Стратегия контроллинга окружающей среды
Помимо установления благоприятных связей для получения ресурсов, организации часто стараются влиять на окружающую среду. Для этого они используют четыре способа.
1. Изменение ареала деятельности. Десять секторов окружающей среды, о которых сказано выше, не остаются неизменными. Организация решает, какую деловую активность проявить при выходе на конкретный рынок, услугами каких поставщиков, банков и трудовых ресурсов пользоваться, где именно располагать свое товарное производство. Все эти секторы окружающей среды могут динамично меняться. Организация может искать новые внешние взаимосвязи и прерывать старые, может попытаться найти ареал деятельности с менее выраженной конкуренцией, отсутствием государственного регулирования, множеством поставщиков, изобилием потребителей и наличием препятствий к вторжению конкурентов. Для смены ареала деятельности пользуются двумя способами: поглощением родственных компаний и отторжением (реализацией активов путем продажи).
2. Политическая активность. Включает в себя технику влияния на законодательство и постановления правительства. Например, в США организации, желая влиять на правительство, часто прибегают к лоббированию. Некоторые компании платят лоббистам, подтверждающим их точку зрения в федеральных законодательных учреждениях или в отдельных штатах. Однако многие генеральные директора считают, что они сами должны отстаивать свои интересы. Начав заниматься политикой, они действуют лучше лоббистов и оказываются особенно эффективными. Эта работа настолько важна, что функции "неофициального лоббиста" стали неписаной составляющей должностной инструкции любого топ-менеджера. Политические стратегии можно использовать при создании законодательных препятствий на пути новых конкурентов или отклонении нежелательного постановления. Организации также стараются влиять на назначение в правительственные учреждения нужных им лиц.
3. Профессиональные ассоциации. Существенная часть работы по оказанию влияния на окружающую среду организацией выполняется совместно с партнерами по ассоциации, имеющими сходные интересы.
4. Незаконные действия. К ним иногда прибегают компании для контроля окружающей среды. Некоторые условия, например малая прибыль, давление руководства или скудные внешние ресурсы, могут побуждать менеджеров к поступкам, которые нельзя считать законными. Многие хорошо известные компании в США были уличены в незаконных или неэтичных действиях. Это могли быть взятки иностранным правительствам, нелегальные взносы в фонды избирательных компаний, представительские подарки и прослушивание телефонных переговоров.
Элементы эффективного кейса
Необходимыми и достаточными элементами информационного пакета эффективного кейса являются:
– руководство пользователя по реализации кейса для студентов и слушателей,
– методика проведения кейса (алгоритм учебного процесса) для преподавателя.
Методологическая, теоретическая и эмпирическая база для разработки кейса включает научные монографии и публикации отечественных и зарубежных ученых и специалистов в ведущих периодических изданиях. Рассматриваются вопросы фундаментальных и прикладных исследований в области теории и практики управления и экономики рынка, в том числе в формате организаций с участием иностранных инвесторов; системного, структурно-функционального и институционального анализа; стратегического и оперативного управления; теории принятия решений; управленческого учета; концептуальных положений контроллинга бизнеса и информационных технологий. Наряду с общетеоретическими методами изучения процессов, связанных с экономикой совместного бизнеса, требуется применение количественных и качественных методов познания, таких как экономико-математическое моделирование изучаемых процессов и явлений, а также методов аналогии и сравнения.
В процессе разработки кейса должны использоваться теоретические концепции, научно-практические подходы, в особенности возможные документальные материалы по становлению и развитию объекта изучения, методики российских и зарубежных ученых, официальные документы по проблемам создания и развития концепции новой экономики, включая законодательство РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ.
Информационную базу разработки кейса составляют также данные Министерства экономического развития РФ, Росстата, органов управления и статистики российских регионов, ресурсы Интернета в контексте проблемной ситуации кейса, результаты ряда опросов и обследований, материалы, отражающие предпринимательскую деятельность российских и иностранных субъектов совместного бизнеса в реальном секторе производства и сфере услуг.
1.3. Формирование кейса
Залогом практического успеха кейса является его нацеленность на понимание менеджером социально-экономических и технико-технологических вызовов внешней и внутренней среды организации (компании, концерна, корпорации и т. п.).
Поэтому для адекватного понимания важен учет всех особенностей и специфики нарастающего темпа перемен в жизни социума, который теперь высок как никогда ранее, а сейчас еще и в условиях глобализации.
Каждый день глобальный рынок предлагает все новые продукцию и услуги, а многие имеющиеся из них у потребителя весьма быстро морально устаревают, хотя еще не в полной мере использованы их возможности. Однако технико-технологические новшества – далеко не единственное свидетельство перемен.
Так, развитие инновационных наукоемких медицинских сервисов, обеспечивающих поддержание и продление полноценной жизни тяжелобольных пациентов, подвигает медицинский персонал и менеджеров проводить модернизацию управления учреждениями здравоохранения.
Стратегические альянсы и слияния в банковской и страховой сферах, в инфокоммуникационной среде, инновации в компьютерной технике и софте обусловливают существенные вызовы, связанные с интеграцией различных корпоративных культур, взаимодействие национально-исторических менталитетов.
Для компаний, стремящихся к лидерству в ужесточающейся глобальной конкуренции, жизненно необходима когнитивная адаптация к переменам во внешней среде как доминирующий приоритетный фактор успеха. Этот акцент на переменах обусловливает необходимость существенной интенсификации и развития инновационной направленности обучения менеджеров в формате кейс-стади под девизом: нарастающий темп перемен – больше инноваций – больше кейсов.
Кейс как образовательный продукт носит исключительно одноразовый характер для каждого конкретного бакалавра, магистранта и слушателя мастерских и докторских программ: один объект – одна проблематика – одна доминанта принятия решений. Повторять кейс в одной и той же аудитории бессмысленно – это отработанный материал.
Кейсы позволяют симулировать изменчивость вызовов внутренней и внешней среды в условиях заданных ограничений (время, персонал, ресурсы и т. п.), а именно: реструктуризация компании, ее перспективы и риски на имеющихся и новых рынках, позиционирование и продвижение инновационных товаров на рынок.
Создание эффективного кейса – сугубо творческий процесс, требующий от его разработчика обладания существенным креативным потенциалом. При этом, по данным "первопроходца" кейс-стади в России профессора, доктора экономических наук Н.А. Волгина, процесс этот весьма трудоемкий и дорогостоящий (в Манчестерской школе бизнеса подготовка одного кейса оценивается примерно в 30 тыс. долл.).
Формирование эффективного кейса включает следующие взаимосвязанные процедуры и операции:
1. Определение изначального статуса кейса – реальный или камеральный.
2. Обоснование объекта изучения и актуальности проблемной ситуации (определенная проблема или слабоструктурированное множество проблем). Необходимо детализировать динамику создания и развития компании – объекта изучения, ее миссию, стратегию, цели и задачи, оргструктуру. Отразить факторы внешнего воздействия, внутренние движущие силы, результаты, требуемые от реализации кейса, предполагаемые алгоритмы решения проблем и др. Это исходное информационное обеспечение кейса определяется масштабом объекта изучения, подготовленностью контингента студентов и слушателей, спецификой учебного занятия.
3. Формирование системы параметров (характеристик) изучаемого объекта (организации, компании).
Системный подход описывает динамику текущей деловой активности организации. Параметры организации можно разделить на структурные и институциональные. Структурные параметры служат средством описания внутренних характеристик организации. Они составляют основу для оценки и сравнения организаций между собой. Институциональные параметры характеризуют организацию в целом (включая ее размеры, технологию, особенности внешней окружающей среды и цели). Институциональные параметры описывают основную идею организации, от которой зависят ее структурные параметры и на которые она оказывает влияние. Институциональные параметры могут привести к ошибкам, поскольку они характеризуют как саму организацию, так и окружающую среду. Их можно представить в виде набора взаимно перекрывающихся элементов, лежащих в основе структуры организации и ее бизнес-процессов. Чтобы понять и оценить организацию, необходимо исследовать ее структурные и институциональные параметры. Они взаимодействуют друг с другом и могут помочь в достижении целей организации.
К структурным параметрам относятся:
1) Формализованность организации: насколько велик в ней поток письменной документации: описаний технологий, должностных инструкций, постановлений и внутренних руководств.
2) Специализация: распределение задач между отдельными сотрудниками.
3) Иерархия власти: кто и перед кем должен отчитываться, а также сфера контроля каждого менеджера. Иерархия отражает объем контроля (численность подчиненных, подотчетных руководителю).
4) Централизация: на каком уровне в иерархии принимаются решения. Если решения принимаются только на верхнем уровне, организация централизованная. Если право принятия решений делегируется нижестоящим уровням, организация децентрализованная.
5) Профессионализм: степень формального образования и обученности сотрудников. Профессионализм считается высоким, если на подготовку сотрудников было потрачено продолжительное время. Обычно профессионализм оценивается как среднее число лет обучения работников.
6) Структура штата: каким образом люди распределены по функциям и подразделениям организации.
К институциональным параметрам относятся:
1) Размер организации. Оценивается по численности ее сотрудников, которая может определяться для организации в целом или для ее отдельных подразделений. Организации представляют собой социальные системы; их размер обычно оценивается через численность персонала. Другие показатели (объем продаж или общая стоимость имущества) также позволяют судить о размере организации, однако они ничего не говорят о размере человеческой составляющей социальной системы.
2) Организационная технология. Инструменты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входе в ресурсы на выходе. Она показывает, как организация в действительности производит товары и доводит их до покупателей. В понятие "технология" входят особенности производства, развитые информационные системы и Интернет.
3) Окружающая среда. Все, что находится за пределами организации. Ее ключевыми элементами служат сектора промышленности, постановления правительств, потребители и поставщики, финансовый сектор экономики. Элементами среды, наиболее сильно влияющими на организацию, часто становятся другие организации.
4) Цели и стратегия организации. Определяют направление и методы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций.
5) Организационная культура. Базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых персоналом организации.
Понимание различных теоретических подходов, а также структурных и институциональных параметров организации позволяет создавать ее таким образом, чтобы она была высокопроизводительной и конкурентоспособной. Структурные и институциональные параметры организации и ее подсистем должны позволять максимально разумно и экономично преобразовывать ресурсы на входе в ресурсы на выходе и при этом создавать ценность. Экономичность относится к объему ресурсов, необходимых для достижения целей организации и определяется количеством сырья, финансов и труда, необходимых для создания товаров определенного качества. Чтобы быть продуктивными, организации должны иметь ясные, конкретные цели и стратегии их достижения.
Однако достигнуть эффективности не всегда легко, поскольку разные люди имеют в отношении организации разные ожидания. Потребителям нужны прежде всего высококачественные продукция и услуги по разумным ценам, а персонал больше интересует достойная оплата и хорошие условия, а также удовлетворенность трудом.
При постановке целей и поиске путей повышения эффективности менеджеры должны соблюдать рациональный баланс между потребностями и интересами различных социальных групп. Подход к организации с учетом всех стейкхолдеров интегрирует различные формы деятельности организации по поиску и выявлению их ожиданий в отношении организации. Стейкхолдером может быть любая группа людей внутри и вне организации, делающая ставку на ее работу. Уровень удовлетворенности каждой из таких групп можно считать индикатором эффективности деятельности организации.
Обычно интересы отдельных групп в отношении организации вступают между собой в конфликт. Не следует считать, что все группы стейкхолдеров удовлетворят свои потребности в равной степени. Однако, если организация не сможет выявить чьи-либо интересы, она, возможно, не сможет быть конкурентоспособной в полной мере.
4. Задание времени и ресурсов для обоснования и принятия решения в следующем конечном результате реализации кейса:
– единственного рационального решения в американских традициях,
– доминирующих решений в духе европейской школы кейс-стади.
Основное требование – конечный результат реализации кейса, который должен быть принят учебной группой коллегиально.
5. Определение системы ограничений – социально-экономических, технико-технологических, правовых и морально-этических, в рамках которых учебной группе необходимо принимать решение.
Руководство пользователя по реализации кейса для студентов и слушателей состоит из вводной информации об объекте изучения (см. выше раздел 1.2 – состав элементов кейса), сценария процесса принятия решения, вопросов и заданий членам учебной группы. Объем руководства, исходя из успешных практик кейс-стади, составляет 10–15 страниц содержательного текста плюс не более 10 графоаналитических слайдов. В информацию об объекте изучения кейса целесообразно включить качественно-количественную "панораму" среды "обитания" компании – ареал предпринимательской организации.
В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Под окружающей средой организации понимается все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организацию в целом или на ее отдельные элементы.
Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, можно назвать ареалом деятельности. Это пространство, занятое организацией для своих продукции, услуг и рынков. Ареал деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми организация должна взаимодействовать для достижения своих целей.
Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна отслеживать и анализировать 10 секторов: производство, сырье, человеческие ресурсы, финансы, рынок, технологию, экономические условия, правительственные, социокультурные и интернациональные факторы. Для большинства организаций в каждом из секторов могут быть обозначены как оперативная среда, имеющая значение для решения конкретной задачи, так и общая среда.
Оперативная среда включает в себя те внешние ее секторы, с которыми организация взаимодействует непосредственно и которые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секторы, как производство, сырье и рынок.
Общая окружающая среда включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям организации, однако могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы. В конце концов эти факторы влияют на деловую активность всех организаций.
Международный сектор может непосредственно влиять на бизнес многих организаций, и эта тенденция существенно усилилась в последние несколько лет. Кроме того, обстановка в мире влияет на все внутренние секторы. Несмотря на это многие специалисты не признают важности международных событий и продолжают мыслить "местечково". При вступлении России в ВТО следует помнить: даже если вы работаете в своем родном городе, ваша компания может быть быстро приобретена иностранным капиталом. Противопоставление зарубежных и национальных операций становится все более неуместным. Растущий международный сектор приводит организации как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Усиление роли международного сектора означает, что внешняя окружающая среда всех организаций становится усложненной и беспощадно конкурентной. Любая организация работает в ситуации неопределенности как в своей стране, так и глобально.
В этих условиях острота реакции организации описывается зарубежными исследователями в виде следующих тактик быстрой активности:
– способность предвидеть, способность обнаруживать тенденции и умение заставить лучшую идею победить;
– постоянно двигаться вперед.
Особенности организации, проявившиеся под влиянием неопределенности окружающей среды, представлены четырьмя уровнями: неопределенности задаются попарными комбинациями параметров неопределенность-сложность. Окружающая среда с низкой степенью неопределенности – простая и стабильная. Организации, работающие в такой среде, имеют мало подразделений и механистическую структуру. В умеренно неопределенной окружающей среде организации нужно больше подразделений, а также интеграторов, координирующих работу. Возможно некоторое планирование. Окружающая среда с более высокой степенью неопределенности нестабильна, но проста. Структура организации в такой среде органична и децентрализована. Роль планирования велика, а топ-менеджеры могут быстро осуществлять необходимые внутренние изменения. Окружающая среда с высокой степенью неопределенности одновременно сложна и нестабильна; менеджмент в такой среде наиболее труден. Организации, работающие в среде с высокой степенью неопределенности, велики по размеру и имеют много подразделений, но при этом они органичны. Многие топ-менеджеры заняты координацией и интеграцией. Такая организация использует тактику пограничного взаимодействия, планирование и прогнозирование, что позволяет ей быстро реагировать на изменения окружающей среды.