Согласно ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата организации предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.
При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:
• семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);
• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
• работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;
• инвалидам боевых действий по защите Отечества.
Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.
6.2. Технология аутплейсмента в кадровом менеджменте
В конце 1990-х гг. в России появился термин "аутплейсмент" (от англ, outplacement, out – вон; place – место) – мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом. Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации, сокращении персонала, ликвидации предприятий. Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.
Другими словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации.
Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит содержание кадровой функции "увольнение высвобождением персонала"?
2. Раскройте сущность понятия "аутплейсмент".
3. Перечислите особенности управленческой деятельности менеджера при сокращении штата персонала организации.
Глава 7
Kорпоративное развитие человеческих ресурсов
7.1. Цели и принципы корпоративного развития человеческих ресурсов
Корпоративное развитие человеческих ресурсов в современных условиях является как ключевым фактором повышения экономической эффективности и конкурентоспособности организации, так и средством усиления мотивации сотрудников, их лояльности и преданности компании, проявляющей заботу о них.
Развитие человеческих ресурсов рассматривается как более широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных знаний, навыков и умений, но и обновление ими своих способностей, интересов, ценностей, потребностей, т. е. развитие новых профессиональных, социальных, личностных компетенций, необходимых для выполнения ими новых задач, новых должностных функций. Профессиональное обучение является частью и основой системы корпоративного развития человеческих ресурсов, ибо внутрифирменное профессиональное развитие включает в себя комплекс мер по планированию карьеры, делегированию полномочий, ротации, подготовке управленческого резерва и т. п.
Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5 % фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например: ИБМ – 5 %, "Ксерокс" – 4, "Моторола" – 2,6 %. В среднем в западных компаниях выделяется на одного работника в год от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Процесс профессионального обучения
Для экономической оценки эффективности обучения используются следующие показатели:
• доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода;
• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации;
• среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного;
• общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;
• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;
• величина издержек по обучению на одного работника организации;
• издержки на один час профессионального обучения.
Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников
К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие "карьера" имеет разные толкования. Например, карьера – это успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника. Другое определение: карьера - индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.
Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.
Виды управленческих карьер различаются также по такому показателю, как "скорость продвижения по уровням иерархии системы управления":
• супер авантюрная - очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);
• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе лежит принцип личной преданности руководителю);
• традиционная (линейная) карьера - это последовательное, постепенное продвижение вверх;
• прагматичный тип карьеры: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;
• кризисный тип карьеры характерен для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);
• преобразующий тип карьеры связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.
Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.
Управление карьерой - это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротация, стажировки, консультирование, самообразование и др.
В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:
1) предварительный (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;
2) становление (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;
3) продвижение (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;
4) сохранение (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;
5) завершение (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.
7.3. Формирование кадрового резерва организации
Одной из актуальных проблем корпоративного развития человеческих ресурсов для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв – это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.
В работе с кадровым резервом выделяется, как правило, два основных направления: первое – это воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; второе направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.
Процесс планирования и подготовки резерва включает в себя несколько этапов:
1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения;
2) определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя);
3) подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса;
4) подготовка и утверждение планов развития резервистов;
5) реализация плана развития;
6) оценка "резервиста";
7) выдвижение на должность или исключение из резерва;
8) адаптация к новой управленческой должности.
К основным формам подготовки кадрового резерва относятся делегирование полномочий и ротация.
Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиалы или на другие предприятия холдинга).
Другой важной образовательной технологией подготовки кадрового резерва является делегирование полномочий - процесс передачи и приема полномочий и ответственности для приобретения сотрудником управленческих компетенций.
Полномочия – это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что определены сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы оценки результатов.
7.4. Концепция обучающейся организации
Признание компетенций в качестве стратегических ресурсов обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации.
Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Сравнение концепций традиционной и обучающейся организаций
Рис. 7.2. Факторы, влияющие на эффективность обучения
Контрольные вопросы и задания
1. Почему современные организации должны заниматься развитием своих работников?
2. Какие формы корпоративного развития персонала вам известны?
3. Как оценить эффективность программ обучения сотрудников?
4. Раскройте сущность понятия "обучающаяся организация".
5. Назовите этапы планирования карьеры молодого сотрудника.
6. Как вы понимаете термин "управленческий резерв"?
Приложение
Практический материал к гл. 2
Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами
1. Общие положения
Служба управления человеческими ресурсами является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.
2. Задачи
Организация работы по обеспечению качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации работников, повышение качества трудовой жизни.
3. Структура
3.1. Структуру и штаты службы утверждает вице-президент по человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.
3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, группы) планирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, оплаты труда и стимулирования.
4. Функции
4.1. Разработка текущих и стратегических планов управления человеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предприятия и его кадровой политикой.
4.2. Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.
4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.
4.4. Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации, переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.
4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.
4.6. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию человеческих ресурсов.
4.7. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.
4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок.
4.9. Организация процесса адаптации новых работников.
4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.
4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.
4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.
4.13. Установление компенсаций и льгот.
4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.
4.15. Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.
4.16. Учет личного состава предприятия.
4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.
4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.
4.19. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.
4.20. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.
4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.
4.22. Изучение движения работников, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.
4.23. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.
4.24. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.
5. Взаимоотношения отдела по управлению человеческими ресурсами с другими подразделениями предприятия
5.1. Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения.
5.2. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.
5.3. С юридическим отделом: представляет приказы на визирование.
5.4. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т. п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.
5.5. С отделом организации труда и заработной платы: получает штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.
Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.
5.6. С бухгалтерией: получает справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.
6. Права