ГЛАВА 3 РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они занимаются разработкой и внедрением стратегий и политики ЧР и некоторыми или всеми видами деятельности, связанными с человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, планированием человеческих ресурсов, управлением способностями, управлением знаниями, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, трудовыми отношениями, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и диверсификации и любыми другими вопросами, связанными с трудовыми отношениями.
В ходе опроса о функциях и обязанностях отделов ЧР, проведенного IRS (2004), выяснилось, что отделы ЧР тратили 20% своего времени на стратегические виды деятельности, 40 – на административную работу, 30 – на консультирование и 10% – на остальные виды деятельности.
"Клиентами" и "покупателями" продукции отдела ЧР являются не только руководители. К ним относятся менеджеры низшего звена, которые проводят в жизнь политику ЧР и на которых опирается отдел ЧР (ибо именно они обеспечивают работу), работники и потенциальные кандидаты на работу.
В данной главе рассматриваются следующие вопросы:
• общая роль этой службы;
• роль отдела ЧР в облегчении и управлении изменениями;
• варианты практической работы службы;
• организация этой функции;
• маркетинг в службе персонала;
• подготовка, обоснование и отстаивание бюджета ЧР;
• аутсорсинг;
• использование сторонних консультантов;
• оценка функции ЧР.
ОБЩАЯ РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.
По сути дела, отделы ЧР предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: "Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации". Он считает, что служба персонала "должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается".
Более опытные отделы ЧР нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией – процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или "соответствуют" им. Концепцию согласованности можно определить как горизонтальную интеграцию – разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости. Эти стратегические аспекты деятельности отделов ЧР рассматриваются в гл. 7, 8 и 9 предлагаемой вашему вниманию книги.
РОЛЬ ОТДЕЛА ЧР В ОБЛЕГЧЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ И УПРАВЛЕНИИ ИМИ
Если отдел ЧР хочет – как ему и положено – играть главную роль в постоянном повышении качества работы организации, ее отдельных сотрудников и в процессах, связанных с ЧР, которые обеспечивают это повышение, то тогда он будет всячески облегчать изменения. Ульрих (1997) утверждает, что одна из главных ролей специалистов по ЧР – это быть агентами изменений, обеспечивая трансформацию организации и изменение ее культуры.
Стратегическое УЧР касается прежде всего управления изменениями в процессе практического внедрения и создания долгосрочных планов; этой точки зрения придерживается и Д. Перселл (1999), который убежден в следующем: "Нам следует более чутко относиться к процессам организационных изменений и не попадаться в ловушку логики рационального выбора". В 2001 г. Д. Перселл заявил, что изменения имеют наибольшее значение для стратегий УЧР, "поскольку они занимаются будущим, неизвестным, размышлениями о том, как делать все совершенно иначе, и обучением этому; отказом от того, как делались дела в прошлом, и управлением практического внедрения". Он уверен в том, что основной упор в стратегии надо делать на ее практическом применении, и в этом ЧР могут сыграть главную роль.
Важность человеческих ресурсов для осуществления изменений подчеркивают Д. Джонсон и К. Сколз (1997):
...
Организации, успешно управляющие изменениями, – это те, которые интегрировали политику управления человеческими ресурсами в свои стратегии и процессы стратегических изменений… обучение, трудовые отношения, пакеты выплат и т. п. – не просто производственные вопросы для отдела персонала; они напрямую связаны с тем, как работники относятся к природе и направлению деятельности фирмы; поэтому они могут как блокировать стратегические изменения, так и облегчить их.
ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Отдел ЧР может быть задействован не только в инициировании изменений, но и выступать в качестве стабилизирующей силы в тех ситуациях, когда изменения могут оказаться разрушительными. Морман и Э. Лоулер (1998) убеждены в следующем:
...
Подразделение человеческих ресурсов может помочь организации выработать способность переносить длительные изменения, которым предстоит стать частью организационного "ландшафта". Оно может помочь овладеть необходимыми знаниями для оценки влияния изменений и помочь организации внести требуемые коррективы и получить выгоду благодаря этим изменениям. Оно может помочь организации разработать новый психологический подход и стать опорой работникам в условиях грядущих перемен.
КАКИМ ОБРАЗОМ ОТДЕЛ ЧР МОЖЕТ ОБЛЕГЧИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ
Ульрих (1998) утверждает, что специалисты отдела ЧР "чувствуют себя не вполне уверенно в роли агента изменений и не вполне соответствуют ей". Поэтому перед ними стоит задача не осуществлять изменения, а делать так, чтобы они произошли. Специалисты по ЧР занимают очень выгодное положение, которое позволяет им обнаружить возможные очаги сопротивления переменам; они могут помочь облегчить прохождение информационного потока и обеспечить осознание того, что поможет преодолеть возникшее сопротивление.
УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОТДЕЛА ЧР ОТНОСИТЕЛЬНО ИЗМЕНЕНИЙ
Чтобы облегчить изменения, отдел ЧР должен полностью осознавать причины, в силу которых люди сопротивляются переменам, и методы, пригодные для преодоления этого сопротивления; все это необходимо для того, чтобы прийти к соглашению о желательности предстоящих изменений. Эти методы описаны в гл. 24.
Полезные директивы (цит. по: Ульрих, 1998) относительно того, как отдел ЧР может облегчить изменения, были разработаны в General Electric . Вот они:
• работники должны видеть причину изменений;
• работники понимают, почему изменения так важны, и видят, как это поможет им и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• люди, которые необходимы для того, чтобы изменения произошли, пользуются уважением;
• создается коалиция, выступающая в поддержку изменений;
• получена поддержка ключевых фигур в организации;
• понятна связь между изменениями и другими системами УЧР – комплектованием штата, обучением, оценкой, вознаграждением, структурой и коммуникацией;
• известно, какие последствия изменения окажут на системы;
• определены средства измерений успеха изменений;
• составлены планы мониторинга прогресса в осуществлении изменений;
• одобрены первые шаги в направлении изменений;
• составлены планы, фокусирующие внимание на изменениях;
• существует понимание того, что со временем придется адаптироваться к изменениям; составлены и внедряются в жизнь планы этой адаптации.
ВАРИАНТЫ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Роль отдела ЧР и практические методы управления человеческими ресурсами сильно варьируют в различных организациях. Как отмечает К. Сиссон (1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах компании. Тайсон (1987) отмечает, что службам персонала часто свойствен "балканский синдром" – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой. В. Хоуп-Хейли и др. (1998) полагают, что отдел ЧР может считаться "службой-хамелеоном" в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что "изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми".
Адамс (1991) выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять "тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР":
1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.
2. Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что менеджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.
3. Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вне ее.
4. Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправляются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.
Общей чертой всех вышеперечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается некий контракт или соглашение об оказываемых услугах.
Подходы к предоставлению услуг и экстернализация последних в разных организациях будут варьировать из-за таких контекстуальных факторов, как способ организации бизнеса и тип работников; ценности и убеждения топ-менеджеров относительно необходимости отдела ЧР и его потенциального вклада в реализацию "генеральной линии", а также репутация отдела ЧР и доверие к нему.
Различия будут наблюдаться и в том, насколько традиционные методы управления функциями ЧР будут заменяться совместным использованием услуг и аутсорсингом (см. далее в этой главе).
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Организация и комплектование отделов ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной отделу ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.
Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1 : 80 до 1 : 1000 и более. В 128 организациях, исследованных в ходе опроса IRS (2004), один сотрудник службы ЧР приходился в среднем на 109 работников.
На это соотношение воздействуют все упомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых ими услуг.
Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:
1. Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и входить в совет директоров или по меньшей мере принадлежать к менеджерам высшего эшелона или руководству, для того чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формулировании и интеграции стратегий и политики ЧР. На практике, однако, так случается гораздо реже, чем хотелось бы. Только в 4 из 10 организаций, обследованных в ходе опроса IRS (2004), был отдельный директор, отвечающий за ЧР.
2. В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром.
3. Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она способна обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она также при необходимости занимается вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и особенно если эти соглашения относятся к условиям работы, таким как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот. В последнее время в отделах ЧР наметилась тенденция выступать в качестве "сервисного центра", предоставляя совместные услуги в сфере ЧР другим отделам организации (см. далее в этой главе).
4. Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Эти услуги могут предоставляться непосредственно или с помощью аутсорсинга.
5. Отделу ЧР необходимо быть способным оказать требуемый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности. Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть: обеспечение человеческими ресурсами, развитие руководителей, обучение, управление вознаграждениями и отношениями между работниками, охрана труда и техника безопасности, информационные системы ЧР и вопросы занятости в целом. В крупном отделе каждую из этих функций может осуществлять отдельный сектор, но их возможно и скомбинировать различным образом.
При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере ЧР, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит в основном от качества услуг, которые она оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требования.
Важнейший принцип, о котором следует помнить, организуя работу отдела ЧР, – это то, что он должен соответствовать потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности отделов ЧР.
МАРКЕТИНГ В КАДРОВЫХ СЛУЖБАХ
Руководители высшего звена и линейные руководители являются теми внутренними заказчиками, чьи желания и потребности должна выявлять и удовлетворять кадровая служба. Как это можно сделать?
Прежде всего необходимо разобраться в потребностях бизнеса и важнейших факторах успеха: куда данное предприятие движется, как собирается достичь своих целей и каковы факторы, позволяющие отличить успех от неудачи?
Результаты маркетингового исследования должны быть преобразованы в маркетинговые планы развития товаров и услуг так, чтобы они удовлетворяли выявленные потребности предприятия, его руководителей и работников. Маркетинговый план обычно включает в себя стоимость введения и проведения подобного рода инициатив и те выгоды, которые будут получены в результате их осуществления. Нужно сделать все возможное для того, чтобы эти выгоды были выражены в цифрах на языке финансов.
Следующим шагом маркетингового процесса будет убедить менеджеров, что предприятию необходим именно этот продукт или услуга. Это означает подробное разъяснение затрат и выгод, включая финансовые аспекты и человеческие ресурсы, необходимые для того, чтобы разработать, ввести в действие и поддерживать этот продукт или услугу, а также того влияния, которое он окажет на показатели работы предприятия. Менеджеров будет легче убедить в том, что какой-то продукт или услуга принесут ожидаемые результаты с точки зрения удовлетворения потребностей бизнеса, если предварительно будут тщательно проведены мероприятия по исследованию заказчиков и развитию рассматриваемого продукта. Жизненно важным фактором является доверие; оно будет достигнуто, если предложение по затратам само по себе заслуживает доверия, но также важно, чтобы служба ЧР четко проработала то, что она на самом деле предлагает сделать.
Этот подход похож на "присвоение марки" при планировании продукта. Он позволяет определить продукт или услугу, подробно рассмотреть выгоды, которые они приносят, и отделить их от других услуг, таким образом предлагая его вниманию клиентов. Важно представить продукт с помощью логотипа и отдельной брошюры.
ПОДГОТОВКА, УТВЕРЖДЕНИЕ И ЗАЩИТА БЮДЖЕТОВ ОТДЕЛОВ ЧР
ПОДГОТОВКА
Подготовка бюджета отдела ЧР, как и подготовка бюджета любой другой службы, включает в себя следующие этапы:
1) определение целей и планов подразделения;
2) прогноз уровней деятельности, которые необходимы для достижения целей и выполнения планов, в соответствии с общим бюджетом предприятия и предположительным будущим уровнем активности предприятия и задачами по снижению накладных расходов или поддержанию их на прежнем уровне;
3) оценка ресурсов (рабочая сила и финансы), необходимых для того уровня активности, которого предстоит достичь;
4) расчет затрат для каждого направления деятельности – сумма этих затрат даст итоговую цифру бюджета.
УТВЕРЖДЕНИЕ