Выход из состава учредителей. Еще до регистрации детского клуба следует определить, как из него может выйти соучредитель. Нужно помнить, что общим собранием соучредителя исключить нельзя, тем более если вас всего двое. Без согласия компаньона это можно сделать только через суд, если на то есть основания. Таким образом, вопрос расставания надо обдумать и обсудить заранее. Правила содружества двух или нескольких соучредителей определяются не только житейским опытом. Прежде всего они должны быть отражены в уставе фирмы.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – самая распространенная в нашей стране форма сотрудничества нескольких соучредителей. Отношения учредителей регламентирует устав общества. Если мы посмотрим шаблон типового устава, то увидим, что он содержит определенные права и обязанности членов общества. Многие этот шаблон и берут за основу своего устава, думая, что если уточнения и потребуются, то с ними можно разобраться по ходу дела. Все это так. Закон не возбраняет вносить изменения в устав, и сделать это не сложно, не хлопотно и не дорого. Если бы не одно "но": необходимость изменений, как правило, возникает, когда между соучредителями уже назрел конфликт. Вот тогда-то и появляется повышенный интерес к уставу. Давайте посмотрим, на что при составлении устава советуют обратить внимание юристы (речь пойдет о тех моментах, которые я считаю безусловно важными для работы детского клуба).
Выход участников из общества. В уставе должно быть оговорено, имеют ли участники ООО право свободно выйти из него. Ранее законодательством было предусмотрено такое право, пока в обществе не останется единственный участник. Однако в соответствии с нынешними законами свободно покинуть общество представляется возможным, только если это указано в уставе.
Безопасность общества при выходе соучредителя. Следует тщательно продумать и предусмотреть в уставе меры обеспечения безопасности общества, чтобы при выходе одного из партнеров его доля осталась в пользовании фирмы.
Преимущественное право. Это возможность выкупить долю одного из участников в порядке первой очереди перед третьими лицами, которым возникло намерение продать эту долю. Вообще, такое право есть у каждого участника негласно, но нелишним будет отразить это и в уставе общества.
Отчуждение доли третьим лицам в форме дарения либо передачи по наследству. Этому вопросу следует уделить особое внимание.
Очередность и сроки выплат стоимости отчуждаемой доли. При определении в уставе очередности и сроков выплат участнику общества стоимости отчуждаемой доли следует учитывать, что выплата такого рода может существенно отразиться на благополучии детского клуба.
Количество голосов участников общества. Обычно в шаблонном уставе голоса распределяются между участниками пропорционально их доле в уставном капитале. Если у одного 60 %, а у другого 40 %, то общество вынуждено все время подчиняться решениям того, у которого больше голосов? Да, если уставом не определен другой порядок. Например, при создании общества в уставе можно зафиксировать, что каждый участник имеет один голос независимо от размера доли в уставном капитале.
Вопросы, требующие единогласного решения. Необходимо определить круг вопросов, решения по которым будут приниматься единогласно. Это может быть и расход денег, и распределение зарплаты, и изменение штатного расписания. На главу детского клуба можно возложить административные функции, а решения принимать сообща. В результате вероятность возникновения конфликтных ситуаций снизится.
Порядок распределения прибыли. Кроме того, в уставе детского клуба может быть установлен иной порядок распределения прибыли между участниками общества, независимо от их доли в уставном капитале.
Ограничение полномочий генерального директора детского клуба по вопросам трудоустройства и определения размера заработной платы работников. Зачем это может понадобиться? А как вам вариант трудоустройства на должность бухгалтера родственницы генерального директора и установления ей зарплаты в 100 тысяч рублей? Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ООО, осуществляющим текущее руководство деятельностью общества, и именно он назначает и утверждает приказом зарплату сотрудникам. Лучше, если все эти вопросы будут решаться общим собранием участников ООО.
Вот такие юридические тонкости необходимо учитывать с самого начала. Я много общалась с юристами по различным вопросам взаимоотношений с соучредителями, ведь их возникает немало. Это и смена генерального директора, и оптимальное определение долей в бизнесе, и принятие решений совладельцами по различным вопросам. Могу сказать только одно: самый частый ответ юристов – это совет по грамотному составлению устава общества и формированию умения договариваться друг с другом.
Являясь соучредителем первого клуба, я находилась в очень неудобном положении миноритария со своими 40 % и отсутствием права голоса в связи с тем, что устав ООО был шаблонным и непродуманным. Откровенно говоря, позиция миноритария не просто некомфортна, а неприемлема для человека активного и деятельного, имеющего идеи по развитию детского клуба и желание это делать. Поэтому профессиональные механизмы выработки решений при работе двух и более соучредителей, основанные на грамотно составленном уставе ООО, – это лучший способ наладить бесконфликтное руководство детским клубом.
один в поле – воин. руководство клубом в одиночку
Самостоятельно думать, планировать и принимать решения – дело непростое. При открытии детского клуба перед многими начинающими предпринимателями встает вопрос: работать с соучредителем или самостоятельно? В предыдущем разделе я описала нюансы работы с партнером, но не остановилась на плюсах и минусах работы вместе и в одиночку. Сейчас мы рассмотрим этот важный вопрос (табл. 1.1).
Как видите, в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки. Выбор за вами. Если вы решаетесь руководить детским клубом самостоятельно, то, на мой взгляд, очень важно научиться двум вещам:
самоорганизации;
умению делегировать полномочия.
Начнем именно с самоорганизации, ведь без нее не будет успеха. У соучредителей с этим вопросом чуть проще, ведь при правильной организации работы обязательно есть совместное планирование деятельности, отчетность о проделанной работе, контроль над деятельностью партнера. Иначе говоря, у каждого из соучредителей есть лицо, которое контролирует его работу.
Если управляешь детским клубом один, то без жесткой самоорганизации не обойтись. Контроля нет. Надежда только на самоконтроль, который развит далеко не у всех. Очень часто, создавая собственный бизнес, человек начинает думать, что теперь он может делать все, что хочет: заниматься личными делами, спать до обеда, выполнять свои обязанности, когда удобно. Но, как правило, получается следующее: бизнес не движется, а загнивает от безделья. Необходимая работа не делается или делается от случая к случаю, бессистемно. Результата при такой организации деятельности не будет никогда.
Таблица 1.1.
Анализ преимуществ и недостатков при руководстве детским клубом самостоятельно и с соучредителем
Управлять своим бизнесом – это большая работа, к которой нужно относиться очень серьезно, и только тщательное, продуманное планирование ежедневной деятельности, а также четкое выполнение поставленных задач позволят детскому клубу не только выжить, но и добиться успеха и процветания. Заведите ежедневник, причем блокнот маленького формата вам явно не подойдет. Планируйте крупные дела, разбивайте их на более мелкие, а потом на такие, которые надо выполнять каждый день. Все графы с понедельника по пятницу должны быть заполнены запланированными делами. Вечером не забудьте подвести итоги проделанной работы – отметьте выполненные дела, проанализируйте то, что не успели осуществить. Задайте себе вопрос: почему вы не справились с поставленной задачей? Кстати, планы должны быть реальными. Я, например, грешу тем, что всегда планирую очень много на один день.
Если вы будете управлять детским клубом восемь часов в день, этого достаточно, чтобы ваш развивающий центр стал успешным в самые кратчайшие сроки. Меня удивляет, когда человек, будучи наемным сотрудником, отрабатывает минимум восемь часов пять дней в неделю (плюс временные затраты на дорогу), а став руководителем и владельцем бизнеса, позволяет себе работать нерегулярно и бессистемно. Разве такая работа принесет плоды? Конечно, нет.
На этапе открытия клуба действительно очень много времени придется тратить на решение самых разных вопросов и в восемь часов при пятидневной рабочей неделе не уложишься. Но детский центр начинает работать, клиенты приходят регулярно, и наступает тот самый момент, когда все клубные процессы необходимо упорядочить.
Прежде всего вам нужно понять структуру работы детского клуба, а также бизнес-процессы, которые в нем протекают. Затем необходимо определить, какие обязанности и кому вы будете делегировать. Детский клуб должен работать как часы. Для каждой производственной задачи необходимо прописать все этапы ее реализации. Сотрудники детского клуба должны понимать свои функции и четко их выполнять. Здесь помогут четкие должностные инструкции. Пример одной из них приведен в приложении. Посмотрите, насколько подробно расписана деятельность администратора, и это еще не предел. Чем точнее и понятнее инструкция для каждой штатной единицы, тем больше свободного времени остается у вас как у руководителя. Несколько лет назад я посетила семинар Александра Левитаса "Человеческие машины". Информация, которую я почерпнула, во многом изменила мои взгляды на управление фирмой. Именно на этом семинаре я поняла ценность должностных инструкций.
Одно из важнейших управленческих умений при самостоятельном ведении бизнеса – четкая постановка целей и задач перед подчиненными. Если вы с самого начала будете все делать сами, то через какое-то время почувствуете себя загнанной лошадью. Как научиться делегировать полномочия, рассказывается в разделе "Распределение обязанностей в коллективе" главы 2. Самое главное – понять, что свое время вы должны тратить на решение именно управленческих задач. Включение новых курсов в спектр предоставляемых клубом услуг, анализ работы деятельности конкурентов, разработка нового рекламного пакета – вот пример задач, которые может ставить себе руководитель детского развивающего центра.
Одно из распространенных опасений будущих руководителей детских клубов – страх перед единоличным управлением организацией. Действительно, при работе с соучредителем вы делите пополам не только прибыль, но также ответственность и страх. Это как в детстве, когда девочка приходит на первое свидание с подружкой. И в бизнес хочется взять такую подружку, чтобы не было страшно. При руководстве клубом в одиночку возникает ложное ощущение, что опереться будет не на кого. Почему вы так решили? Ведь директор любой школы один руководит огромным педагогическим коллективом, опираясь на подчиненных, а именно завучей, завхозов и т. д. И ничего – справляется! Вы разве слышали о том, что в какой-то школе есть два директора? Чем же ваша работа по сути отличается от деятельности директора школы? Ничем. Такую специальность тоже не получишь. Поэтому, если вы чувствуете неуверенность при принятии решений, введите должность методиста и назначьте на нее человека, с которым в числе прочего вы сможете ненавязчиво обсуждать различные педагогические и мелкие хозяйственные вопросы. Вопросы управленческого характера с подчиненными проговаривать, конечно, не стоит. Но у вас будет возможность в приятной беседе за чашкой чая посоветоваться, стоит ли покупать новый принтер и поменять ли коврик у входной двери. Уверена, что спустя какое-то время, а именно когда клуб начнет работать и приносить прибыль, у большинства руководителей мысли о том, что им нужна опора, исчезнут.
Итак, решив вопросы самодисциплины и делегирования полномочий, вы сможете руководить клубом в одиночку не только продуктивно и профессионально, но и с удовольствием!
Наемный руководитель. Кто вместо вас?
Можно выделить две причины приглашения наемного директора или управляющего на работу в детский клуб. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если владелец по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью центра. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.
Таким приглашенным руководителем может быть как управляющий, так и наемный генеральный директор. Но эти две должности нельзя смешивать. В первом случае в штатное расписание вводится единица управляющего, составляется должностная инструкция, зачастую на эту должность назначается человек из числа работников клуба. Управляющий в детском развивающем центре может выполнять многие организационные функции руководителя: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т. д. Но он не будет подписывать документы, в том числе платежки в системе "Клиент-Банк", или оценивать состояние расчетного счета. То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет за собой стратегические задачи, а также финансовую сферу. Кроме того, на руководителе по-прежнему лежит вся юридическая ответственность за принятые решения.
Вариант с назначением вместо себя наемного генерального директора в корне отличается. В этом случае отношения между собственником бизнеса и наемным руководителем будут уже совершенно другие. Во-первых, это касается вопроса возможного привлечения к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса – теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на наемного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, четко регламентирующая его права и обязанности. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передается директору. Как видите, разница между управляющим и наемным генеральным директором глобальная.
На практике собственники детских клубов Москвы чаще нанимают управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это массу времени. И речь, как правило, не идет об экономии средств, поскольку зарплаты сопоставимы. Владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более что при наемном руководителе есть огромный риск увода бизнеса.
Одно время мы консультировали управляющего московским детским клубом. Эта компания решила закупить у нас большой блок методических материалов. Поскольку мы контактировали с управляющей, то именно на адрес ее электронной почты были отправлены наши разработки. Спустя два месяца раздался звонок от владелицы клуба, которая поведала грустную историю о том, что управляющая, забрав все материалы, клиентов и половину педагогов, открыла клуб в шаговой доступности. Собственник, заплатив немалые деньги за методики, даже не оставил себе их копию. Не сохранилось и копий остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т. д.), унесенных управляющей.
Такие "страшные истории" могут начисто лишить желания приглашать наемного управляющего или директора. Но на самом деле в подобные ситуации владельцы бизнеса попадают из-за незнания юридических нюансов, а также отсутствия четко прописанных обязательств наемного руководителя. Почему управляющий позволил себе так поступить? Потому что не было предусмотрено ответственности за подобные действия.
Если вы назначаете руководителя, то необходимо оговорить и документально зафиксировать все зоны ответственности, ведь по закону наемный сотрудник такого уровня может быть привлечен к административной, гражданско-правовой и уголовной ответственности.
Взаимодействие собственника и наемного руководителя регулируется не только мерой ответственности. Прежде всего это личностные, человеческие отношения. Найти для детского клуба управляющего сложнее, чем хорошего администратора. Кто-то ведет поиск среди знакомых, но это не самый удачный вариант. Лучше выйти на открытый рынок труда. Нужно также дать объявление в СМИ и провести конкурсный отбор кандидатов. Не сразу, но управляющий будет найден. Теперь придется строить отношения, а это дело непростое. Я знакома со многими владельцами детских клубов, в которых есть управляющие. Как и в супружеских отношениях, первый год – это время притирки. Беседы с владельцами детских клубов позволили выявить ряд существенных моментов, которые осложняют взаимодействие с наемными руководителями.