...
Социальный капитал относится к социальным институтам, взаимоотношениям и нормам, которые формируют качество и количество взаимодействий между людьми в обществе… Социальный капитал – это не просто сумма этих институтов, являющихся фундаментом общества, это тот клей, который удерживает их вместе.
Очень важно использовать индивидуальные знания с помощью процессов управления знаниями (они будут описаны в гл. 12), но не менее важно учитывать социальный капитал, т. е. развитие знания во время взаимодействия между людьми. Бонтис с соавторами (1999) подчеркивают, что оно существует в виде потока и запаса. Интеллектуальный капитал со временем изменяется и развивается, и в этом процессе важную роль играет совместная деятельность людей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
Организационный капитал – это ассимилированные знания, которыми обладает организация, хранящиеся в виде баз данных, руководств и т. п. (Юндт, 2000). Его часто называют структурным капиталом (Эдвинсон и Мэлоун, 1997), но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, как он утверждает, этот термин подчеркивает, что это знания, которыми организация владеет на самом деле.
ЗНАЧЕНИЕ ТЕОРИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Теория человеческого капитала делает акцент на добавленной стоимости, которую люди могут создать для организации. Она рассматривает людей как ценный актив и подчеркивает, что инвестиции организации в людей генерируют доходы, сто́ящие затраченных средств. Поэтому эта теория подводит фундамент под философию управления человеческими ресурсами и управления человеческим капиталом.
Теория человеческого капитала связана с ресурсно-ориентированным подходом к фирме, который разработал Барни (1991). Этот подход предполагает, что устойчивого конкурентного преимущества можно достичь только тогда, когда у фирмы есть запас человеческих ресурсов, который не смогут имитировать или воспроизвести ее конкуренты. Бокселл (1996) называет такое положение дел "преимуществом в человеческом капитале". Но он также указывает (Бокселл, 1996, 1999), что следует различать "преимущество в человеческом капитале" и "преимущество в процессах, связанных с людьми". Первое возникает благодаря найму работников с ценными с точки зрения конкуренции знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать. Второе же преимущество возникает благодаря внедрению
...
…трудных для копирования, высокоразвитых процессов внутри фирмы, таких как взаимодействия между подразделениями и совершенствование административного аппарата. Поэтому преимущество фирмы в человеческих ресурсах, ее превосходство в управлении трудом можно считать производным от ее преимущества в человеческом капитале и связанных с ним процессах.
Для работодателя инвестиции в обучение и развитие людей – это средство привлечения и сохранения человеческого капитала, а также способ получить более высокие доходы от этих инвестиций. Предполагается, что эти доходы станут следствием повышения качества работы, гибкости и способности к введению инноваций; все это возможно в случае расширения базы навыков и повышения уровня знаний и компетенции. Р. Шуллер (2000) утверждает следующее: "Общая идея звучит убедительно: знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими, будут ли преуспевать организации и нации". Эту точку зрения активно поддерживает Р. Рейч (1991).
Однако Т. Дэвенпорт (1999) весьма настороженно относится к базирующемуся на активах содержанию теории человеческого капитала. Он утверждает, что к работникам нельзя относиться как к неодушевленным активам, которые покупают, продают или заменяют по прихоти их владельцев – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью. Сотрудники, особенно квалифицированные, считают себя независимыми агентами, которые сами вправе выбирать, как распоряжаться своими талантами, временем и энергией. Т. Дэвенпорт полагает, что представление о том, что компании владеют человеческими активами так же, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с заводской недвижимостью и оборудованием.
Важно, чтобы, несмотря на правомерность существования теории человеческого капитала, интерес к ней не отвлекал внимания от других аспектов интеллектуального капитала – социального и организационного капитала которые имеют самое непосредственное отношение к развитию и воплощению знаний, находящихся в распоряжении человеческого капитала организации. Шуллер (2000) утверждает следующее:
...
Фокус исключительно на человеческом капитале может привести – и явно уже привел – к очень несбалансированной ситуации: люди приобретают навыки и компетенцию и игнорируют способ, с помощью которого эти знания запечатлены в сложной сети социальных отношений.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: ПРАКТИКА И СТРАТЕГИЯ
ПРАКТИКА
Управление человеческим капиталом занимается тем, что проводит измерения, обобщает результаты измерений и делает выводы о важности этих результатов, которые становятся руководством к будущим действиям. Этот процесс анализа и обобщения результатов измерений рассмотрен в двух следующих отдельных разделах предлагаемой вашему вниманию главы. Но это – отнюдь не единственная цель. УЧК – это нечто большее, нежели просто измерения. Управление человеческим капиталом обращает внимание руководящей команды организации на стратегии, которых она должна придерживаться, чтобы (как будет описано далее) увеличить прибавленную стоимость, получаемую от сотрудников организации. УЧК идентифицирует те аспекты управления людьми, которые оказывают максимальное воздействие на эффективность работы компании. Оно позволяет выяснить, какой результат можно получить в сфере повышения прибыльности, продуктивности и общей эффективности благодаря использованию, развитию и привлечению всех сотрудников, необходимых организации для достижения поставленных целей. УЧК показывает путь к приобретению преимущества в человеческом капитале, проливая свет на то, где и как инвестиции в людей генерируют самые высокие доходы. УЧК гарантирует, что политика и практика УЧР будут осуществляться таким образом, чтобы обеспечить выполнение этой задачи. Эта политика включает в себя управление знаниями, поиск ресурсов, управление способностями, эффективностью работы, программы обучения и развития и процесс вознаграждения и получения признания.
С точки зрения организации УЧК ставит следующие практические вопросы:
• Какие основные факторы эффективности создают стоимость?
• Какими навыками мы располагаем?
• Какие навыки понадобятся нам сейчас и в будущем для достижения наших стратегических целей?
• Как мы собираемся привлекать, развивать и сохранять эти навыки?
• Как мы сможем создать такую культуру и среду, в которых будет происходить организационное и индивидуальное обучение, одновременно удовлетворяющее и наши потребности, и потребности наших работников?
• Как сделать так, чтобы и явное, и неявное знание, создаваемое в нашей организации, было поглощено, записано и эффективно использовано?
СТРАТЕГИЯ
Чтобы стратегия человеческого капитала стала руководством к действию, ее необходимо дополнить данными измерения человеческого капитала и их анализом. Согласно модели организационной эффективности Mercer (Институт персонала и развития – CIPD , 2004), стратегия человеческого капитала фирмы состоит из шести взаимосвязанных факторов:
1. Люди – те, кто состоит в организации, их навыки и компетенция в момент найма; навыки и компетенция, которые они выработали в процессе обучения и приобретения практического опыта; уровень их квалификации; то, насколько широко они применяют специфичный для фирмы или обобщенный человеческий капитал.
2. Рабочие процессы – то, как осуществляется работа; степень распространения командной работы и взаимозависимости между подразделениями организации; роль технологии.
3. Структура управления – насколько работники могут действовать по своему усмотрению, степень руководства и контроля со стороны менеджеров; интервалы между контрольными проверками; управление эффективностью и рабочие процедуры.
4. Информация и знания – как с помощью формальных и неформальных средств происходит взаимный обмен информацией между сотрудниками, а также с поставщиками и покупателями.
5. Принятие решений – как и кто принимает важные решения; степень децентрализации; участие в принятии решений и своевременность последних.
6. Вознаграждение – как используются денежные и неденежные стимулы; какова плата за риск; индивидуальное или групповое вознаграждение; непосредственное вознаграждение или "отсроченное вознаграждение в виде карьерного роста".
Стратегию человеческого капитала организации можно рассматривать как дополнение стратегии человеческих ресурсов (см. гл. 7 и 8).
ИЗМЕРЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Беккер с соавторами (2001) подчеркивали следующее: "Самое лучшее, что могут сделать менеджеры по ЧР для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, – это разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса". Они должны "понимать, каким образом фирма создает стоимость и как измерять процесс создания стоимости". Это подразумевает проведение измерений человеческого капитала, описанных далее.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕРЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Согласно определению IDS (Служба информации о доходах, 2004), измерение человеческого капитала – это "нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов". CIPD (2004) подчеркивает, что имеет дело с анализом "действительного опыта сотрудников, а не провозглашенными программами и стратегиями ЧР".
ПОТРЕБНОСТЬ В ИЗМЕРЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Существует такая перевешивающая все остальное ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Проблема здесь сводится к тому, чтобы разработать общую схему, в рамках которой будет происходить сбор и анализ надежной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьезности несчастных случаев; показателя сокращения издержек в соответствии с предложенным планом).
Беккер с соавторами (2001) говорят о необходимости развития "высокоэффективной перспективы", когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Они утверждают следующее: "Фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы". Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:
• связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;
• разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;
• проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.
ПРИЧИНЫ ИНТЕРЕСА К ИЗМЕРЕНИЯМ
Значение преимущества в человеческом капитале общепризнанно, и особый интерес вызывают методы определения стоимости этого капитала. Причины этого следующие:
• человеческий капитал является ключевым элементом рыночной стоимости компании, и, следовательно, его цена должна быть включена в расчет как показатель для инвесторов или тех, кто рассматривает возможность слияния или приобретения предприятия, в том числе его нематериальных активов;
• определение критериев оценки, сбор и анализ относящейся к этому информации будет привлекать внимание организации к тому, что необходимо сделать, чтобы найти, сохранить, развить и наилучшим образом использовать ее человеческий капитал;
• измерение стоимости человеческого капитала может предоставить основание для ресурсно-ориентированных стратегий ЧР, которые связаны с развитием ключевых для организации знаний и навыков;
• измерения можно использовать, чтобы контролировать продвижения к стратегическим целям ЧР и оценивать эффективность использования ЧР в целом;
• вы не можете управлять тем, что вы не измерили.
Однако авторы трех работ советуют с большой осторожностью относиться к измерениям. Ледбитер (2000) пишет, что измерения "могут вылиться в громоздкие списки, с помощью которых менеджеры будут манипулировать восприятием нематериальных ценностей в ущерб интересам инвесторов. Дело в том, что слишком мало критериев оценки делают акцент на способе, с помощью которого компания создает стоимость и зарабатывает деньги". Институт исследований занятости (Хартли, 2005) подчеркивает, что отчеты о человеческом капитале не сводятся к измерениям. Абсолютных показателей и данных бенчмаркинга (сравнения с эталоном) явно недостаточно; они должны быть связаны непосредственно с эффективностью бизнеса. Скарборо и Элиас (2002) на основании своих исследований пришли к заключению о том, что конкретный набор критериев или переменных, о которых сообщают организации, менее важен, чем процесс измерения и использование собранной информации.
МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ
Существует шесть основных методов измерения, описание которых приводится далее.
Индекс человеческого капитала Уотсона – Уайатта
На основании данных, полученных в ходе опроса компаний, которые связывали практические методы управления ЧР и рыночную стоимость, Уотсон и Уайатт (2001) идентифицировали четыре основные категории практических методов в сфере ЧР, которые обеспечивали увеличение акционерной стоимости на 30%. Вот они:
Модель организационной эффективности работы – Mercer HR Consulting
Налбантьян с соавторами (2004) описывают в своем труде модель организационной эффективности работы, созданную Mercer HR Consulting на основе следующих элементов: людей, рабочих процессов, структуры управления, информации и знаний, принятия решений и вознаграждения; каждый из этих элементов по-своему проявляется в контексте каждой конкретной организации, что создает совершено уникальную "ДНК". Если эти элементы развивались по отдельности, как это нередко и происходит, то слишком велика вероятность нестыковок и того, что человеческий капитал не является оптимальным, что создает возможности для существенного увеличения доходов. Идентификация этих возможностей требует точного измерения активов человеческого капитала организации и практических методов менеджмента, влияющих на качество работы. Статистический инструмент, "Анализ внутреннего трудового рынка", использованный Mercer , основан на постоянном сборе данных о работниках и рынке труда, что позволяет проанализировать действительный опыт работников, а не провозглашаемые программы и стратегии ЧР. Таким образом, можно выявить пробелы между тем, что требуется рабочей силе для достижения поставленных деловых задач, и тем, что они получают на самом деле.
Мониторинг человеческого капитала Эндрю Мэйо
Мэйо (2001) разработал "мониторинг человеческого капитала", который позволяет определить ценность сотрудников предприятия или "ценность человеческих активов", которая равна "расходам на сотрудников (employment cost) × индивидуальный коэффициент актива (individual asset multiplier)". Последний представляет собой средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы (вклада) и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды (т. е. того, насколько руководство, культура, мотивация и обучение являются движущими силами успеха). Абсолютные показатели не имеют значения. Важно лишь одно: позволяет ли процесс изменений сделать вывод о том, является ли человеческий капитал достаточным, увеличивается он или уменьшается и выявляет ли он проблемы, решением которых надо заняться. Мэйо предостерегает против использования слишком большого числа показателей и предлагает сосредоточиться на нескольких критериях деятельности всей организации, которые жизненно важны для создания акционерной стоимости или достижения организационных целей в настоящем и будущем.
Мэйо (1999, 2001) определил ряд других областей, в которых могут быть осуществлены измерения, а также методы их проведения. Он уверен, что добавленная стоимость на одного человека – подходящая единица измерения экономической эффективности человеческого капитала, особенно при сравнении разных фирм. Однако самым важным показателем стоимости человеческого капитала он считает уровень специальных знаний, которыми владеет организация. Он уверяет, что этот уровень можно анализировать, если определить ключевые для организации знания. Другие упомянутые им показатели измеряют уровень удовлетворенности (для чего проводятся опросы работников) и коэффициенты сокращения численности работающих и невыходов на работу.
Модель Sears Roebuck
Модель Sears Roebuck описывает цепь "работник – покупатель – прибыль". Иногда эту модель называют "моделью приверженности". Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали " прекрасное место для работы ", которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам – т. е. созданию " прекрасного места для покупок ". Это, в свою очередь, создает " прекрасное место для инвестиций ", потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов (рис. 2.1).
Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве.