4. В бизнес-проекте ответственность поделена нечетко и несогласованно. Проекты! исполняются не "между делом", фирме необходима персональная ответственность как за проект в целом, так и за его отдельные части.
5. Команда планирования и управления проектом не полностью заполнена квалифицированными работниками. При установленных сроках и лимитированных затратах трудовые ресурсы проекта – это слабое место как с качественной, так и с количественной стороны.
6. Недооценивать риск и смириться с судьбой. Улюбого проекта есть риск в отношении результата, сроков, затрат и др. Поэтому следует ответить на ряд вопросов: Как обнаруживается, определяется и оценивается риск: Что необходимо сделать для его снижения: Как следует использовать отчисления в резервный фонд, если есть случаи риска?
Все случаи риска следует документировать и оценивать в единой денежной валюте. Созданным резервным фондом может распоряжаться лишь ответственное лицо проекта.
7. Временами импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все ситуации в ходе проекта возможно спланировать. Сложно представить себе наличие индивидуальной теории реагирования на любое отклонение.
8. Повторение ошибок из прошлых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был новый проект, его реализация зависит от переноса профессиональных знаний и анализа осуществления старых проектов.
Рабочие сведения плана для новых проектов могут быть приобретены только через изучение завершенных проектов. Способам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно
65. УПРАВЛЯЕМЫЕ И НЕУПРАВЛЯЕМЫЕ КРИЗИСЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Кризис, как правило, появляется неожиданно для организации, и о нем нельзя узнать заранее.
Характеристика (или значение) кризиса организации соответствует трем следующим критериям:
1) прекращает нормальный ход работы организации или ведение бизнеса;
2) стремительно привлекает к организации широкое негативное внимание средств массовой информации (СМИ), официальных лиц или общественности;
3) требует срочных координированных руководящих действий в зависимости от масштаба кризиса.
Кризис организации можно рассматривать как объективный результат ошибочной стратегии руководства организации. Однако он может появиться из-за внутренних противоречий, когда стратегия развития организации требует качественных изменений в деятельности, способах и формах работы организации.
Обстоятельства, которые привели к кризису, необходимо тщательно и досконально подвергнуть исследованию, проработать, для того чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, возникшие благодаря кризису, необходимо использовать. Много работы, которую сложно или невозможно осуществить в нормальный период работы можно сделать в период обострения кризиса.
Чтобы разобраться в том, как кризисы оказывают влияние на организацию, можно выделить четыре ступени, через которые проходят организации, когда встречаются с непредвиденными проблемами (с кризисом):
1) потрясение, шок;
2) оборонительное отступление;
3) констатация происшедшего;
4) адаптация и перемены.
У каждого кризиса организации есть собственные черты, способы и методы решения. По крайней мере восемь видов кризисов с максимальной возможностью могут произойти на организациях, действующих в Российской Федерации:
1) кризис организации, связанный с общественным восприятием;
2) внезапное изменение на рынке (потеря значительной доли рынка или потребителей);
3) провал продукции на рынке или дефект продукта, при котором необходимо отозвать продукт с рынка;
4) кризис наличных средств;
5) промышленные отношения (забастовка рабочих или ее угроза, остановка производства или ее угроза, угроза террористического акта);
6) нежелательное или агрессивное поглощение;
7) неблагоприятные международные события;
8) изменения государственного регулирования, которые приводят к серьезным негативным последствиям для организации.
Любой появляющийся кризис организации кажется уникальным, однако, если исследовать его возникновение и последовательность событий, можно обнаружить множество общих элементов.
66. СТАДИИ КРИЗИСА ОРГАНИЗАЦИИ
Предкризисный период. Как правило, существует определенный предкризисный период: известно, что что-то не в порядке, только не ясно, в чем это заключается. Этот период включает в себя 3 стадии.
Первая стадия – это элементарное бездействие (пассивность): какая-нибудь группа организации не сделала работу. Но потом это происходит вновь и вновь. Невыполнение планов продаж, производства, несоблюдение графиков производства, недостижение должного качества, потеря рынка, чрезмерная текучка кадров – все это примеры бездействия. На данной стадии проблемы высшим руководством не обнаруживались.
После того как проблему заметили, начинается вторая стадия, в течение которой отвергается наличие проблемы. Руководство ждет, что проблема разрешится сама по себе.
Когда этого не случается и ошибки начинают скапливаться, организация направляется к третьему и заключительному этапу – предкризисному.
Предкризисный период – это лишь начало кризиса, чаще он не заметен для окружающего общества. Руководство обеспокоено. Если главные менеджеры или директора могут признать опасность, они способны сделать многое, чтобы не дать кризису наступить.
Период кризиса. В этот период развития кризиса руководство уже не сможет скрыть проблемы ни от себя, ни от других. Данная стадия неконтролируемого кризиса представляет собой собственно период кризиса.
Все кризисы доставляют ущерб, который может выражаться в потерянных средствах, разрушенной карьере или эмоциональном напряжении, испытанном работниками.
После провала приходит время паники. Решения сложно принимать, поскольку проблемы не всегда полностью очевидны.
На этом этапе самыми полезными для организации станут менеджеры, которые смогут урегулировать конфликт. Основная критическая проблема организации в период кризиса – это то, что лучшие менеджеры находят другое место работы.
Послекризисный период. Заключительная стадия характеризуется потрясением и неуверенностью. Надежда на прежнее функционирование организации утрачена. Банки пытаются вернуть хотя бы часть своих средств.
Заключительная стадия неуправляемого кризиса – это радикальные изменения. Если организации повезет, то ее может купить новый инвестор. Обычно происходит реструктурирование организации по закону о несостоятельности или банкротстве. Если ни одна из данных возможностей не применена, то организация может быть ликвидирована или поглощена другой организацией. В этой стадии идут коренные изменения, контроль переходит к новым людям.
Если кризис является управляемым, то последовательность его стадий достаточно предсказуема. Главная задача – изменить последовательность событий.
67. ПОЗИТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА
Термин "кризис" включает в себя объективное и субъективное представление о проблемах и неприятностях. Чаще решения принимаются на основе недостаточных, неадекватных сведений под сильным прессингом. Все-таки было бы неправильным считать кризис только негативным явлением. В нем существуют и положительные стороны. Кризисы дают возможности, которые не предоставляются в другое время.
Существует 7 преимуществ, которые могут сопутствовать кризису или вытекать из него:
1) возникновение лидеров;
2) ускоренные перемены;
3) раскрытие скрытых проблем;
4) замена команды на более профессиональную;
5) развитие новых стратегий;
6) разработка систем раннего предупреждения;
7) появление новых конкурентных возможностей. В реальности бывают такие ситуации, когда следует вызвать кризис, не дожидаясь, пока он произойдет сам.
Возникновение лидеров. Новые лидеры появляются во время кризиса. Это абсолютно закономерно для бизнеса. Талантливые люди имеют возможность победить бюрократию и продемонстрировать, как они могут функционировать. Даже для руководителей среднего и низшего звеньев кризис является шансом взять на себя опасные, но, возможно, поощрительные задания, работу с новыми людьми.
Ускоренные перемены. То, что до кризиса совершалось медлительно, во время кризиса начинает двигаться очень быстро в результате наступившего хаоса. Кризис может уменьшить время движения к прогрессу.
Всегда сложно сделать глубокие изменения в составе организации и на управленческом уровне без противодействия отдельных групп в руководстве и оппозиции профсоюзов. Юристы будут защищать подвергнувшихся дискриминации, уволенных или даже перемещенных на другие посты рабочих.
Развитие новых стратегий. Кризис помогает пересмотреть даже самые взвешенные планы. Угроза процветанию организации, неумеренность, давление и отсутствие контроля – все это содействует появлению новых мыслей и рассмотрению новых направлений развития.
Система раннего предупреждения. Многие организации, которые пережили кризис, хотят отыскать метод, позволяющий избежать повторения случившегося кризиса. Для этого следует разрабатывать системы раннего предупреждения, которые показывают невыполнение поставленных функций и сообщают об этом задолго до наступления кризиса. Нередко предупреждение во время предкризисного периода помогает если не уйти от кризиса, то хотя бы снизить его последствия.
Новые конкурентные преимущества.
Организация, прошедшая через кризис, обычно становится опытнее. Ее работники встретились с общим врагом и узнали друг друга. Нет более важной формулы успеха в бизнесе, чем сильный лидер, поддержанный преданным, воодушевленным коллективом.
68. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ, ОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕНТРА УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСОМ
Группа по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) – это многопрофильная группа, состоящая из руководства, службы безопасности, отделов производства, маркетинга, кадров, юридической службы, финансового отдела и консультантов.
Основная задача данной группы – управление действиями корпорации в ситуации кризиса.
В кризисной ситуации перед гРкС стоят три ключевые задачи:
1) устанавливать и контролировать проблему;
2) исполнять контроль за коммуникациями;
3) руководить остальными составляющими бизнеса.
ГРКС – это группа, посвящающая кризисным проблемам полный рабочий день, обученная и подготовленная для выполнения специальных заданий.
Если организации склонны к кризисам, то лучше иметь постоянные бригады по их управлению.
ГРКС состоит из ответственных людей, которым придется постоянно контактировать друг с другом, быть в хороших отношениях и хорошо работать в команде.
Состав и общие обязанности ГРКС. Состав группы отличается в зависимости от характера кризиса. Обязанностями ГРКС являются:
1) централизация всех источников информации;
2) отслеживание и немедленное реагирование на ситуации, которые могут привести к кризису;
3) установление и реализация стратегии и тактики для эффективных и своевременных действий, чтобы взять кризис под контроль;
4) привлечение и координация использования корпоративных ресурсов и консультантов. Функциональная структура ГРКС. Группа
делится на две подгруппы с координатором во главе, чтобы обеспечить эффективные и своевременные действия на ситуацию. При отсутствии главных лиц их должны замещать профессионально обученные заместители.
Координатор ГРКС. Для координации всех действий директор организации становится координатором ГРКС и уполномоченным лицом по подготовке докладов для всех аудиторий в случае кризиса.
Группа специалистов. В обязанности группы специалистов входят:
1) подготовка рекомендаций и консультации по кризисным областям деятельности;
2) оценка дополнительных ресурсов для выхода из кризиса;
3) информирование членов ГРКС и главного директора о ходе событий.
В кризисное время следует организовать специальное помещение для управления кризисом, расположенное рядом с местом для сбора сведений, оценки происходящих событий и совместной разработки стратегии по разрешению кризисной ситуации.
В картотеку центра по управлению кризисом нужно вносить все планы возможных обстоятельств, сценарии и инструкции для чрезвычайных случаев, разработанные заранее, адреса
69. КОММУНИКАЦИИ ВКРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
При наступлении кризиса следует учитывать причастность и потребности в сведениях различных групп: сотрудников, заказчиков, общественности, дистрибьюторов, поставщиков, партнеров и т. д.
Главные задачи коммуникаций во время кризиса:
1) найти основные аудитории;
2) разработать основные сообщения и материалы для коммуникаций;
3) выбрать каналы коммуникаций;
4) ввести аудитории в курс дела;
5) успокоить общественное мнение;
6) обеспечить точное и своевременное поступление информации.
Порядок действий. Представителям организации необходимо:
1) передать информацию в соответствующие службы экстренной помощи;
2) предупредить работников;
3) сообщить соответствующим административным органам;
4) проинформировать дистрибьюторов, поставщиков, других партнеров по бизнесу;
5) подготовиться к общению со СМИ;
6) составить список, включающий данные и номера телефонов служб экстренной помощи. Уведомление сотрудников. Особенно
важно в период кризиса руководству обеспечить понимание и поддержку работников. Работники – посредники между организацией и внешними аудиториями.
Коммуникации с дистрибьюторами и поставщиками. Управление коммуникациями
с дистрибьюторами для предоставления стабильных отношений, поддерживания репутации торговой марки и присутствия на рынке состоит из:
1) планирования рассмотрения жалоб и запросов дистрибьюторов;
2) координации коммуникаций с дистрибьюторами, возможно даже по отзыву товаров и возмещению затрат;
3) создания службы информации для дистрибьюторов;
4) отслеживания сведений и написания докладов о мнениях дистрибьюторов и о присутствии на рынке.
Коммуникации с организациями, которые оказывают влияние на покупателей. Управление коммуникационными программами, адресованными на потребителей с целью защитить репутацию торговой марки и сохранить долю на рынке, состоит из:
1) рассмотрения претензий покупателей и вопросов в письмах и по телефону;
2) координации общения с потребителями;
3) составления и обучения группы консультантов, отвечающих на вопросы по телефону;
4) мониторинга, отчетности и регулярного обзора мнений потребителей.
Связи со средствами массовой информации. СМИ – это проводник информации до нужных аудиторий, которые сами по своей сути являются целевой аудиторией. В случае кризиса в организации СМИ должны получать сведения лишь в назначенное главным директором время.
70. РАЗРЕШЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
При оценке ситуации и принятии решения необходимо руководствоваться следующими ключевыми целями:
1) обеспечить безопасность работников и общественности;
2) обеспечить защиту собственности;
3) поддержать позиции товара (услуги), торговой марки;
4) обеспечить защиту имиджа организации. Оценка кризиса и его управление – цикл
постоянной деятельности, который необходим для обеспечения контролируемых и неизменных действий и коммуникаций в кризисной ситуации.
Порядок действий при управлении кризисом.
Понять, что же произошло. Следует собрать все имеющиеся сведения о вероятном или текущем кризисе для оценки серьезности инцидента. Закрытая информация не должна попасть во внешние аудитории и широкую общественность.
Оценить ситуацию стремительно и верно для определения уровня кризиса. Как только сведения собраны, главному руководству следует оценить масштаб и потенциальное воздействие ситуации на организацию, на позиции организации и торговой марки на местном, национальном и международном рынках и понять, есть ли информация о состоянии организации у внешней аудитории.
Установить, какие меры следует принять для решения проблемы. Группе по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) необходимо привлечь соответствующих специалистов для быстрого и эффективного решения проблемы.
Определить, не нарушено ли нормальное течение ведения бизнеса. ГРКС должна определить, какие изменения (если это вообще нужно) необходимо сделать в обычном ведении бизнеса, а также когда и как следует проинформировать и привлечь к решению проблемы работников организации.
Определить, кого необходимо проинформировать. ГРКС следует определить, кого необходимо проинформировать (службы экстренной помощи, административные органы), и решить все вопросы, появляющиеся в связи с их требованиями, и определить, кого нужно продолжать информировать (например, дистрибьюторов, партнеров, потребителей и т. д.), а кого нет. Квалифицированных сотрудников делают ответственными за информирование всех ключевых аудиторий.
Подготовить заявление на случай появления запросов. ГРКС должна решить, надо ли рекомендовать, чтобы кто-либо из регионального руководства посетил объект, и установить цели и время подобных визитов.
Вести записи. ГРКС следует вести записи всех решений и действий, к которым необходимо прикрепить соответствующую документацию, для применения при анализе происшедшего кризиса. Иногда данные записи и прилагающиеся документы могут использоваться в возможных судебных разбирательствах.
71. ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС
Финансовый кризис считается одним из самых серьезных. В индустриально развитых странах имеются возможности оказания помощи большим организациям и банкам, оказавшимся в трудном финансовом положении. Чаще кризис появляется из-за недостатка ликвидных средств, преимущественно денежных. В данной ситуации он решается с помощью кредитов для пополнения оборотных средств.
Этот кризис существует в большей части российской экономики. Главным его проявлением считается кризис неплатежей.
Организация для выхода из кризиса должна осуществить следующие шаги.
Полный контроль наличных денег. Необходимо функционально распоряжаться движением денежных средств, искать их возможные источники, знать сроки оплаты по счетам, увеличенные для посредников, и урезать их. Необходимо проконтролировать условия оплаты клиентов, у которых существуют льготные условия. Элементарное уменьшение сроков оплаты с 2 до 1 месяца может привести к тому, что наличные деньги будут получены за короткое время.
Нужно помнить об обратной стороне работы с поставщиками. Их необходимо информировать о состоянии дел организации и просить повысить сроки оплаты счетов с 20 до, например, 50 дней. Это достаточно внушительная отсрочка.
Потребуется овладеть знаниями в области корпоративной структуры, чтобы отыскать иные источники наличных денег (например, реализовать незначительные активы). Необходимо сдержать или полностью остановить операции, которые вызывают расход наличных денег.
Состояние дел с наличными средствами необходимо взять под непрерывный контроль, а последние сведения должны незамедлительно попадать напрямую к руководителю.