В российских компаниях про такие документы часто даже не слышали, а если даже и слышали, то редко подготавливают, считая, что любая бюрократия только усложняет процесс заключения соглашений. Хотя я расцениваю это как оправдание лени и клятвенно уверяю, что использование такого документа гарантированно приносит преимущество на переговорах.
Обычно он состоит из нескольких пунктов:
1. Согласие сторон принимать участие в переговорах и договориться о чем-то. – Но как, зачем? – воскликнет вредный читатель. – Если есть устная договоренность о встрече, то это же очевидно. Зачем разводить лишнюю бюрократию?
На самом деле ничего не очевидно. В 70 % случаев мы истолковываем слова собеседника, исходя из наших ожиданий, а не из того, что он говорит на самом деле. Поэтому до начала сложных переговоров мы обязательно готовим "точку согласия". Это тот момент, факт, событие, позиция, которые мы с моим оппонентом приняли, согласились и видим одинаково. Когда в дальнейшем эмоции будут подталкивать нашего оппонента к неразумным решениям, мы возвращаемся к "точке согласия", достаем этот внутренний документ и показываем пункт № 1 нашему оппоненту.
2. Определение состава и статуса членов переговорных делегаций – архиважный момент. Многие переговоры закончились ничем, так как одна из сторон не имела полномочий на принятие и даже озвучивание каких-то решений. Опять же, хочется заранее знать, с кем будешь встречаться.
3. Договоренности о времени начала встречи и ее продолжительности. Типичный пример начала жестких переговоров, когда один из переговорщиков, имеющий более выгодные стартовые позиции, безапелляционно заявляет: "У Вас есть 10 минут, чтобы меня заинтересовать, потом я уезжаю". Ваши попытки робко намекнуть, что договаривались пообщаться чуть больше, презрительно игнорируются. Нравится? Если нет, прописывайте начало и продолжительность встречи заранее.
4. Определение места встречи – важный момент, дома и стены помогают.
Кто сказал, что переговоры нужно проводить только в офисе? Я знаю компанию, которая проводит совет директоров в чайном клубе за чайной церемонией. Это помогает принимать только взвешенные решения, с которыми согласны все присутствующие. Опять же, это единственное место, где бессмысленно использовать манипуляции, – они сразу очевидны оппоненту. Потому что никто никуда не торопиться, что позволяет быть внимательным к мелочам. Вам предстоят долгие тяжелые переговоры с противником, которого Вы опасаетесь, – идите в чайный клуб!
5. Согласование вероятного объема соглашения, перечень тем, которые будут обсуждаться.
Один из приемов управления переговорным процессом – это "соскальзывание" с темы, в ту область, где Ваш оппонент чувствует себя более уверенно. При наличии документа, в котором указана повестка дня, его всегда можно будет мягко вернуть к предмету переговоров.
6. Согласование способов обмена необходимыми данными и документами. Переговоры проходят быстрее и более конструктивно, если обе стороны подготовили нужные презентации, цифры, данные. Почему бы тогда об этом не попросить заранее? Не предусмотреть? Не потребовать как условие переговоров?
Читатель может дополнить данный перечень пунктами, согласно своей ситуации. Данный документ отправляется другой стороне для согласования и берется с собой на переговоры. Тем самым Вы перехватываете инициативу в плане принятия решений и предложений условий, по которым должны проходить переговоры. Кроме того, Вы показываете уровень менеджмента в Вашей организации, и Вы же формируете "точку согласия". "Точку согласия" важно определять до начала обсуждения ключевых тем. "Точка согласия" – это спасательный круг в конфликтных переговорах, ведь мы с оппонентом ищем (должны, обязаны искать) точку, факт, событие, позицию, которые мы совместно принимаем, и по которым у нас нет разногласий. Как только переговоры заходят в тупик или "сваливаются" в конфронтацию, мы возвращаемся к "точке согласия", и она позволяет нам удержаться в конструктивном русле.
Переговорный практикум
Приведу пример телефонного разговора коммерческого директора петербургской компании, занимающейся производством телефонных аксессуаров (Александр), и московским коммерческим директором крупной федеральной торговой сети (Игорь).
Александр: Игорь, прежде чем мы начнем обсуждать условия сотрудничества, давайте договоримся, что мы оба взрослые люди и рассматриваем друг друга как потенциальных партнеров и, соответственно, ведем партнерские переговоры и относимся друг к другу как партнеры. Вы согласны с этим утверждением?
Игорь: Да, конечно, я знаком с Вашей компанией, и ее стремительный рост на рынке России заслуживает уважения…
Александр: Замечательно, давайте обсудим тогда ряд возможностей нашего сотрудничества.
Игорь: Давайте…
Через 5 минут.
Игорь: Это для нас неприемлемо, я уже озвучил условия, на которых работает наша компания. Это наша принципиальная политика, и отклонения от нее не обсуждаются!
Александр: Э, нет, подождите, давайте вернемся к началу нашего разговора, мы с Вами согласились, что мы партнеры и, соответственно, ведем партнерские переговоры… Это так?
Игорь (неохотно): Да, так…
Александр: Сейчас же мы зашли в тупик. Вы категорично обозначаете, свои позиции и не предлагаете альтернатив, не прислушиваетесь к моим предложениям. Давайте, как партнеры попробуем взглянуть, что можно сделать в данной ситуации. Если Вы опытный коммерсант, то вы точно видите выгоду от моего предложения. Давайте рассмотрим, что можно сделать еще…
Игорь (натужно): Ну, вот есть еще один вариант…
Это одно из главных правил переговорщика: подготовь "точку согласия". Чем больше "точек", где мы договариваемся, что отсюда смотрим на одни и те же вещи одинаково, тем быстрее и эффективнее пройдут переговоры.
Особенности стратегического планирования заключаются в том, что мы исходим из убеждения: точно предсказать развитие событий не можем. Мы не боги. В связи с этим мы практично отталкиваемся от того, что бы мы хотели получить, а не от реальной текущей ситуации. Важно понимать, что стратегическое планирование – это игра в шахматы, где результат не может быть предсказуем на 100 %. В отличие от жесткого долгосрочного планирования.
Такое видение стратегии включает и определенный процент везения, на который мы надеемся. Мы можем сорвать большой куш, но можем и потерпеть неудачу.
Переговорный практикум
Придумайте три "точки согласия" с которых вы можете начать свои ближайшие переговоры. Если мы можем договориться в малом, то значит, мы сможем договориться в большом!
Но вернемся к нашей "звездочке", оценке стартовых позиций и векторов силы в переговорах. Мы рассмотрели центральный фактор, который показывает, на чьей стороне сила. Есть еще несколько показателей, которые влияют на результат переговоров. И от них также зависит, чьи цели будут реализованы в первую очередь.
Фактор № 1 – возраст переговорщика
Чем старше человек, тем увереннее он себя чувствует по отношению к более молодому оппоненту в переговорах, – это аксиома. Такая уверенность формируется на подсознательном уровне: чем больше разница, тем больше уверенности. Есть, правда, небольшой нюанс: данное правило не действует при проведении переговоров с маленькими детьми. Они не осознают своих различий с взрослыми. Для них взрослые – это просто другие существа. Но они четко используют данное правило при общении с другими малышами. Опять же, этот факт зафиксирован в различных аспектах делового этикета, который определяет, например, что при начале деловой встречи первым протягивает визитную карточку младший по должности или возрасту. Особенно сильно данный фактор касается молодых женщин. Часто российские бизнесмены не могут воспринимать молодую девушку как серьезного партнера. Что же делать? Как это ни кощунственно звучит – прибавлять себе возраст, с помощью косметики, одежды, аксессуаров. Создавать образ зрелого человека, которому можно доверять!
Фактор № 2 – социальный статус или ранг переговорщика
Положение, которое человек занимает в общественной иерархии. Фактор, который воздействует также на уровне подсознания, красиво описан у А.П. Чехова в рассказе "Толстый и тонкий":
Ну, как живешь, друг? – спросил толстый, восторженно глядя на друга. – Служишь где? Дослужился?
Служу, милый мой! Коллежским асессором уже второй год и Станислава имею… Здесь буду служить. Ну, а ты как? Небось, уже статский? А?
Нет, милый мой, поднимай повыше, – сказал толстый. – Я уже до тайного дослужился… Две звезды имею.
Тонкий вдруг побледнел, окаменел, но скоро лицо его искривилось во все стороны широчайшей улыбкой; казалось, что от лица и глаз его посыпались искры. Сам он съежился, сгорбился, сузился… Его чемоданы, узлы и картонки съежились, поморщились… Длинный подбородок жены стал еще длиннее; Нафанаил вытянулся во фрунт и застегнул все пуговки своего мундира…
Я, ваше превосходительство… Очень приятно-с! Друг, можно сказать, детства и вдруг вышли в такие вельможи-с! Хи-хи-с.
Ну, полно! – поморщился толстый. – Для чего этот тон? Мы с тобой друзья детства – и к чему тут это чинопочитание!
Помилуйте… Что вы-с… – захихикал тонкий, еще более съеживаясь. – Милостивое внимание вашего превосходительства… вроде как бы живительной влаги…
Статус – понятие субъективное. Чтобы понимать свой статус, нужно, чтобы какие-то люди занимали более низкое положение, и главное – принимали это!
Мы различаем статус человека по деталям одежды, обстановки, машине и т. д.
С точки зрения переговоров, для того чтобы они шли на равных, нужно иметь или уметь демонстрировать равный (или выше) статус с оппонентом. Опытные мошенники это прекрасно знают и выстраивают на своих "переговорах" из демонстрации признаков власти и богатства хитроумные комбинации. Для Мудрого переговорщика статус оппонента не влияет на принятие решения. Мудрый знает себе цену, и одинаково учтиво будет разговаривать как с влиятельным чиновником, так и с последним отребьем из грязной подворотни (опять же, очень часто фактическая разница между ними небольшая).
Но в повседневной жизни просто прислушайтесь. Что звучит более весомо?
Здравствуйте, я торговый представитель ООО "Пупкин".
Здравствуйте, я руководитель направления компании "Пупкин и партнеры".
Здравствуйте, я вице-президент группы компаний "Пупкин корпорэйшн".
Важно не переусердствовать. Вряд ли добавит веса представление а-ля "я – вице-президент компании" молодому человеку 22 лет. Это будет выглядеть несколько смешно, ему просто не поверят, и переговоры будут провалены.
Преимущество, которое дает статус в переговорах – вещь безусловная и опирается на внутривидовые инстинкты выживания. Вот что писал Конрад Лоренц (австрийский зоолог, этолог и зоопсихолог) в своей книге "Агрессия"
…А во-вторых, напряженные отношения, которые возникают внутри сообщества вследствие агрессивных побуждений и вырастающей из них иерархии, могут придавать ему во многом полезную структуру и прочность. У галок, да и у многих других птиц с высокой общественной организацией, иерархия непосредственно приводит к защите слабых. Так как каждый индивид постоянно стремится повысить свой ранг, то между непосредственно ниже – и вышестоящими всегда возникает особенно сильная напряженность, даже враждебность; и наоборот, эта враждебность тем меньше, чем дальше друг от друга ранги двух животных. А поскольку галки высокого ранга, особенно самцы, обязательно вмешиваются в любую ссору между двумя нижестоящими – эти ступенчатые различия в напряженности отношений имеют благоприятное следствие: галка высокого ранга всегда вступает в бой на стороне слабейшего, словно по рыцарскому принципу "Место сильного – на стороне слабого!"
Уже у галок с агрессивно-завоеванным ранговым положением связана и другая форма "авторитета": с выразительными движениями индивида высокого ранга, особенно старого самца, члены колонии считаются значительно больше, чем с движениями молодой птицы низкого ранга.
Если, например, молодая галка напугана чем-то малозначительным, то остальные птицы, особенно старые, почти не обращают внимания на проявления ее страха. Если же подобную тревогу выражает старый самец – все галки, какие только могут это заметить, поспешно взлетают, обращаясь в бегство. Примечательно, что у галок нет врожденного знания их хищных врагов; каждая особь обучается этому знанию поведением более опытных старших птиц; потому должно быть очень существенно, чтобы "мнению" более старых и опытных птиц высокого ранга придавался – как только что описано – больший "вес". Вообще, чем более развит вид животных, тем большее значение приобретает индивидуальный опыт и обучение, в то время как врожденное поведение, хотя не теряет своей важности, но сводится к более простым элементам. С общим прогрессом эволюции все более возрастает роль опыта старых животных; можно даже сказать, что совместная социальная жизнь у наиболее умных млекопитающих приобретает за счет этого новую функцию в сохранении вида, а именно – традиционную передачу индивидуально приобретенной информации. Естественно, столь же справедливо и обратное утверждение: совместная социальная жизнь, несомненно, производит селекционное давление в сторону лучшего развития способностей к обучению, поскольку эти способности у общественных животных идут на пользу не только отдельной особи, но и сообществу в целом. Тем самым и долгая жизнь, значительно превышающая период половой активности, приобретает ценность для сохранения вида. Как это описали Фрейзер Дарлинг и Маргарет Альтман, у многих оленей предводителем стада бывает "дама" преклонного возраста, которой материнские обязанности давно уже не мешают выполнять ее общественный долг. Таким образом – при прочих равных условиях – возраст животного находится, как правило, в прямой зависимости с тем рангом, который оно имеет в иерархии своего сообщества. И поэтому вполне целесообразно, что "конструкция" поведения полагается на это правило: члены сообщества, "которые не могут вычитать возраст своего вожака в его свидетельстве о рождении, соизмеряют степень своего доверия к нему с его рангом. Йеркс и его сотрудники уже давно сделали чрезвычайно интересное, поистине поразительное наблюдение: шимпанзе, которые известны своей способностью обучаться за счет прямого подражания, принципиально подражают только собратьям более высокого ранга. Из группы этих обезьян забрали одну, низкого ранга, и научили ее доставать бананы из специально сконструированной кормушки с помощью весьма сложных манипуляций. Когда эту обезьяну вместе с ее кормушкой вернули в группу, то сородичи более высокого ранга пробовали отнимать у нее честно заработанные бананы, но никому из них не пришло в голову посмотреть, как работает презираемый собрат, и чему-то у него поучиться. Затем, таким же образом работе с этой кормушкой научили шимпанзе наивысшего ранга. Когда его вернули в группу, то остальные наблюдали за ним с живейшим интересом и мгновенно переняли у него новый навык.
Переговорный практикум
Из жизни российских компаний.
В одном российском городе в 90-е годы быстрорастущая дистрибьюторская компания выкупила себе под офис городскую баню. Бухгалтерия расположилась в раздевалке, отдел продаж – в моечной, а для генерального и его директора была выделена… душевая. Комната переговоров была оборудована в парилке, и долгое время в ней специально не делался ремонт. Генеральному директору (мужчине двухметрового роста) нравилось "выходить из себя" в ходе переговоров с партнерами на фоне закопченных, погруженных в полумрак стен – его нависающая над столом фигура быстро ломала любое сопротивление противоположной стороны.
Фактор № 3 – знание "поляны" переговоров
Трудно описываемый фактор, но он все-таки существует и показывает, насколько хорошо переговорщик знает тему переговоров и ту совокупность различных факторов, относящихся к обсуждаемому вопросу.
Когда я покупал свою первую машину, для меня это был мощнейший стресс, продавец заученно бойко сыпал какими-то терминами, характеристиками, в которых я абсолютно ничего не смыслил, и которые вводили меня в полный ступор. Я абсолютно девственно не понимал, на что нужно обращать внимание.
В итоге, по мнению специалистов, я переплатил не менее 500 долларов! Незнание "поляны" переговоров обходится дорого. Часто – очень.
"Поляна" переговоров – это все, что, так или иначе, связано с предметом переговоров. Попробуйте поспорить с врачом по поводу завышенной, на Ваш взгляд, стоимости медицинской услуги. Очевидно, что, если Вы не обладаете медицинским образованием, Вы не сможете опровергнуть ни один аргумент врача. Вы вообще "не в теме", а врач абсолютно по-хозяйски "играет" на своей территории. Поэтому он Вам диктует условия. Прежде чем запускать переговорный маховик необходимо рассмотреть те моменты, которые будут в него втянуты.
Фактор № 4 – наличие уникального ресурса, которого нет у Вашего собеседника
Одним из вариантов уникального ресурса являются экспертные знания. Приведу пример. Ко мне как к тренеру обращается руководитель производственной компании с просьбой провести тренинг по продажам портативных бензогайковертов. Я в принципе не знаю, что такое бензогайковерт, не знаю, как их продают и где используют.
Абсолютно ничего не знаю про рынок бензогайковертов. Я впервые вижу и эту компанию с ее организационными, маркетинговыми нестыковками, немотивированным персоналом и т. д. То есть "поляну переговоров" я знаю очень слабо.
Но как профессионал я обладаю уникальными знаниями о психологии продаж и организации обучения менеджеров по продажам. Я твердо знаю, что нужно сделать, чтобы проводимый мною тренинг принес заказчику желаемый результат. И наоборот, мы можем взять самого опытного менеджера по продажам бензогайковертов, который знает про них все и даже самолично умеет разбирать и собирать за 45 секунд с завязанными глазами, и попросить провести тренинг по продажам. Результат, скорее всего, будет удручающим, так как нет у него нужных для этого знаний и навыков.
Экспертные знания есть мощнейший ресурс переговорщика, главное – грамотно их использовать.
Очень часто руководители недовольны выпускниками вузов, которые приходят устраиваться на работу в коммерческие компания и пытаются выторговать себе достойную зарплату, ссылаясь на наличие экспертных знаний в области менеджмента, юриспруденции, бухгалтерии и т. д. На что получают резонное замечание, что знать нужно не учебник, а реальную ситуацию и как все действительно происходит в жизни, а не то, чему тебя учили теоретики. А такое знание практической деятельности приходит только с опытом, со временем.