Опыт работы предприятий малого бизнеса в развитых странах свидетельствует о том, что они выживают в рыночных условиях благодаря своим характерным особенностям и независимо от благосостояния той отрасли, которую представляют (хотя определенные отраслевые особенности развития малого бизнеса существуют).
В этой связи представляют интерес результаты исследования английских ученых. В 1979 и 1989 годах они провели обследование почти 300 фирм в различных отраслях (швейная, полиграфическая, тяжелая, фармацевтическая, мебельная, игрушечная, электронная, инструментальная) на предмет взаимосвязи отрасли экономики и развития в ней малого бизнеса. Во всех этих отраслях малый бизнес за 10 лет прижился, выжил, а в некоторых случаях показал быстрый рост. И связано это было не столько со спецификой отрасли, сколько со спецификой самой фирмы, возможностями ее лидера, формами организации производства и т. п.
В то же время в ходе обследования выявилось, что легче приживаются фирмы тех отраслей, которые напрямую работают с потребителем (швейная, мебельная, игрушечная отрасли). Однако их век оказывается короче, поскольку их возможности диверсификации ограничены и они развиваются в более жесткой конкурентной борьбе. Зато для фирм тех отраслей, где возможна диверсификация самих изделий (инструментальная, электронная, фармацевтическая), открылась перспектива расширения деятельности, и оттого продолжительность их существования на рынке оказалась дольше.
Интересны данные о том, на каких факторах фирмы строили свою конкурентную стратегию:
• изменение цены (37 % от общего количества фирм);
• изменение качества (42 %);
• изменение специализации и организации производства (23 %).
Во всех фирмах рост оборота производства опережал рост численности персонала, росла производительность труда за счет технических достижений и повышения уровня квалификации рабочих.
За эти 10 лет около 40 % фирм пережили смену владельцев. По отраслям этот показатель различен. В полиграфической, тяжелой, электронной и инструментальной промышленности он был выше, чем в других отраслях. Объяснялось это необходимостью по-новому оценить потенциал фирмы, его стратегические ориентации и т. п. При этом смена владельца всегда сопровождалась достаточно длительным периодом роста.
В результате проведенного анализа выяснилось, что ни одна из фирм не стояла на месте. Постоянное движение, пульсация, поиск – вот те ключевые понятия, которые определяли характер действий каждой из этих фирм. Приведенные данные представляют интерес для российского малого бизнеса не только перечнем возникающих проблем, но и способами их преодоления.
Особенности развития сервисного бизнеса
В России сфера услуг развита явно недостаточно, поэтому справедливо широко известное определение отечественного сервиса – "ненавязчивый".
Важной областью малого бизнеса является обширная сфера услуг, где для предпринимательства имеются огромные возможности. Однако развитие сервисного бизнеса имеет ряд особенностей. И главная из них заключается в том, что на процесс производства услуг и организацию обслуживания влияют потребители. Организаторам сервисного бизнеса необходимо учитывать особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг, которые предопределяют структуру предприятий, их размещение, организацию всего процесса по обслуживанию потребителей.
Рассмотрим коротко эти особенности.
Прежде всего следует отметить особенности спроса и потребления услуг. В отличие от товаров услуги:
• неосязаемы;
• неотделимы от источника;
• индивидуальны;
• имеют сезонный характер потребления;
• имеют местный (локальный) характер спроса.
Нетрудно заметить – чем лучше будут учтены указанные особенности спроса и потребления услуг в работе предприятия сервисного бизнеса, тем быстрее оно добьется успеха в своей деятельности.
Достижению успеха будет способствовать также и учет особенностей производства и предоставления услуг. Они таковы:
• спрос на услуги предшествует их производству;
• производство и потребление услуг нередко совпадают по месту и времени;
• качество услуг непостоянно, измерение качества услуг затруднительно;
• услуги, как правило, невозможно хранить, складировать, транспортировать.
Указанные особенности непосредственно предопределяют организацию работы предприятия, процесс обслуживания потребителей.
Важным вопросом организации сервисного бизнеса является выбор месторасположения предприятия. При этом необходимо принять во внимание такие факторы:
• транспортные потоки;
• пешеходные потоки;
• близость к остановкам общественного транспорта;
• наличие стоянки для автомашин;
• "приметность места", общий фон;
• что находится по соседству;
• возможность обустройства удобных входов и выходов, подъездных путей;
• потребительский профиль района.
Учет названных факторов при размещении предприятия сервисного бизнеса будет способствовать созданию благоприятных условий для пользования его услугами, а следовательно, и успеху дела.
Франчайзинг как способ организации и развития малых фирм
Один из способов организации нового предприятия – вложить капитал во франшизу. За право пользоваться франшизой владелец малой фирмы (лицензиат) платит компании (лицензиару), предоставляющей франшизу, первоначальный взнос, а впоследствии вносит и ежемесячную плату.
Франшиза – явление далеко не новое. Оно возникло в XIX веке, когда такие компании, как "Зингер" и "Интернэшнл Харвестер", учредили во всем мире фирмы, уполномоченные вести операции по продаже их продукции. Дальнейшее развитие франчайзинг получил в первой половине XX века, но настоящий бум этого явления начался с конца 1950-х годов.
В 1990 году треть всей розничной торговли США (свыше 7 млн человек) была охвачена франчайзингом. По оценке специалистов, темпы его распространения в 5 раз превышают темпы роста ВВП. Это обстоятельство дает возможность прогнозировать, что приблизительно через 5–7 лет такие фирмы будут составлять половину всей розничной торговли США.
Почему франчайзинг так популярен? По мнению президента Международной ассоциации франшиз, ее использование имеет тройное преимущество: "Лицензиар выигрывает, потому что закладывает прочный фундамент для своей компании, а лицензиат – потому что может воспользоваться проверенными экономическими методами лицензиара. А широкая публика выигрывает, оттого что она без перебоев получает товары и услуги".
Различают три вида франшиз:
• промышленные – франшизы на производство товаров;
• сбытовые– франшизы на продажу товаров;
• на обслуживание – франшизы, предусматривающие оказание услуг.
Мелкие собственники, не имеющие дополнительных источников средств и опыта хозяйственной деятельности, получают возможность с меньшими издержками открыть собственное дело под эгидой крупных фирм.
Франшиза дает ряд преимуществ для начинающих предпринимателей. Заключая контракт, владелец малого предприятия экономит на рекламе, организационных и других расходах, большую часть которых берет на себя головная компания. Привычка потребителя к знакомой торговой марке позволяет малым фирмам утвердиться на тех рынках, где небольшим независимым фирмам закрепиться намного труднее.
Риск вложения капитала во франшизу сравнительно мал. Опыт США показывает, что банкротств среди фирм, пользующихся франшизой, гораздо меньше, чем в целом по стране, а среди новичков в бизнесе и подавно. Однако получение франшизы само по себе еще не является залогом будущего успеха – для этого необходим упорный труд.
Преимущества и недостатки малого бизнеса
Несмотря на то что малые фирмы находятся в условиях менее привилегированных, чем крупные предприятия, имеют меньше средств для проведения стратегических исследований и борьбы за свою долю на рынке, они динамично развиваются. Это происходит за счет существенных преимуществ, которые им свойственны.
Прежде всего, следует отметить гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка, быстро адаптироваться в изменяющихся условиях.
Малые фирмы отличает особый тип экономического поведения, для которого характерны предпринимательский дух и инициативная творческая деятельность, связанная в то же время с определенным риском для ограниченного числа заинтересованных людей.
Созданию такой атмосферы в малой фирме и возможности эффективного хозяйствования способствует соединение в одном лице собственника и управленца, характерное для многих малых предприятий.
Другим важным преимуществом малого бизнеса, обеспечивающим его эффективность, является взаимозаменяемость работников. При известном разграничении функций между сотрудниками для малого предприятия характерны взаимопомощь и поддержка друг друга, а в случае необходимости дублирование и взаимозаменяемость.
Существенным преимуществом малой фирмы является высокая скорость распространения информации. Это обусловлено малым объемом информации и непосредственным общением руководителя и подчиненных.
Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах.
Наконец, нужно отметить, что для организации малого бизнеса, как правило, не требуется крупных вложений в основные средства. Это преимущество привлекает многих начинающих предпринимателей и положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции.
Однако наряду с преимуществами малый бизнес имеет и недостатки. Прежде всего велика степень риска – предприниматель работает под страхом быть разоренным. Многое зависит не столько от умения руководителя, сколько от воздействия внешней среды. Поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами.
Другим слабым местом малого бизнеса является малая вероятность накопления капитала. Как правило, для расширения производства владельцы малого бизнеса могут выделить незначительную часть капитала.
Существуют также ограничения в получении кредита. У малого бизнеса нет достаточных средств для выплаты высокого процента.
Малому бизнесу практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, требующих больших капиталовложений.
Сфера деятельности малого бизнеса ограничена.
У предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками, так как закупки ограничены масштабом производства. Им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть. По этой же причине малые предприятия не способны проводить научные исследования и перспективные начинания.
Ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка. Относительно скромные масштабы производства и ограниченные ресурсы ставят в невыгодное положение малый бизнес, делают его неспособным на равных конкурировать с крупным производством.
Таковы основные недостатки малого бизнеса. Задача руководителей малых фирм (менеджеров) – ослабить негативное влияние на результаты деятельности предприятия.
Роль менеджмента в малом бизнесе
Управление, направленное на результаты
Менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. Именно продуктивность работы предприятия, конкретные результаты характеризуют менеджера как специалиста по управлению.
В зависимости от подхода к управлению различают менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (такой подход иногда называют "управление по целям"). Различие подходов к управлению тех и других руководителей приведены в таблице 2.
Таблица 2. Отличительные черты руководителей
Рассмотрим основные элементы управления по результатам.
Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления.
Цели – ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами. Они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, а также при их достижении или признании ошибочными.
Стадии процесса управления:
планирование результатов, включающее стратегическое, долговременное и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые позиции);
достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.
Развитие. При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять.
Общая картина управления, ориентированного на получение результатов, оправдывающих затраченные усилия, представлена на схеме 1.
Схема 1. Управление, ориентированное на результаты
Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций.
Это дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь в конечном счете важны именно результаты, а не пути их достижения.
Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, значит, его руководители невнимательно следят за колебаниями спроса потребителей и неоперативно реагируют на требования рынка. "Действовать молниеносно" значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение лидирующего положения фирмы на рынке, что в конечном счете связано с непрерывной инновационной деятельностью.
Таким образом, малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление. Это означает, что его менеджер должен быть не просто хорошим руководителем, но и предпринимателем, которого отличают творческое отношение к делу, инициатива, постоянное стремление к новаторству, поиск нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянная готовность к риску и изысканию способов его преодоления.
Функции менеджмента
Все менеджеры выполняют одни и те же функции. Они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем. Взаимосвязь этих функций, иллюстрирующая процесс управления, представлена на схеме 2.
Большего успеха достигает тот коллектив, руководитель которого постоянно совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления. Рассмотрим коротко содержание этих функций в малом бизнесе.
Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, на которых должна сфокусироваться вся деятельность предприятия.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие цели на определенный период времени. Обычно малые предприятия разрабатывают цели на два-три года вперед. Эффективные цели усиливают побудительные мотивы к труду, устанавливают четкие ориентиры деятельности и создают ясную картину ожидаемых результатов.
Схема 2. Взаимосвязь функций менеджера