В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказать продолжительность всех стадий, тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.
Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.
Модель "продукт – рынок" – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:
1) существующие;
2) новые, но связанные с существующими;
3) абсолютно новые продукты.
Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели "продукт – рынок".
Данная модель применяется для:
1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.
15. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.
Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:
1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением ("звезда");
2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации ("дойные коровы", или "денежные мешки");
3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено ("знаки вопроса");
4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом ("собаки"). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:
1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию "знака вопроса" в "звезду";
2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей "дойных коров", прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
3) "сбор урожая", стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых "коров", которые лишены будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак"; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для "собак" и "знаков вопроса", у которых нет возможности для улучшения своего положения.
Достоинства этой модели стратегии:
1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;
2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;
3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.
Недостатки модели следующие:
1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;
2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.
Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.
16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:
1) определение главных конкурентных сил в отрасли;
2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Пять сил конкуренции по М. Портеру.
Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.
1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.
2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.
3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.
4. Воздействие продавцов (поставщиков).
5. Воздействие покупателей (клиентов).
Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:
1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;
2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;
3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;
4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;
5) обязательное образование новой системы каналов распределения;
6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.
Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.
При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:
1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;
2) рекламные атаки на покупателей;
3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.
17. ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ
Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.
Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.
Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.
Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.
1. Коммутанты ("серые мыши") – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.
2. Патиенты ("хитрые лисы") – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.
3. Виоленты ("слоны", "львы" – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.
4. Эксплеренты ("мотыльки") – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.
Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.
Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.
Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.
18. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.
1. Преимущество в издержках предлагает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при установлении уровня доходности. Стратегия снижения издержек стала использоваться на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX – начале XX в. На сегодняшний день она получила новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вошли в так называемую эпоху инфляции, которая представляет собой общее снижение цен на товары и услуги.
2. Дифференциация – это создание организацией товара или оказание услуги с уникальными свойствами, которые защищены торговой маркой. Иногда уникальность продукции ограничивается обычной декларацией, и это уже мнимая дифференциация. Данная стратегия приобрела широкую известность в развитых странах во второй половине XX в. из-за насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
3. Фокусирование – это заинтересованность только в одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (только на потребителях пожилого возраста, на студентах или детях в возрасте от 0 до 3 лет и т. д.), а также на определенной группе продукции либо на ограниченном географическом секторе рынка.
Все три основные стратегии требуют выбора своеобразного рода ресурсов и навыков, плюс к этому определенных управленческих действий.
В конкурентной позиции эти стратегии попадают под определенный риск.
Риск при стратегии преимущества в издержках: опасность имитаций (способов технологий и производственного процесса), угроза появления новых технологий, игнорирование маркетинговый исследований, угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не взаимодействует со стратегией дифференциации, в сумме с фокусированием приносит более низкие издержки.
Риск стратегии дифференциации: опасность имитации (уникальных качеств товара или услуги), угроза появления новых технологий, пренебрежение организации к главному способооб-разующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам, снижение значения дифференциации для покупателей по прочим причинам (например, вследствие большей информированности). Не работает со стратегией лидерства в издержках, а в общем с фокусированием предоставляет более выраженную дифференциацию.
Риск стратегии фокусирование: имитация фокусирования другими организациями, потери привлекательности продукции для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данную продукцию, выделения конкурентами более локального сегмента рынка – субсегмента.
19. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:
1) формирования общей стратегии организации;
2) формирования конкурентной стратегии;
3) определения функциональных стратегий организации.
Главные задачи при разработке общей стратегии:
1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;
2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.
Общие стратегии состоят из:
1) стратегии стабильности – концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);
2) стратегии роста – рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.
Три метода:
а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;
б) слияние – соединение на примерно равноправных началах в одной организации;
в) совместная организация – объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта; 3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:
а) стратегия разворота – для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;
б) стратегия отделения – для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;
в) стратегия ликвидации – для обанкротившихся организаций с целью продажи своих активов.
Конкурентная стратегия организации
направлена на достижение конкурентных преимуществ.
Функциональные стратегии выбирают для каждого действующего пространства организации.
Они состоят из следующих компонентов:
1) стратегии НИОКР – обобщает ключевые идеи о новом товаре от его начальной разработки до появления на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную;
2) производственной стратегии – направлена на решение вопросов о требуемых мощностях, расположении промышленного оборудования, главных элементах производственного процесса, контроле заказов и др.
20. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА: ЭТАПЫ, МЕТОДИКИ, ОБЪЕКТЫ
Реинжиниринг – это процесс применения новейших информационных методик для получения абсолютно новых деловых целей. Это фундаментальное переосмысление и совершенно новое проектирование деловых процессов для получения улучшений в показателях стоимости, качества продукции, сервисного обслуживания и т. д.
Реинжиниринг проходит в несколько этапов, таких как:
1) разработка образа (vision) будущей организации – организация формирует видение на то, как ей необходимо развиваться, чтобы достичь стратегических целей;
2) анализ существующего бизнеса, в ходе которого проходит изучение организации и составляются методики ее функционирования в данное время;
3) разработка нового бизнеса – разработка новейших и (или) модифицированных процессов и поддерживающей их информа-ционной системы, проведение прототипирования и тестирования новейших процессов;
4) внедрение (installing) нового бизнеса, т. е. новый проект вводится в бизнес.
Все эти этапы проходят не по порядку, а параллельно, т. е. взаимодействуют между собой, а некоторые из них повторяются несколько раз.
Реинжиниринг бизнеса представляет собой несколько методик, которые применяются для проектирования бизнеса, удовлетворяющего поставленным целям организации. Эти методики включают в себя:
1) пошаговые операции для проектирования бизнеса;
2) порядок обозначений (язык), который показывает проектирование бизнеса;
3) эвристику и прагматические заключения, которые позволяют измерить уровень соответствия спроектированного бизнеса поставленным задачам.
Объект реинжиниринга – это процессы, а не организация. Организация осуществляет реинжиниринг не отделов производства или сбыта, а реинжиниринг работы, которую выполняют работники в данных отделах.
Выделяют 3 вида организаций, для которых необходим реинжиниринг:
1) организации, которые находятся на грани банкротства из-за того, что цены на их продукцию намного ниже, чем у конкурирующих организаций. У этих организаций нет возможности выбрать, предпринимают ли они радикальные действия либо они неминуемо обанкротятся;
2) организации, которые в настоящий момент времени находятся в затруднительном положении, а руководители этих организаций предвидят неминуемость появления сложно разрешаемых проблем;
3) организации, у которых в настоящее время отсутствуют серьезные проблемы и они не появятся в ближайшем будущем. Это организации-лидеры, которые ведут достаточно враждебную деловую политику.
21. ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Механизм управления на многих предприятиях был построен очень давно, в его основу были положены формальные структуры управления. Функциональное управление применяется достаточно широко, но при этом существует множество проблем.
Первая из них состоит в том, что всевозможные функциональные структуры нередко могут иметь ограниченное представление о механизме управления и могут быть не заинтересованы в том, что непосредственно их не затрагивает (например, службы бухгалтерского учета интересуются производственными и финансовыми сведениями, но их абсолютно не интересуют причины, из-за которых получается та или иная ситуация). Иногда может сложиться мнение, что управленцы (менеджеры) не взаимодействуют между собой.
Помимо этого, общей особенностью функциональных организаций может быть то, что конкуренция между их функциональными структурами как будто проходит с большей скоростью, чем с внешними конкурентами. Классическим образцом можно назвать постоянный конфликт между работниками отдела маркетинга и сбыта и работниками производства (характерны непрерывные разговоры о том, как один отдел мешает другому, постоянные доносы друг на друга). Если бы при этом хотя бы малая часть затраченного времени и сил была использована на поиск решений, улучшающих сложившуюся ситуацию на конкурентном рынке, то организация приобрела бы немалую пользу.
Обмен сведениями в значительной степени также замедляется из-за того, что информация передается наверх руководителю функционального отдела для того, чтобы представить ее руководителю иного функционального отдела и потом там уже передать ее вниз по цепочке другим отделам, вместо того чтобы передать сведения сразу необходимому отделу. Данная ситуация может возникнуть по нескольким причинам, в основном из-за отсутствия доверительных отношений между функциональными отделами, а следовательно, из-за боязни подставить себя под удар или оказаться в западне.