...
Работа, выполненная профессионально, обычно отличается тем, что она основана более на фундаментальных понятиях, связанных с практическим опытом, чем на импровизированной реакции на события или исполнении установленных процедур. Действительно высокий уровень профессиональной компетентности – это умелое использование знаний, полученных в процессе профессионального обучения и повышения квалификации, а также накопленного опыта. Все это должно сопровождаться чувством ответственности и следованием общепризнанным нормам.
О "профессионализме" можно говорить, если присутствуют следующие критерии:
• навыки, основанные на теоретических знаниях;
• предоставление обучения и повышение квалификации;
• проверка уровня знаний представителей профессии, проведенная профессиональной ассоциацией;
• наличие официальной профессиональной организации, регулирующей вступление в профессию;
• кодекс профессионального поведения.
Например, такая организация, как Привилегированный институт управления персоналом и развития в Великобритании, выполняет все обязанности профессиональной организации.
Другой подход к определению профессионализма делает акцент на моральных аспектах профессиональной деятельности – профессионал существует, чтобы служить другим. Однако это положение вызывает замешательство, когда его применяют по отношению к специалистам по ЧР. Кому они служат? Организации и ее ценностям или работникам организации и их потребностям? (Организационные ценности и личные потребности не обязательно совпадают.) Как комментируют Тайсон и Фелл (1986):
...
В последние годы создается впечатление, что менеджеров по персоналу подталкивают к тому, чтобы сделать своими клиентами линейных менеджеров, в то же время они пытаются шире представить социальные нормы и ощущать себя на службе у работников. Это приводит к путанице и сложностям для работников отдела персонала.
Несмотря на эту сложность, необходимо спросить, в чем причина беспокойства? Ответ предложил Уотсон (1977), который утверждал, что имидж профессионала является стратегическим ответом менеджеров по персоналу на ощущаемый ими недостаток полномочий. Они находятся в ситуации неопределенности и иногда чувствуют необходимость в любой помощи, чтобы внести ясность, а в действительности – укрепить свои права и влияние.
Если следовать жесткому определению профессии, то это группа людей, владеющих определенной областью знаний, контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, без сомнений принимающих "мораль профессиональной деятельности". Тогда следует признать, что специалисты в сфере УЧР определенно не работают по профессии. Это справедливо даже в тех случаях, когда существует профессиональный институт, подобно Привилегированному институту управления персоналом и развития, цель которого действовать как профессиональное объединение в полном смысле этого слова. На деле главная цель таких объединений состоит в том, чтобы реализовать свои возможности.
На основе своего исследования Д. Гест и Р. Хорвуд (1981) выразили сомнения по поводу профессиональной модели управления персоналом следующим образом:
...
Эти данные (исследования) также выдвигают на первый план типы карьеры в управлении персоналом. Иногда, принимая во внимание разнообразие обязанностей специалистов по персоналу и отличия в организационных средах, это, конечно, приветствуется. Заманчиво, но ошибочно считать, что все менеджеры по персоналу одинаковы. Различие в их подготовке и сферах деятельности вызывает сомнение в ценности профессиональной модели и значимости любых попыток решать проблемы специалистов по персоналу, просто сосредоточив внимание на профессионализме.
Однако более широкое определение профессионализма как практического применения специфических навыков, основанных на определенном знании, в соответствии с принятыми нормами поведения дает право рассматривать практику УЧР как профессию.
Полемика продолжается, но она носит научный характер. Значение имеет то, что "профессионалам" в сфере ЧР необходимы специальные знания и что они должны применять их под свою ответственность. Другими словами, они должны работать профессионально, но не обязаны вступать в профессиональную ассоциацию, чтобы работать. Тем не менее такие организации должны играть значительную роль в установлении и повышении стандартов профессиональной деятельности.
Если принять это определение, то те, кто действительно применяет на практике специфические навыки УЧР, основанные на определенных знаниях, в соответствии с принятыми стандартами поведения, могут рассматриваться как представители профессии.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ЧР
По словам К. Терлея (1981), менеджеры по ЧР являются "специалистами по неопределенности". Частично это происходит из-за неясности характера отношений между линейными менеджерами и специалистами по ЧР, но также потому, что последние часто не уверены в том, какое положение они занимают.
Неопределенность роли работников отдела ЧР может быть следствием смешения идеалов и реальности. Тайсон и Фелл (1986) обнаруживают различие между идеологией и реальностью жизни организации, к которой менеджеры по ЧР "как люди организации" должны приспосабливаться.
Эта неопределенность заметна при объяснениях роли отдела персонала. Например, Л. Маккей и Д. Торрингтон (1986) полагают, что "управление персоналом никогда не отождествлялось с интересами управления, так как оно становится неэффективным, когда не способно понять и ясно выразить стремления рабочей силы". Тайсон и Фелл (1986), напротив, уверены в том, что
...
классическому управлению персоналом не дали места в циклах принятия решения, потому что оно часто не заслуживало его. Оно часто было связано не со всей организацией, а с вопросами, не только узкими, но в придачу и непонятными для большинства.
Полемика на тему "УЧР против управления персоналом" была вызвана этой неопределенностью, но она же внесла в нее свой вклад. УЧР ориентировано на управление и рассматривает работников как ключевой ресурс, использование которого способствует достижению целей предприятия, тогда как традиционное управление персоналом в большей мере ориентировалось на работников, считая, что для организации, как и для всех ее членов, выгодно, если их потребности удовлетворены. Специалисты по ЧР могут пытаться двигаться в обоих направлениях, и это нисколько не облегчает их жизнь.
ПРОТИВОРЕЧИЯ В РАБОТЕ ОТДЕЛА ЧР
Один из вопросов, который работники отдела ЧР должны себе задать, это: "Кто является нашим клиентом – компания или работники?". Иногда специалисты по ЧР оказываются "между двух огней": обслуживанием компании, которая платит им зарплату, и обслуживанием отдельных работников. Они могут консультировать работников по проблемам, не касающимся работы. Такие консультации можно успешно проводить только в том случае, если работники верят, что специалисты по ЧР сохраняют конфиденциальность. Но в таких случаях может раскрыться что-то, что интересует руководство, и ставит консультанта перед выбором – обмануть доверие или нет? На этот вопрос нет готового ответа, но наличие принципов профессиональной этики и этических принципов компании может служить здесь проводником.
Как указывал К. Терлей (1981), специалисты по ЧР часто "гладят против шерстки". Их ценности могут отличаться от ценностей линейных менеджеров, и это является потенциальной причиной конфликта. Но конфликты неизбежны в плюралистических организациях, члены которых имеют различные системы норм и ценностей и, в частности, преследуют собственные интересы. Собственные приоритеты могут быть у руководства: "увеличить акционерную стоимость", "сохранять положительный имидж организации", "осуществлять инновации", "добиваться выполнения работы". Совершенно иные устремления могут быть у работников: "оплачивайте мой труд хорошо и честно", "обеспечьте мне безопасность", "создайте хорошие условия труда", "обращайтесь со мной справедливо". Специалисты по ЧР, как отмечалось ранее, могут находиться где-то посередине.
Конфликты в работе специалистов по ЧР могут возникнуть в следующих случаях:
• Столкновение ценностей – линейные менеджеры могут рассматривать своих рабочих просто в качестве фактора производства, их используют, эксплуатируют и без них можно обойтись, если того потребуют интересы организации.
• Различие приоритетов – приоритетом для руководства может быть добавленная стоимость – сделать из меньшего большее; если это подразумевает освобождение от работников, это очень плохо. Сотрудники отдела ЧР могут признавать необходимость получения добавленной стоимости, но не за счет работников.
• Свобода против контроля – линейные менеджеры могут желать своими способами использовать успех, понимая стратегии компании как удовлетворение своих потребностей, а такие настроения приводят к регрессу. Специалисты по ЧР будут заботиться о том, чтобы достичь последовательного и справедливого подхода к управлению работниками и осуществлению стратегий в отношении ЧР. Они также будут следить за исполнением трудового законодательства и закона об охране труда и технике безопасности. Сотрудники отдела ЧР могут иметь полномочия контролировать все это, и если они используют их слишком жестко, вероятен конфликт.
• Дискуссии – если профсоюзы имеют силу, специалисты по ЧР могут быть вовлечены в конфликт из-за рассмотрения жалоб. Но даже когда профсоюза нет, могут иметь место конфликты с отдельными работниками или группами.
Как писала Мэри Паркер Фоллет (1924), конфликт может оказаться созидательным. Это возможно, если для его разрешения используется объединяющий подход. Это означает разъяснение приоритетов, стратегий и обязанностей, использование при трудовых конфликтах и спорах согласованных процедур, открытое высказывание различных мнений и выработку решений, которые учитывают интересы обеих сторон – это ситуация сотрудничества. Разрешение конфликта с помощью одной только силы (конкуренция) будет лишь приводить к конфликтам в дальнейшем. Компромиссное решение конфликта (компромисс) может привести к тому, что обе стороны будут не удовлетворены.
КОМПЕТЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧР
"Структура компетенции" для специалистов по ЧР представлена в табл. 4.1. Альтернативная формулировка, приведенная в табл. 4.2, составлена на основе исследований, проведенных в Университете Мичиганской школы бизнеса (1999). Она показывает области ключевой компетенции (домены) и их компоненты.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ CIPD
Привилегированный институт управления персоналом и развития составил следующий список способностей, необходимых его профессиональным членам:
• Внутренний стимул и эффективность . Наличие позитивного склада ума, настроя "могу сделать", стремления находить способы обойти препятствия и желания использовать все возможные ресурсы для достижения цели.
• Управление людьми и лидерство . Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.
• Профессиональная компетентность . Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.
• Добавленная стоимость, создаваемая работником . Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.
• Постоянное обучение . Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).
• Мышление и прикладная изобретательность . Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.
• Ориентированность на клиента . Забота о том, чтобы понимать клиентов отдела ЧР, включая (главным образом) высшее руководство организации; готовность добиваться от клиента обратной связи и действовать, опираясь на нее как на одну из основ повышения показателей труда.
• Стратегические способности . Способность создавать достижимый образ будущего, предвидеть долгосрочные перспективы развития, намечать варианты выбора (и их возможные последствия), выбирать правильные направления деятельности, подниматься над повседневными мелочами и подвергать сомнению существующее положение вещей.
• Влияние и межличностные навыки . Способность убедительно передавать информацию другим, особенно в письменной форме (в виде отчета); умение слушать, понимать и находить взаимопонимание, чувствительность к эмоциям, понимание отношений, политическое чутье.
Таблица 4.1. "Структура компетенции" специалиста по ЧР
ИСТОЧНИК: Brockbank и др., 1999.
В своем списке предоставляемых услуг CIPD забыл упомянуть еще об одной важной способности – предоставлять необходимый уровень обслуживания, отвечающий потребностям внутренних клиентов. В конце концов, специалисты по ЧР нужны именно для этого, учитывая, что услуги, предоставляемые ими, касаются развития и создания стратегий получения добавленной стоимости и интеграции, а также операционных услуг.
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК "ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ"
Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть "думающими исполнителями". Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о "разумном прагматизме".
ГЛАВА 5 РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ НИЗШЕГО ЗВЕНА
Менеджеры низшего звена имеют решающее значение для успеха политики и практики в сфере ЧР. Эта глава начинается с анализа их роли вообще и их обязанностей в сфере управления людьми в частности. Далее рассмотрены должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных подразделений, после чего идет обсуждение роли линейного менеджера в практическом осуществлении политики в сфере ЧР. Завершается глава предложениями относительно того, как можно улучшить деятельность менеджеров младшего звена в сфере управления людьми.
ОСНОВНАЯ РОЛЬ
По определению С. Хатчинсона и Дж. Перселла (2003), к менеджерам низшего звена относятся те менеджеры, которые отвечают за работу группы перед вышестоящими лицами в управленческой иерархии; сами они стоят на нижних уровнях этой иерархии, обычно на самом нижнем. Как правило, в их подчинении находятся работники, которые сами не выполняют никаких управленческих или руководящих обязанностей и отвечают за ежедневное выполнение своей работы, а не за стратегические вопросы. Как правило, в обязанности этих менеджеров входят следующие виды деятельности в том или ином сочетании:
• управление людьми;
• управление производственными издержками;
• осуществление технической экспертизы;
• организационная деятельность (планирование распределения работы и рабочей силы);
• мониторинг рабочих процессов;
• проверка качества;
• общение с покупателями и клиентами;
• измерение качества производственной деятельности.
С. Хатчинсон и Дж. Перселл отмечают, что в 12 организациях, где они проводили свои исследования, наиболее распространенным видом деятельности в сфере управления людьми, которым занимались линейные менеджеры, было управление невыходами на работу. Оно включало в себя не только отслеживание случаев отсутствия на рабочем месте или опозданий, но и телефонные звонки (и даже посещения на дому) отсутствующим членам коллектива, проведение интервью при возвращении на работу, консультирование персонала и проведение дисциплинарных слушаний. Другими видами деятельности в сфере управления людьми были коучинг и развитие, оценка качества работы, приверженности и коммуникации (это обеспечивает жизненно важную связь между членами команды и вышестоящими менеджерами), дисциплинарные меры и работа с жалобами. Во многих организациях рекрутинг и отбор также осуществлялись линейными менеджерами, часто совместно со специалистами по ЧР. Таким образом, во всех этих организациях линейные менеджеры занимались видами деятельности, которые традиционно приписывали отделам персонала или ЧР. Эти обязанности по управлению людьми были гораздо шире и более всеобъемлющими, чем традиционная роль супервизора.
ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР И УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Исследования CIPD , посвященные благополучию работника и психологическому контракту (Гест и Конвей, 2005), позволили сделать вывод о том, что слишком многие линейные менеджеры оказываются не в состоянии мотивировать людей, которыми они управляют, и повысить качество их работы. Меньше половины респондентов в ходе опроса, проведенного CIPD, заявили о том, что линейные менеджеры регулярно мотивируют их, только 45% были довольны уровнем получаемой обратной связи и всего лишь 37% опрошенных сказали, что линейные менеджеры помогли им повысить качество работы. Это заставляет предположить, что исследованные организации потерпели провал в своих попытках убедить линейных менеджеров осознать свою роль в мотивировании людей и управлять качеством работы так эффективно, как они могли бы. Вот что утверждается в этом докладе: "Одна из важнейших задач отдела ЧР – это оказывать поддержку линейным менеджерам в управлении и развитии их сотрудников; это подразумевает понимание соответствующих должностных обязанностей менеджеров служб персонала и линейных менеджеров".
ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА И ЛИНЕЙНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ