Так что отрицательное отношение к предпринимательству, прочно засевшее в головах граждан, точно знающих, что "наши люди в булочную на такси не ездят" и что "раз богатый – значит, украл", – это, к сожалению, установка, сформированная практически веками; постулаты советского прошлого взросли на религиозных мотивах греховности обогащения.
Собственно, наше поколение воспитывалось в этом же духе. Мы слушали на уроках истории про кулаков, помещиков и капиталистов, только и мечтающих о том, как выпить максимум крови из рабочего и крестьянина. Хотя даже в непробиваемой советской идеологии возникали бреши, в которые просачивалась неожиданная, нечаянная правда. Так, в фильме "Бронзовая птица" 1974 года выпуска пионер обзывает эксплуататором деревенского "недобитого кулака". В ответ кулак сует под нос пионеру жесткую, намозоленную от многолетней работы ладонь: "Если прокусишь – тогда я и правда эксплуататор".
Это было время, когда любое предпринимательство называлось спекуляцией и каралось в соответствии с Уголовным кодексом. Поэтому с наступлением перестройки мы учились предпринимательству практически с нуля, буквально наощупь воссоздавая прерванную когда-то традицию.
Сейчас вспоминать об этом и страшно, и смешно. Какие там правила эффективного бизнеса! Мы не могли и мечтать об этом, потому что не знали даже азов. Никакого опыта ведения собственного дела у нас не было: большинство новоиспеченных предпринимателей, и я в том числе, до 1990 года работали в госструктурах.
И тут надо отдать должное системе управления экономикой в Советском Союзе: встроенным в нее, нам не нужно было думать, изобретать новые пути. Этим занимались специально обученные люди. Мы поняли, что не умеем планировать, когда не стало советских плановых отделов. Исчезли отделы труда и зарплаты – ОТИЗы – и мы принялись осваивать науку измерения труда, выстраивать мотивации для сотрудников, разрабатывать материальные и нематериальные формы стимулирования. Все это раньше делалось за нас, мы просто не осознавали важности этих процессов, и в какой-то момент нам пришлось, собирая информацию по крохам, создавать у себя на предприятиях то, что раньше делала целая система.
Что касается нас, то почти все мы начинали свой бизнес с простейшей купли-продажи. Мы не имели понятия, что торговля – это тоже производство, в котором сам акт купли-продажи занимает не более 10%. У большинства не возникало мысли, что надо куда-то ехать и чему-то учиться. Какое там! Мы даже не могли сформулировать запрос, то есть сказать, каких именно знаний нам не хватает. Мое личное ощущение информационного провала возникло, когда моя компания вышла на определенный уровень, схема "купи-продай" перестала быть интересной и стала актуальной тема поиска новых подходов. Появились новые термины: производство, расширение сферы услуг, диверсификация, расширение географии и т. д. Для понимания, на сегодняшний день в компаниях, связанных с торговлей, из 100% сотрудников 5-10% продавцов – классический расклад для большинства предприятий.
Мы изобретали велосипед, придумывая давно известные схемы. Осознав, что рынок товаров не заканчивается местными производителями и существуют продукты иного качества, стали делать закупки за рубежом. Потом задались вопросом: почему мы возим товары издалека? А если наладить собственное производство? Попробовали – не получалось. Точнее, получалось плохо: сначала дело было в устаревшем оборудовании, а потом, когда закупили новое, – в человеческом факторе: на новых станках никто не умел работать. Возникла необходимость обучения персонала. Когда все условия были соблюдены, но производства все равно не набирали нужных скоростей, мы поняли, что чего-то не знаем, не учитываем каких-то нюансов. Мы стали искать ответ на вопрос, чего же нам не хватает, чтобы быть эффективными. Начали двигаться в сторону новых знаний, иной организации труда. Стали обучаться целенаправленно – менеджменту, построению бизнес-процессов. Посещали заграничные семинары, приглашать "импортных" ученых-тренеров.
Надо сказать, что бизнес-тренинги девяностых тоже были еще те. Я посещал все подряд: в Тюмени, Москве, Санкт-Петербурге. "Воды" на этих тренингах оказывалось больше, чем знаний, но с их помощью мы могли если не получить новую информацию, то хотя бы понять, чего нам не хватает и в какую сторону двигаться дальше.
На тот момент это были едва ли не единственные источники информации: отечественную бизнес-литературу еще не написали, а западные книги или не переводились на русский, так как спрос на них еще только формировался, или же описанный в них опыт оказывалось невозможно применить в наших "диких" реалиях.
Понятие "девяностые годы" для предпринимательства стало именем нарицательным; здесь идет речь не о датах, а, скорее, об исторических периодах развития, когда после развала одной модели экономики приходит другая. И в этот период становится востребованным и развивается определенный тип предпринимателей – ситуация, характерная для многих стран, не только для России. Девяностые прочно ассоциируются с "новыми русскими" в малиновых пиджаках или парнями в кожаных куртках, решающими экономические вопросы силовыми методами. Отчасти это верно. Не все были такими, но – большинство. Это было время, когда в лидеры выбивались напористые, агрессивные, сильные физически. Иные имели мало шансов противостоять криминалу, рэкету, а иногда и милиции, которая действовала еще хуже рэкета. Однако время изменилось, и сейчас из 60 тысяч предпринимателей Тюменской области едва ли наберется 60 человек (а это меньше 1%) из числа тех, кто начинал в девяностые. "Новые русские" проиграли в более стабильный период, когда беззаконие сменилось хотя бы относительным порядком, а среди качеств, необходимых предпринимателю, стали лидировать интеллект, коммуникативные навыки, знание технологии построения бизнес-процессов.
Состав участников предпринимательских игр в 1990-е годы был совершенно разношерстным и разнообразным, что во многом осложнило задачу исследователям, которые старались как-то систематизировать появившийся "бизнес-слой". Такое определение всей массе силящихся заработать в новом мире дала в своих трудах доктор экономических наук, академик РАН и разработчик методологии социологического знания в России Татьяна Заславская, одной из первых попытавшаяся осмыслить специфику нового класса. Собственно, классификация Заславской во многом отражает существовавший тогда хаос: в нее включены все популярные способы заработка, бытовавшие в то время (ошибка, которую повторили потом многие другие исследователи). В "бизнес-слой", по Заславской, вошли собственники крупных заводов, банков и бирж, директора, рядовые служащие, совмещающие работу в найме с ведением собственного бизнеса, руководители мелких и средних акционированных предприятий, работающие по найму, но располагающие значительными пакетами акций управляемых предприятий, и т. д. То есть в один класс были включены и собственники предприятий, и учителя, вынужденные "челночить", чтобы прокормить семьи, и деятели, занявшиеся бизнесом, поддавшись стадному принципу "все побежали – и я побежал". По большому счету, в предпринимательстве они оказались случайно, а некоторые из них таки вовсе не хотели себе такой доли и занимались бизнесом от безысходности. Когда экономическая обстановка более или менее нормализовалась, эти люди с облегчением вернулись в наем.
Работы Заславской я привел как пример первой попытки осмыслить новый класс. Предложенная ею классификация интересна и вполне отражает то, что происходило с бизнесом в переломный для нашей страны период. Собственно, актуальность данного исследования относится к девяностым, сегодняшнему дню оно уже не соответствует: настолько быстро происходят перемены в нашем "бизнес-слое", который, к слову, до сих пор не сформировался до конца.
Я понимаю, как странно звучит это утверждение на фоне сегодняшней популяризации предпринимательства. Однако стоит присмотреться – и станет очевидно, что я прав. О том, что процесс становления предпринимательства как класса не завершен, говорят два фактора. Первый – чрезвычайно низкий уровень производительности труда. Для примера: в России валовая выручка в среднем на одного работающего – 1 млн условных единиц в год. В странах Европы – от 5 до 10 млн. Образно говоря, если европейский специалист на производство вилки тратит 1 час, то наш российский – от 5 до 10. Мы не всегда и не везде можем создать конкурентоспособный продукт по многим причинам: нет должных знаний и опыта в организации большого предприятия, нужного количества специалистов, доступных финансовых ресурсов для того, чтобы разворачивать производство. Вполне рядовая ситуация для развивающейся экономики.
Комментарий 6.
Первый бизнес у меня появился в девяностых. В глазах большинства соотечественников я был, конечно, "воротила". На самом деле в тот период все деньги, что называется, шли в дело. То есть своим сотрудникам я зарплату платил, но сам экономил буквально "на животе своем": на обед довольствовался чаем с крекерами. Один коллега любил заходить ко мне в кабинет с литровой кружкой чая и, под разговор, бывало, съедал мой недельный запас крекеров. Я не мог ничего ему сказать, потому что скрывал от сотрудников свою крекерную диету. Только смотрел на него и думал: "Так. Вторник без обеда… Среда тоже… Четверг пошел…"
Конец комментария 6.
Второй фактор – скорость ротации. У нее есть два вида: внутренняя, когда движение происходит внутри рынка, и внешняя, из бизнеса в наем и обратно. Что касается первого вида, то по этому поводу хорошо сказал кто-то из великих: "Главное для хорошего бизнесмена – терпение". Сейчас же на российском рынке ситуация такова: ожидая быстрых доходов или по какой-то другой причине предприниматели постоянно меняют сферу деятельности. Вчера он был в производстве, а сегодня ушел в обслуживание. Происходит какое-то броуновское движение; между тем, если бы эти предприниматели не спешили со сменой рода деятельности и чуть дольше задерживались на одном месте, они были бы гораздо успешней. Внешняя ротация – это когда наемный работник создает собственное дело, при первых же сложностях закрывает его, уходит в наем, а через какое-то время опять становится собственником. Есть "предприниматели", которые проходят по два-три цикла, прежде чем эмпирическим путем находят ответ на вопрос: кто я – хороший наемный работник или, наоборот, максимально эффективен, когда сам управляю всеми процессами?
В целом мы на правильном пути. Просто нам еще предстоит усвоить кое-какие базовые вещи. Необходимо научиться понимать, что есть ценности, которые нужно создавать, ценить и оберегать. Важно уметь уважать не только свои, но и чужие достижения: эта способность красноречивее всего говорит о наличии определенного уровня культуры.
Во время одной из моих поездок в Лондон мои лондонские друзья пригласили меня в ресторан, про который рассказали реальную историю. Как-то раз в это заведение не пустили одного нашего олигарха. Метрдотель отказался "подвинуть" пару-тройку обычных посетителей ради одиозного персонажа (назовем его Ивановым). Был страшный скандал, и олигарх Иванов сказал: "Давайте купим этот ресторан и всех оттуда выкинем!" Начался торг. Но хозяева заведения не соглашались даже на десятикратно завышенную цену. И на вопрос: "Но почему???" – отвечали: "Вы не понимаете: этот ресторан принадлежит нашей семье более 400 лет".
Так вот, уровень культуры – это когда понимаешь, что постулат "Все можно купить за деньги!" не является истиной. Потому что нельзя купить историю, Родину, отчий дом. Потому что дом, перешедший от отца к сыну, – это не только стены. В нем – жизнь предков, их чувства, эмоции, радости.
Восточная мудрость гласит: пересохшее русло реки может снова наполниться водой. Сейчас мы наблюдаем процесс возрождения, и у меня лично прогнозы самые благоприятные. В конце концов, правильное отношение к предпринимательству, своему дому и земле в нашей истории было: у промышленников, старообрядцев, "кулаков", трудившихся вместе со своими работниками до мозольных ладоней. Так что не надо создавать с нуля. Нужно только вспомнить.
Глава 3
От малого до крупного
Наверняка многие читатели часто слышат словосочетания "малый" и "средний" бизнес (МСБ). Но, к сожалению, немногие представляют, в чем разница между этими понятиями. Между тем информация о величине бизнеса – это важный фактор для понимания психологии предпринимателя.
Упорядочивание многообразия бизнес-среды – дело необходимое для экономической теории и практики. Это важно для государства: с применением грамотных критериев оно может оценить вклад предприятия во внутренний валовой продукт и определить формы поддержки субъектов предпринимательства, разных по потребностям и возможностям. Это важно для банкиров, создающих кредитные программы для малого, среднего и крупного бизнеса: им необходимо уметь видеть потенциального клиента.
Это важно и для ответа на мой вопрос, что же в человеке определяет успешность. Оказалось, уровень бизнеса, который выбирает предприниматель, играет здесь не последнюю роль. Но обо всем по порядку. Зарубежные и отечественные авторы неоднократно пытались определить критерии, позволяющие четко структурировать бизнес-среду, и, по большому счету, этот вопрос до сих пор остается открытым. Чаще всего используют комбинированный подход, в основе которого лежат количественные показатели, при необходимости дополняемые качественными оценками.
В числе критериев называются отраслевые особенности предприятия (трудоемкость и капиталоемкость производства), влияние на общество и даже активность в сфере маркетинговых коммуникаций.
Однако основными критериями все же являются численность сотрудников (ведущий показатель в российской и зарубежной статистике), годовой оборот и баланс средств предприятия.
В России были установлены предельные значения выручки от реализации товаров (выполнения работ, оказания услуг):
• для микропредприятий – 60 млн рублей;
• для малых предприятий – 400 млн рублей;
• для средних предприятий – 1000 млн рублей.
Однако существует еще один немаловажный критерий, по которому малый бизнес отличается от среднего, а тот, в свою очередь, от крупного: глубина менеджмента. Это организационная структура предприятия, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность элементов бизнеса, регулирует распределение задач по подразделениям и общее взаимодействие элементов структуры. По факту, это систематизированное и возведенное в степень разделение труда, когда-то ставшее причиной экономического прорыва Европы.
Это идеальная система, функционирование которой не зависит не только от настроения и состояния человека, но часто даже от его присутствия. Если сценарий каждой операции прописан четко, предприниматель может быстро и относительно безболезненно менять людей на тех или иных позициях. Сотрудники, скооперированные по отделам в соответствии со своими профессиональными компетенциями и интеллектуальным уровнем, способны быть максимально эффективными; и это та самая ситуация, когда на модернизацию предприятия (а также на его накладные расходы и производительность) работает каждый участник процесса. Успешное предприятие, выполняющее большие объемы работы с наименьшими затратами, получает возможность поиска новых путей развития и, при лучшем сценарии, перерастает из микропредприятия в малое и среднее, а затем, возможно, и в крупное. И все это – благодаря хорошо проработанной глубине менеджмента.
Комментарий 7.
В Испании нет четкого законодательного определения понятий малого и среднего предприятия. Региональные и местные органы имеют право самостоятельно устанавливать критерии в рамках тех или иных программ господдержки. В общем случае, к средним предприятиям относятся фирмы с числом занятых не более 250 человек, а малыми считаются предприятия с численностью сотрудников менее 50. В отдельных случаях используются стоимостные показатели, характеризующие активы, оборот.
В Австралии, согласно сообщению правительства страны, вышедшему в 70-х годах, малый бизнес определен как бизнес, для занятия которым требуется одно или два лица, принимающие все основные решения в управлении финансами, бухучетом, персоналом, закупками, обслуживанием, маркетингом, продажами. Эти лица должны иметь определенные знания только в одной или двух функциональных областях и действовать без помощи внутренних специалистов.
Конец комментария 7.
При этом важно понимать, что показатель глубины менеджмента – не количество сотрудников, а, скорее, количество уровней от последнего исполнителя до первого руководителя.
• Микропредприятиям свойственен "нулевой" уровень, когда нет посредников между исполнителем и руководителем и директор (часто он же – собственник) лично отдает распоряжения сотрудникам.
• Малый бизнес – минимум 2 уровня менеджмента.
• Средний бизнес – 3-4 уровня менеджмента.
• Крупный – от 5 уровней и выше.
Как возникают простейшие уровни менеджмента? Вот, например, ремесленник. Гончар. Сначала он делает все сам: добывает глину, лепит горшки, обжигает их, продает. Если его дела идут хорошо, нанимает подмастерьев, дает каждому конкретную задачу и лично осуществляет контроль. Так происходит переход от кустаря к владельцу микропредприятия. Наем подмастерьев приносит свои плоды: у нашего гончара увеличиваются объемы производства, и тогда он нанимает еще больше людей – и его подмастерья работают небольшими группами, в каждой из которых есть старший. Теперь гончар общается непосредственно с руководителями подразделений, отдает указания им, а не рядовым подмастерьям. Следующий этап, предполагающий наращивание уровней менеджмента, – это расширение производства и группировка его процессов, когда формируются новые отделы: например, производство и сбыт. Следовательно, в штате появляются специалисты по производству и по сбыту и руководители групп процессов.
Этот пример иллюстрирует простую истину: чем четче разделение труда и больше уровней менеджмента, тем выше производительность предприятия.
Почему одни предприниматели идут этим путем, наращивая уровни менеджмента и создавая новые варианты развития бизнеса, а другие не делают этого, оставаясь ремесленниками? Компетентность? Вовсе нет. Вопрос здесь не в компетентности, а в личных качествах.
Комментарий 8.
Развернутая характеристика качественных признаков размера фирмы, предложенная Х. Велу (опубликована в вестнике Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского):
Малый бизнес
Цели: Определяются рынком, интуитивно, с импровизациями.
Менеджмент: Личный, авторитарный, прямой.
Продукт: Нет планирования, нет маркетинговых исследований.