...
● Например, вы описываете в общих чертах ситуацию: что продаете и кто это уже заказывал, кому "понравилось". Затем формулируете задание: "В течение ю минут вам необходимо подготовить список из 10 потенциальных клиентов. Что вам для этого необходимо?" Будьте готовы к тому, что "ваш человек" может попросить компьютер с подключением к сети Интернет, "Золотые страницы" или иные ресурсы. Дайте ему компьютер или "Золотые страницы" и подождите 10 минут. Затем оцените, насколько подходят те организации, которые он выбрал, под портрет ваших потенциальных клиентов. Далее можно спросить: "А как вы собираетесь оформлять клиентскую базу?" Приготовьте лист и ручку, чтобы кандидат мог нарисовать, или компьютер, чтобы он показал вам образец оформления базы клиентов (например, в Excel).
Как правило, проверку профессиональных навыков организовать несложно, но иногда это требует соответствующей квалификации от того, кто составляет задание и/или оценивает результат его выполнения.
Игра в провокации и "подсмотрелки"
Для того чтобы выявить у соискателя наличие или отсутствие предрасположенности к тому или иному виду деятельности, часто бывает достаточно внимательно понаблюдать за ним: каковы его манеры и привычки? Насколько они согласуются или противоречат задачам той должности, которую вы хотите ему предложить?
...
● Например, моя родная сестра, работающая бухгалтером, очень трепетно и педантично относится к цифрам и в быту. У нее всегда есть подшивка чеков на любые семейные траты, будь то ремонт кухни или лечение дочери в больнице; все фотографии в альбомах подписаны точными датами и расставлены строго в хронологической последовательности; а если она по моей просьбе совершает покупки, то сдачу приносит всегда до копейки (и того же требует в ответ). Так стоит ли удивляться, что на работе ее ценят как хорошего специалиста, а у руководителя никогда не возникает к ней претензий?
...
● А при подборе специалистов по продажам я всегда обращаю внимание на характеристики голоса соискателя, общую культуру речи, скорость его реакции в диалоге и на свое субъективное впечатление от беседы с кандидатом: легко ли с ним общаться, не конфликтен ли? Ведь основа продаж – это все-таки общение, а оно должно быть приятным. И если потенциальный работник на эмоциональном плане вызывает неприятие, то ни его блестящий "послужной список", ни безупречное владение ПК на уровне "продвинутого хакера" не смогут убедить меня взять его на работу. Чаще всего решение по кандидату принимается уже в первую минуту общения с ним.
Для того, чтобы дать возможность кандидату проявить (или не проявить) требуемые качества, вы можете во время собеседования как бы "случайно" создать схожую с рабочей ситуацию и посмотреть, как в ней будет вести себя соискатель.
Например, для потенциального торгового агента крайне важны умения увлеченно и красочно рассказывать о чем-либо и проявлять корректную настойчивость при отказе.
Поэтому первое, на что следует обращать внимание во время собеседования с кандидатом на вакансию продавца, – это на развернутость его ответов. Хорошо, если из кандидата не приходится "клещами вытаскивать" слова, если он не молчит, отвечает больше, чем "да" или "нет", приводит примеры и в целом стремится понравиться. С большой долей вероятности он будет точно так же вести себя и в реальной ситуации работы с покупателем, презентуя какой-либо товар.
Для подтверждения сложившегося впечатления о соискателе можно задать еще несколько "контрольных" вопросов и слушать. Но слушать правильно: не ЧТО именно (содержание ответов нам здесь чаще всего не важно), а КАК он отвечает. Примеры таких вопросов:
* Какой у вас опыт работы?
* Какое у вас образование? Почему выбрали именно эту специальность?
* Почему решили "податься" в продажи?
* Что вы знаете о "таких-то" товарах?
* Почему вы думаете, что вы справитесь с этой работой/ подойдете нам?
Что касается выявления такого важного умения для продавца, как корректная настойчивость в случае отказа, то здесь опять же придет на помощь прием "легкого отговаривания". Вы озвучиваете какой-либо параметр, по которому якобы (!) кандидат не подходит, но говорите это с интонацией легкой неуверенности, после чего делаете паузу и слушаете реакцию соискателя:
* У вас же нет опыта работы в продажах/с детскими товарами, наверное, вы нам не подойдете…
* У нас по возрасту ограничения до 35 лет – наверное, вы нам не подойдете…
Помните: главное здесь – правильная (не категоричная!) интонация.
Если претендент соглашается с отказом и даже не предпринимает попытку переубедить вас – будьте уверены, точно так же он поступит и в ответ на сомнения и/или возражения потенциальных заказчиков. А ведь в продажах важно не только уметь "нахваливать", но и мягко склонять собеседника к своей точке зрения, добиваться нужного решения.
Подходящий же кандидат сможет убедить вас в том, что он справится с работой. Так, одна из соискательниц как-то ответила мне на "отговорку" про возраст: "Да вы не волнуйтесь, я же хорошо выгляжу".
5. Проверка рекомендаций
Нанимая персонал, разумеется, любой руководитель заинтересован получить наиболее объективную информацию о потенциальном работнике еще на самой ранней стадии взаимодействия с ним, дабы избежать трудоустройства "не того" человека и связанных с этим возможных рисков и "головняков": от банальной потери времени, денег и нервов до проблем с клиентами и правоохранительными органами.
И с целью получения этой самой "объективной информации" в ход идут самые разнообразные методы проверки будущего сотрудника: от расследования службы безопасности до проверки на полиграфе. Одним из доступных и популярных ныне способов является также получение отзывов и рекомендаций о соискателе от бывших работодателей. Насколько же правдивые сведения можно получить таким образом?
Доверяй, но проверяй?
Проверка рекомендаций (как письменных, так и устных) – пожалуй, один из самых сомнительных и недостоверных способов оценки при приеме нового сотрудника на работу. Ведь рекомендация – штука глубоко субъективная, и очистить полученную информацию от личных впечатлений, умозаключений и представлений дающего характеристику о том, что "хорошо" и что "плохо", крайне сложно. Приходится "верить на слово". А как говорил главный герой одного популярного сериала:
...
Все лгут.
(Из сериала "Доктор Хаус")
Судите сами. Ниже привожу список некоторых причин, по которым предоставляемые референции [2] могут оказаться ложными.
1. Конкуренция. Если из компании уходит хороший менеджер по продажам с солидной клиентской базой и богатым опытом ведения переговоров, вряд ли его руководитель обрадуется утечке ценных кадров в соперничающую организацию. И уж точно он не захочет содействовать такому сотруднику в трудоустройстве.
Более того, не редки и обратные ситуации, когда откровенно плохих работников щедро нахваливают с целью досадить конкурентам. Мол, мы намучались, теперь ваша очередь.
...
● Я часто сталкиваюсь с тем, что не очень хороших сотрудников сильно хвалят, а действительно хороших – так себе, сдержанно, так сказать.
(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)
2. Обида, злость на работника. Например, за то, что "мы его вырастили", "с нуля всему обучили", а он оказался "неблагодарным Иудой". Или за то, что работник давно вырос из своей должности и, не найдя в стенах родной компании должного признания и продвижения, посмел искать реализации "на стороне".
...
● Однажды слышала, как директор по телефону дал очень негативную информацию о бывшем сотруднике, хотя на самом деле это был очень ценный работник. Просто со злости…
(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)
...
● В одной фирмочке просили рекомендовать нашего бывшего бухгалтера. Я все рассказала, какая она хорошая, ответственная и профессиональная, а через час мне директор в курилке говорит: если будут спрашивать характеристику на нашего бухгалтера, скажите, что она плохо работала и вообще конфликтный человек. Я говорю, что я так не считаю, а он, мол, ну и что, у меня к ней личная неприязнь, пусть помучается.
(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)
3. Нежелание выносить "сор из избы". Если сотрудник "проштрафился", многие руководители предпочитают не придавать публичной огласке истинные причины его увольнения из компании, ибо прямо или косвенно это может свидетельствовать об их собственном несовершенстве как управленцев. Кому же приятно признаваться в этом, тем более незнакомому человеку?
...
● У нас была одна администратор, которая проворовалась. Так вот, если бы позвонили, абсолютно все о ней корректно сказали бы, что она очень хороший специалист.
(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)
4. Разные специфика бизнеса и критерии оценки профессиональных и личностных качеств работников. Иными словами, способности, которые ценились на одном месте работы, могут оказаться невостребованными или вовсе "не прижиться" в другой фирме.
...
● Помните пример про call-центр, куда приняли на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем, но с агрессивным стилем работы, который совершенно не уместен для работы в контакт-центре?
5. "Домашние" заготовки. Не секрет, что, готовясь к собеседованию, соискатели заранее договариваются с сотрудниками с предыдущих мест работы, которые симпатизируют им и готовы дать самые радужные отзывы. Если таковых не имеется, некоторые претенденты не пренебрегают и вариантом с "подсадным директором" в лице друга Васи из соседнего двора.
6. То нее самое с письменными рекомендациями.
Чаще всего сотрудники сами на себя пишут рекомендательные письма, естественно, приукрашивая действительность, выгораживая свои сильные стороны и умалчивая о недостатках и откровенных "косяках".
...
● Рекомендацию руководитель писал мне только один раз лично, так как он умел это делать. В остальных случаях я сам на себя ВСЕГДА писал рекомендацию (так как был в компании единственным, кто был способен написать ее), давал на согласование со словами: "Если вы видите что-то несоответствующее действительности – правьте безжалостно" (и, естественно, это были первые лица компании). После чего рекомендация подписывалась каждый раз.
(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)
7. Угроза судебных разбирательств. Одна из причин, по которой за рубежом некоторые компании отказываются давать характеристики своим бывшим сотрудникам, – это боязнь схлопотать повестку в суд за клевету. У нас, конечно, пока не распространена практика подобных разбирательств, однако соответствующие законы, запрещающие работодателю распространять персональную информацию о своих сотрудниках без их письменного согласия, имеются. Особенно это относится к письменным рекомендациям: по этой причине чаще всего в них даются сильно "причесанные" характеристики бывшим работникам.
Думайте сами, решайте сами: просить или не просить?
Просить или нет характеристику на потенциального сотрудника у его бывшего руководителя или коллеги – решать, конечно же, вам. Если вы все-таки намерены получить дополнительную информацию о соискателе "на стороне", полезно помнить, что лучше запрашивать не субъективные впечатления, а прямые факты, в том числе количественно измеряемые.
Неплохим вариантом может стать поиск "своего" человека, знакомого, который работает (или работал) на том же предприятии и в тот же период времени, что и ваш кандидат. Как минимум вы сможете уточнить информацию о том, был ли претендент "не чист на руку", имел ли проблемы с алкоголем и/или не нарушал ли трудовую дисциплину.
6. Как одна компания сэкономила на персонале 7,6 тысяч у. е
Помимо прямой пользы, которую приносит бизнесу отбор способных людей (именно тех, кто правильно и своевременно выполняет работу), грамотное и ответственное отношение к вопросу найма может также помочь фирме сэкономить кругленькую сумму на зарплатном фонде сотрудников. И в этой главе я хочу привести яркий тому пример.
Как вы помните, ранее я высказала мнение о том, что, трудоустраивая первоклассных специалистов "с опытом", компания зачастую переплачивает там, где на самом деле можно было бы существенно сэкономить. Ведь, с одной стороны, практически все профессионалы "с опытом" имеют высокие амбиции касательно зарплаты и редко соглашаются на условия, не соответствующие их "планке".
С другой стороны, есть масса примеров того, как из свежеиспеченного выпускника вуза получался отличный специалист, самоотверженно и плодотворно работающий на благо фирмы при весьма скромной оплате труда. Чтобы не быть голословной, я хочу рассказать историю, как одной харьковской компании практически "на ровном месте" удалось сэкономить на зарплатном фонде порядка 7,6 тыс. у. е.
Миссия выполнима!
Компания, о которой пойдет речь, работает в сфере IT и специализируется на разработке программного обеспечения и компьютерных игр, а также на разработке и продвижении web-сайтов. Сразу отмечу, что руководитель фирмы изначально не ставил задачу найти специалистов за минимально возможную оплату труда. Здесь уже у меня и моих коллег сработал "спортивный интерес" и желание доказать, что если знать, куда смотреть и что искать, то найти хороших "дешевых" специалистов даже в такой избалованной высокими гонорарами сфере, как программирование и web-дизайн, вполне реально.
Итак, перед нами стояла задача закрыть четыре актуальные вакансии на озвученных заказчиком условиях оплаты труда:
А что на "выходе"?
Первое, с чего мы начали, – это определили внятный конечный результат деятельности для каждой вакансии, то есть подумали "с конца": вот человек уже отработал месяц, какой результат он должен обеспечить? Ведь пока мы не знаем, чего хотим от сотрудника в итоге, маловероятно, что мы найдем нужного нам сотрудника.
Так, в процессе общения с собственником выяснилось, что в обязанности технического писателя именно в этой компании входит:
* конспектирование идей по разработке нового программного обеспечения и оформление их в виде технических инструкций (заданий) для программистов и дизайнеров компании; описание структуры и функциональности проекта;
* разработка технической документации, написание инструкций и правил эксплуатации программного обеспечения для заказчиков;
* описание правил игры, файлов-справок (help-ов) и инструкций для пользователей.
Примечание: в рамках данной главы я остановлюсь на примере закрытия вакансии технического писателя. Три другие вакансии закрывались по такому же алгоритму.
Соответственно, ключевые результаты деятельности для технического писателя оказались таковы:
* есть понятные и полные правила и инструкции по разработке (для программистов) и эксплуатации (для заказчика) программного обеспечения, понятные и полные правила игры (для пользователя);
* программистам все понятно в инструкциях, вопросов нет или их очень мало;
* заказчику понятно, как эксплуатировать программное обеспечение, по вопросам эксплуатации программного обеспечения заказчик быстро находит ответы (сам или с помощью подсказки сотрудника компании).
Заметьте, что здесь мы намеревались не просто отписаться общими фразами, а хотели докопаться именно до ключевого различия между "есть какой-то результат" и "есть правильный результат". Ведь просто разработать абы какую инструкцию – это одно, тут, как говорится, много ума не надо. А вот разработать такое руководство, чтобы у того, кто им пользуется, не возникало вопросов и претензий к автору, – это уже другое, и далеко не каждый способен справиться с этой задачей.
Итак, когда стало ясно, что должно быть "на выходе", пришло время определить, какой человек подойдет на эту вакансию. Классический вариант – это искать сотрудника с опытом работы и участия в подобных проектах. Однако, как вы уже догадались, мы изначально отказались от такой стратегии. Почему? Во-первых, наличие опыта работы почти автоматически завышает для компании "стоимость" нужного специалиста. А во-вторых, мы свято верили в то, что наличие способностей к работе и "правильных" привычек у соискателя во много раз важнее, чем присутствие опыта работы!
Поэтому после определения результатов работы технического писателя, а также зная о том, что чем меньше у нас "входных" требований к кандидату, тем проще найти нужного человека и тем дешевле он обойдется фирме, пришла очередь составления максимально короткого списка требований к соискателю. То есть таких требований, без которых "совсем никак" и которые оказывают самое непосредственное влияние на получение обозначенных нами результатов.
Вот что у нас получилось.
Требования к кандидату на вакансию "технический писатель":
1. Знание технического английского языка (чтение и перевод в обе стороны).
2. Привычка говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность. Умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное.
3– Способность долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия.
Для сравнения привожу требования к соискателю на эту вакансию, изначально выдвигаемые заказчиком:
1. Высшее образование.
2. Хорошее знание русского языка (грамотность).
3. Добросовестность, ответственность, коммуникабельность, умение работать в команде.
4. Умение структурировать и четко формулировать информацию.
5. Навыки разработки руководств пользователя, технических описаний, инструкций по применению, справок (help) для программного обеспечения.
6. Опыт проектирования программных продуктов – самостоятельно или в составе команды.
7. Умение грамотно и внятно объяснить устно и письменно, как работает (настраивается, используется) описываемый программный продукт.
8. Опыт участия в завершенных проектах.
9. Технический английский в рамках вышеописанных задач.
Обратите внимание, что из всех первоначальных формальных требований к кандидатам осталось только владение английским языком. Это действительно тот "необходимый" минимум, без которого сотрудник не сможет выполнять работу и давать нужный результат (вся документация в этой компании составляется на английском языке).