Анализируя препятствия к эффективному делегированию, профессор Уильям Ньюман выделил несколько причин возникающих трудностей. К ним относятся отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и распространенное среди многих руководителей заблуждение, что "я сделаю это лучше". Такой подход ошибочен по двум причинам. Во-первых, тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности. Во-вторых, не разрешая подчиненным выполнять более сложные задания, руководитель создает препятствия к их профессиональному росту [441] .
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности.
Что касается Черчилля, то инцидент с Фишером для него не прошел бесследно. Он сделает для себя соответствующие выводы, навсегда запомнив, что недостаток делегирования и конфликт с подчиненным могут стоить поста. Кроме того, внимательно изучив свои ошибки в Адмиралтействе, а также управление общим ходом военных действий в Первой мировой войне, Черчилль предложит свои решения для создания системы эффективного делегирования.
Четкий информационный обмен
Согласно современным исследованиям, большинство ошибок в процессе делегирования возникает из-за неправильной передачи информации в тандеме "руководитель – подчиненный". "В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу, – описывает стандартную ситуацию Майкл Мескон. – Вследствие этого обе стороны могут думать , что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно, и обе стороны разочарованы" [442] .
Аналогичные информационные искажения происходили и в британском военном совете в годы Первой мировой войны. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, "нередко устные замечания Асквита и Ллойд Джорджа приводили к действиям, которые потом подпадали под критику самих же премьер-министров – мол, это совсем не то, что они просили" [443] .
Вдоволь насмотревшись всей этой управленческой неразберихи, Черчилль взял себе за правило – все указания давать только в письменном виде. "Я являюсь убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении, – объяснял он свою позицию по этому вопросу. – Нет сомнения, при ретроспективном взгляде на многое из того, что устанавливалось и решалось час за часом под влиянием событий, теперь может казаться ошибочным или неоправданным. Я готов согласиться с этим. Но все же письменные директивы, исходящие лично от законно признанного руководителя правительства и министра, специально уполномоченного руководить, имели такой вес, что, хотя они и не были выражены в форме приказов, зачастую находили свое осуществление в действиях" [444] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Я являюсь убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении".
Став премьер-министром, Черчилль составил следующую записку, которую передал всем заинтересованным лицам:
"Сразу определимся – все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно" [445] .
Будущий секретарь кабинета Норман Брук вспоминал, что этот документ произвел в Уайтхолле эффект разорвавшейся бомбы:
"До этого распоряжения главы правительства, если хотели получить какую-либо информацию или дать какой-нибудь совет, делали это в письме, которое обычно составлялось личными секретарями. Теперь же министры получали прямые и личные указания, составленные в таких выражениях, что сразу становилось понятно – они составлены лично премьером" [446] .
Тот же Норман Брук следующим образом опишет положительное воздействие, которое оказывали записки Черчилля:
"Они значительно оживили и улучшили работу административного аппарата. У всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал оказался в сильных и волевых руках" [447] .
Письменные указания позволяют избежать многих недоразумений при делегировании заданий и полномочий. По словам профессора Ричарда Дафта, "успешное делегирование изначально подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должны делать. Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Неплохо записать все обсуждающиеся условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности" [448] .
Помимо избежания ошибок, выдача Черчиллем распоряжений в письменном виде была связана с еще двумя моментами. Во-первых, с особенностями того или иного человека воспринимать информацию. Психологи установили, что все люди делятся на две категории – на "читателей" и "слушателей". И если первые в основном воспринимают информацию после прочтения, то вторые, наоборот, лучше улавливают смысл на слух. Сам Черчилль относился к первой категории. Зная эту его особенность, супруга Черчилля Клементина советовала его коллегам:
"Если хотите ему что-нибудь сказать, лучше запишите. Уинстон часто не слушает, когда думает о своем. Зато он всегда внимательно прочитает то, что написано на бумаге. И уж поверьте мне, никогда это не забудет" [449] .
Словно в подтверждение этих слов личный секретарь Черчилля Джон Колвилл припоминает один инцидент, когда "премьер-министр был в очень плохом расположении духа, сердился на всех, писал недовольные записки первому морскому лорду и отказывался обращать внимание на любое сообщение, которое ему передавали устно" [450] .
Второй важный момент, связанный с использованием письменной формы, касается ответственности. Однако Черчилль и этот нюанс обратил в свою пользу. Когда в начале июля 1942 года палатой общин будет вынесен вотум недоверия правительству, в своей ответной речи он напомнит о том, что всегда отдавал только письменные приказы.
– Почти вся моя работа зафиксирована письменно, – скажет Черчилль. – Все указания, которые я дал, все замечания, которые я сделал, все телеграммы, которые я набросал, – все это существует в документальной форме. И я полностью согласен с тем, чтобы мои действия оценивали согласно этим записям [451] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Почти вся моя работа зафиксирована письменно. Все указания, которые я дал, все замечания, которые я сделал, все телеграммы, которые я набросал, – все это существует в документальной форме".
Однако в отличие от Черчилля многие руководители сознательно отказываются обращаться к перу и бумаге, чтобы не оставлять следов и не нести ответственности за принятые решения. Например, vis-à-vis британского премьера Адольф Гитлер прибегал к услугам своего личного секретаря Мартина Бормана, отдавая через него свои самые одиозные и противные человеческой природе приказы.
У Черчилля отношение к суду истории было иным. Он философски смотрел на критику, часто повторяя слова "Тигра" – Жоржа Клемансо: "Возможно я совершил еще много ошибок, о которых вы даже не знаете" [452] .
Принцип соответствия
Второй важный урок, который Черчилль извлек из военных действий Первой мировой в целом и дарданелльской катастрофы в частности, заключался в принципе соответствия между объемом делегированных заданий и теми полномочиями, которые передавались для их исполнения. Другими словами, согласно принципу соответствия принимать ответственность можно только за те задания, на выполнение которых тебе делегированы соответствующие полномочия.
Несмотря на всю свою очевидность, на практике принцип соответствия очень часто нарушается. В этом Черчилль убедился на собственном опыте, когда весной 1915 года британские войска приступили к захвату полуострова Галлиполи.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: согласно принципу соответствия принимать ответственность можно только за те задания, на выполнение которых тебе делегированы соответствующие полномочия.
По мере продвижения Дарданелльской операции все большая роль стала отводиться сухопутной армии. Для военно-морского министра Черчилля это означало, что отныне власть постепенно будет переходить из его рук к военному министру Герберту Китченеру и командующему Средиземноморскими экспедиционными войсками генералу сэру Яну Гамильтону.
Сфера влияния Черчилля ограничивалась доставкой военного контингента на полуостров, после чего судьбой британских солдат распоряжалось Военное министерство. Адмиралтейство аккуратно подвинули в тень бездеятельности, отведя роль пассивного наблюдателя. Командующий флотом адмирал де Робек пожаловался Черчиллю, что у него есть предложения, как улучшить высадку десанта, но "генерал Гамильтон так и не сообщил мне, собираются ли они высаживаться под покровом ночи, чтобы застать противника врасплох, или, наоборот, будут проводить десантную операцию днем, при полной поддержке корабельной артиллерии" [453] .
Неудивительно, что при такой координации между двумя родами войск высадка десанта, состоявшаяся 25 апреля 1915 года, закончилась полным крахом. Флот не смог обеспечить должной поддержки, проблемы с навигацией привели к тому, что одна из десантируемых групп оказалась в не самом выгодном для себя месте, силы турок по ошибке оказались недооценены, что посеяло сумятицу в рядах британцев, а плохие коммуникации и путаные приказы привели к тому, что британские части открыли огонь друг против друга.
Это была самая настоящая военная катастрофа, отвечать за которую пришлось не кому иному, как Уинстону Черчиллю, сыгравшему основную роль в планировании и продвижении операции в кулуарах Вестминстера и оказавшемуся практически бессильным в момент ее выполнения. "Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца", – подытожит политик [454] .
На это же нарушение принципа соответствия укажет и экс-премьер Клемент Эттли, когда во время празднования восьмидесятилетнего юбилея Черчилля скажет, обращаясь к юбиляру:
– Дарданелльская операция была самой оригинальной стратегической идеей во всей Первой мировой войне! Жаль лишь, Уинстон, что у вас не было всей полноты власти, чтобы сделать ее успешной [455] .
Принцип соответствия относится к одному из самых фундаментальных положений в теории управления. "Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ограничением властных полномочий, – отмечает Питер Друкер. – Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как "ответственность". Зато там есть такой термин, как "ответственность и полномочия". Каждый, кто наделяется властными полномочиями, принимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия – это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответственности всегда предполагает наделение определенными полномочиями" [456] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца".
На самом деле принцип соответствия не был для Черчилля откровением. Еще в 1898 году в своем первом серьезном труде-исследовании "Речная война" он указывал, что "немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти" [457] . Но одно дело – прийти к какой-то мысли в результате рассуждений, и совсем другое – познать истину на собственном опыте.
После трагедии в Дарданеллах Черчилль сделает для себя серьезные выводы. Чуть более чем через полгода после своей отставки с поста военно-морского министра он напишет в письме к премьер-министру Герберту Асквиту:
"В соответствии с информацией, которая у меня есть о нынешней ситуации, и в соответствии с моими представлениями о механизме исполнительной власти, я не могу принять пост, который предполагает общую ответственность за военную политику, не разделив полномочий по ее управлению и контролю" [458] .
Когда в январе 1921 года премьер-министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж предложит Черчиллю возглавить Министерство по делам колоний, первое, что Черчилль потребует для успешного разрешения ситуации на Ближнем Востоке, – это предоставить ему соответствующие полномочия:
"Уважаемый премьер-министр, я внимательно изучил обязанности, которые Вы хотите мне поручить. В свете сложившихся обстоятельств я считаю своим долгом исполнить Ваше пожелание. Но тогда я обязан просить у Вас соответствующих полномочий и средств, для того чтобы я смог справиться с теми трудностями, которые возникли на Ближнем Востоке, а также эффективно решать вопросы, связанные с деятельностью в парламенте" [459] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти".
Дэвид Ллойд Джордж согласился с требованиями Черчилля и передал под юрисдикцию Министерства по делам колоний военные и гражданские власти Палестины и Месопотамии.
Именно из-за принципа соответствия Черчилль категорически откажется сокращать свою власть во время собственного премьерства в годы Второй мировой войны. "Когда этого требовали обстоятельства, я ясно говорил подчиненным мне лицам, что не соглашусь ни на малейшее ограничение моей личной власти и ответственности, – прокомментирует он свое решение. – В печати высказывались всевозможного рода предположения о том, что мне следовало бы остаться на посту премьер-министра и выступать с речами, но передать фактический контроль над ведением войны кому-нибудь другому. Я твердо решил не отступать ни перед кем, взяв на себя главную и личную ответственность" [460] . А с нею – главную и личную власть.
В течение своей многолетней управленческой деятельности Черчилль не раз обращался к принципу соответствия для проведения эффективного делегирования и разрешения возникавших проблем. При этом он не только расширял полномочия, когда видел, что человек не справляется с возложенными на него обязанностями из-за банального отсутствия власти. Нередки были случаи, когда он, наоборот, отказывался предоставить больше полномочий. Как правило, это касалось тех ситуаций, где, по его мнению, можно было обойтись и более скромным влиянием на события. Например, в мае 1940 года Черчилль предложил своему старому коллеге, "отцу Королевских ВВС" маршалу авиации Хью Тренчарду, возглавить войска метрополии. Тренчард посчитал делегированные ему полномочия недостаточными и попросил, чтобы Черчилль назначил его своим заместителем в Министерстве обороны [461] . По мнению британского премьера, это было уже слишком. Опасаясь возобновления старого конфликта времен Первой мировой войны – "военные против политиков", – Черчилль отказал удовлетворить просьбу своего старого товарища и отозвал свое предложение назад [462] .