать, что данная ключевая сфера компетенции позволяет вашим потребителям получить существенную выгоду или значительно сокращает затраты вашей компании?
• Нуждаются ли потребители в этой конкретной выгоде или в сокращении затрат компании?
• Действительно ли указанная выгода важна для множества потребителей; это не то, благодаря чему ваши изделия просто "приятно держать в руках"?
• Действительно ли эта выгода не просто сиюминутная прихоть и в обозримом будущем потребители будут и впредь рассчитывать на ее получение?