Лишь немногие люди в такой момент сразу скажут "да". Большая часть задумается. Во-первых, им нужно будет убедиться в том, что речь точно о них. Во-вторых, подумать о том, как изменение скажется на планах. В-третьих, преодолеть сопротивление, вызванное необходимостью заполнять дополнительные бумаги. И всегда будет соблазн оставить все так, как есть. Это и есть состояние сопротивления изменениям. И кстати, оно далеко не всегда сопровождается негативными эмоциями. Но всегда оттягивает необходимость принять решение.
Сопротивление длится до тех пор, пока человек не осознает, что изменение неизбежно и все равно произойдет – вне зависимости от того, как он к нему относится. Поэтому руководителю необходимо донести это до своих сотрудников. Действуют такие фразы, как "Приказ уже подписан", "Это уже произошло" и подобные.
Выбор (принятие решения)
После осознания неизбежности произошедших изменений человек оказывается перед необходимостью принятия решения. Однако, для того чтобы выбрать какой-либо вариант, сначала его нужно придумать и обдумать. Поэтому состояние на этом этапе можно назвать генерацией вариантов. Именно этот момент можно по праву назвать самым сложным. Придумывая варианты нового поведения, человек погружается в себя. Естественно, что ему становится сложно воспринимать внешнюю информацию, которая не касается предстоящего выбора. Когда изменения носят серьезный характер, в компаниях можно заметить общее снижение активности и повышение количества эмоциональных бесед между сотрудниками. И все эти беседы посвящены изменениям или, напротив, предназначены для того, чтобы отвлечься от принятия решения.
А варианты всегда есть. Можно приспособиться к изменениям и активно осваивать новые способы работы. Можно пойти к руководству и потребовать для себя особых условий. Можно сформировать группу недовольных и добиваться отмены изменений. Можно уволиться… Вариантов всегда много.
Естественно, что задача руководителя в этой ситуации – сохранить эффективность своего подразделения. А это значит, что сразу после того, как он донес до людей неизбежность изменения, ему нужно обсудить с сотрудниками варианты дальнейшей работы.
Здесь нужно помнить, что единого решения коллектива в отношении изменений не бывает. Каждый человек принимает свое, персональное, решение. А это значит, что с некоторыми сотрудниками нужно будет разговаривать отдельно. Особенно с ценными работниками и теми, кто не справляется со своими обязанностями. Первым нужно будет помочь освоиться в новых условиях. Вторым, возможно, – принять решение уволиться.
Действие
После того как люди проходят через стадию выбора, начинается время действия. Вся энергия, ранее направляемая на принятие решения, теперь сконцентрирована на его реализации. Те, кто решил уволиться, начинают активно подписывать обходные листы и размещать резюме. Те, кто решил работать по-новому, учатся новым способам работы.
И в этот момент руководители часто совершают критическую ошибку. Они ничего не делают. Ведь вроде бы ситуация разрешилась. Нужно разгребать рутинные дела. Повседневность поглощает их с головой.
А теперь представьте себе, что вы сделали что-то полезное и хорошее, но не получили никакой обратной связи. Будете ли вы уверены в том, что вообще что-то сделали?
Когда мы не получаем никакой реакции на наши действия, то начинаем сами придумывать параметры, по которым будем оценивать совершенное действие. Иногда это принимает весьма интересные формы. Например, в одной компании на вопрос, как они определяют, что задание выполнено, сотрудники мне ответили, что если начальник в течение двух недель не наорал, то все нормально.
Как руководитель вы заинтересованы в том, чтобы люди понимали, что они делают хорошо, а что – не очень. Поэтому, когда изменения произошли, обязательно нужно поощрить сотрудников, которые стали справляться в новых условиях. Причем не нужно придавать слову "поощрение" такой же смысл, как словам "премия" или "дополнительный отпуск". Чаще всего достаточно просто сказать спасибо. О том, как это сделать правильно, мы поговорим далее. А сейчас достаточно просто понять, что сотрудники достойны благодарности. Эти люди проделали огромную работу в своем сознании, направленную на то, чтобы приспособиться к новым условиям. Они действительно это заслужили.
Формирование новой привычки
После того как изменения можно считать внедренными, все нововведения становятся повседневной реальностью. И превращаются в новую привычку. Которая в случае новых перемен сразу же запустит цикл внедрения заново.
Таким образом, понимание людей и их действий в моменты, когда что-либо меняется, просто необходимо руководителю. Это экономит и время, и нервы и помогает выполнять свою работу хорошо. Ведь любая коррекция поведения сотрудника – это уже изменение, которое руководитель внедряет в его сознание. А значит, работа с людьми на 80 % состоит именно из оказания помощи в прохождении изменений.
Важное замечание
Каждое изменение воспринимается людьми по-разному. Поэтому предсказать поведение сотрудника в ситуации изменений на основе опыта работы с ним в ситуации стабильности почти невозможно. Именно поэтому период изменений – это сложное время для руководителя. Если в это время сохранять свои стереотипы в отношении людей, можно заработать тяжелый невроз или депрессию. Приблизительное представление о будущем поведении сотрудников в ситуации изменений вы можете получить только в том случае, если работаете с ними достаточно продолжительное время и несколько раз проходили через этот процесс. И даже в этом случае все равно некоторые люди могут вас сильно удивить. Поэтому все же рекомендуется каждую ситуацию анализировать с чистого листа, ориентируясь только на текущие поведенческие индикаторы.
Изменение мотивации в период изменений
Рассмотрим еще один важный аспект – изменение мотивации.
Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.
Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия "на всякий случай". Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.
Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.
Группы участников изменений
Теперь поговорим о том, как в период внедрения изменений себя ведут отдельные группы сотрудников.
Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям "по частям". Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.
Для удобства мы разделим их на четыре категории в зависимости от активности участия в изменениях и отношения к ним. И определим модель поведения руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отнесенными в различные группы участников изменений.
Чтобы не ошибиться, нужно помнить, что, определяя, как человек ведет себя в период перемен, можно принимать во внимание только саму ситуацию внедрения изменений. Иногда происходят метаморфозы, и обычно тихий и молчаливый человек начинает в этот период активно высказываться и полностью меняет свою поведенческую модель. Или, напротив, активный и позитивно настроенный сотрудник во время внедрения изменений резко прекращает свою обычную бурную деятельность и начинает тихо ворчать по поводу происходящего.
Итак, мы будем рассматривать четыре группы участников процесса изменений: пассивные противники, активные противники, пассивные сторонники и активные сторонники.
Пассивные противники
Эта группа характеризуется тем, что на уровне логики принимает новые условия и осваивает новые способы работы. Но эмоционально продолжает сопротивляться изменениям. Поэтому пассивные противники негативно отзываются о нововведениях, или, говоря проще, ворчат. Однако выполняют свою работу. С ними следует обратить особое внимание на постановку задач. Если вы не используете максимально конкретную форму постановки задач, а именно полный формат SMART, то любую свою ошибку сотрудник сразу же свалит на вас.
Активные противники
Люди, относящиеся к этой группе, характеризуются открытым саботажем, неисполнением заданий и нарушениями трудовой дисциплины. В работе с ними важно понять, что ими движет не логика, а эмоции. Обида на компанию, руководителя и коллег. Стремление защитить свои интересы, если они затронуты текущими изменениями, любой ценой.
Обычно при работе с ними возникает одна из двух ситуаций. Либо руководителю удается убедить активного противника в том, что он вредит сам себе, и тогда активность сопротивления снижается и человек переходит в группу пассивных противников или даже пассивных сторонников. Либо, что случается реже, руководителю удается убедить сотрудника, что изменения хоть и затрагивают его личные интересы, но дают ему новый шанс. Тогда есть возможность получить активного сторонника изменений.
Если вы освоили инструменты мотивации, то у вас есть хорошие шансы на реализацию последнего варианта.
Но есть и другой сценарий развития событий. Если вы не приняли никаких мер, то такой сотрудник может не только сорвать выполнение планов, но и "заразить" сопротивлением других членов коллектива. Поэтому в любом случае вам необходимо провести с ним беседу и, если вы увидите, что исправить ситуацию не получится, расстаться с этим сотрудником.
Пассивные сторонники
Это группа сотрудников характеризуется лояльным отношением к изменениям. Они продолжают выполнять свою работу и осваивают новые методы.
При этом они не убеждают кого-нибудь в правильности изменений, не выдвигают инициатив. Фактически они воспринимают изменения как часть рабочего процесса или беспокоятся о том, что сопротивление изменениям, в какой бы форме оно ни было выражено, негативно отразится на них самих.
При работе с пассивными сторонниками очень легко забыть о том, что нужно их поощрить за то, что они нормально адаптировались к изменениям. Ведь если человек чего-то не делает, то это заметно. А если делает, то вроде так и должно быть. Однако "спасибо", сказанное вовремя, значительно повысит эффективность этих сотрудников. Как минимум потому, что они будут меньше сомневаться в своих действиях и больше внимания отдавать рабочему процессу.
Активные сторонники
Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.
Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.
Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.
Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.
Не путайте участников изменений
К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.
– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?
– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?
– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.
– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.
– Получается, что мы были пассивными противниками?
– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.
Группы участников изменений и способы работы с ними
Управляйте не изменениями, а сотрудниками
В заключение замечу, что термин "управление изменениями" больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение "управление в ситуации изменений". Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.
Вопросы для самопроверки
1. Какие стадии проходит человек, когда происходит изменение его деятельности?
2. Как коротко охарактеризовать мысли человека на стадии избегания?
3. Какие действия вам следует предпринять, чтобы сотрудник преодолел стадию сопротивления?
4. Как может измениться мотивация сотрудника при серьезных изменениях в компании или его деятельности?
5. Какие шаги стоит предпринять в отношении пассивных сторонников изменений? А в отношении пассивных противников?
6. Можно ли предсказать действия сотрудника в следующих изменениях, основываясь на опыте того, какое поведение он проявлял ранее?
Глава 10. Инструмент коррекции трудового поведения – обратная связь
В этой главе мы поговорим о том, как провести разговор с сотрудником таким образом, чтобы исправить его поведение, не вызвав шквал негативных эмоций, демотивацию и саботаж.