Книга про сферу услуг и людей, которые в ней работают. В ней вы найдете ответы на вопросы как мотивировать персонал сферы сервиса, как доносить просто и эффективно ценность обслуживания гостей и клиентов, как зарабатывать чаевые регулярно, как делать продажи деликатно, без агрессии и шаблонов. Авторы предлагают новый подход в продажах, который они называют словом "человекоориентированность", что заменяет собой старые представления о "клиентоориентированности" в бизнесе Всем директорам, управляющим и менеджерам сферы сервис
ПРОДАЖИ ЭТО SERVI CE
Книга-тренинг для руководителей
Павел Эрзяйкин
Автор и ведущий бизнес-тренингов "Самоменеджмент", "Школа тренеров", "Энергия денег", "Присутствие", "Алтай", 'Управление персоналом сферы сервиса", мастерская "Сон и сновидения",
"Новое родительское собрание", "Супружество как партнерство"
Максим Кокорин
Директор "Центра новых возможностей".
Ведущий тренингов "Сервис, который продает" и "Первые лица".
Автор интернет-проекта #Монстрычтения, блога kokorin2.ru
Соавтор книг: 'Три фундаментальных закона сервиса", "Продажи – это service", "Измени свои привычки за 21 день"
ОГЛАВЛЕНИЕ
ГЛАВА 1 ЗАЧЕМ БЫТЬ ВНИМАТЕЛЬНЫ М
3
ГЛАВА 2 ЛУЧШИЙ СПОСОБ КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ
4
ГЛАВА 3 ДВЕ ПРИЧИНЫ БЫТЬ ЛИДЕРОМ
5
ГЛАВА 4 ДИСЦИПЛИНА НИЧЕГО НЕ СТОИТ
6
ГЛАВА 5 КОГДА КРЕАТИВИТЬ ВРЕДНО
7
ГЛАВА 6 ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА
8
ГЛАВА 7 СКИДКИ – ЭТО НОНСЕНС
9
ГЛАВА 8 ЗА БАЗОВОЕ КАЧЕСТВО Я НЕ ПЛАЧУ
10
ГЛАВА 9 КАК ПОВЫСИТЬ ЦЕННИК
12
ГЛАВА 10 КАК ДОБИТЬСЯ ДИСЦИПЛИНЫ ОТ СОТРУДНИКОВ
13
ГЛАВА 11 НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ
15
ГЛАВА 12 СТАНДАРТЫ НЕ ЗАВИСЯТ ОТ СМЕН
16
ГЛАВА 13 ЗАЧЕМ НАМ РЕСТОРАНЫ
17
ГЛАВА 14 ГЕНИЙ КОНТАКТА
18
ГЛАВА 15 КАК БЫТЬ 100 % НА РАБОТЕ
20
ГЛАВА 16 КАК МАНИПУЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ
21
ГЛАВА 17 ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ
22
ГЛАВА 18 ЧЕГО ХОТЯТ ВАШИ СОТРУДНИКИ
24
ГЛАВА 19 КТО ВАШ ЕДИНСТВЕННЫЙ КЛИЕНТ
26
ГЛАВА 20 ЗАТРЕНИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ
28
ГЛАВА 21 КАК СОВМЕСТИТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ
29
ГЛАВА 22 КАК ЧЕК-ЛИСТ ПОМОГАЕТ В РАБОТЕ
31
ГЛАВА 23 ОЖИДАНИЯ НЕ РАБОТАЮТ
32
ГЛАВА 24 УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ЗАКОН УНИКАЛЬНОСТИ
34
ГЛАВА 25 НАША ФОРМУЛА РЕЗУЛЬТАТА
35
ГЛАВА 26 ПОЧЕМУ ВСЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ У ВАС
37
ГЛАВА 27 ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СЕРВИСЕ
39
ГЛАВА 28 ПРАВИЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НЕ РАБОТАЮТ
40
ГЛАВА 29 VIP-КЛИЕНТЫ
41
ГЛАВА 30 НЕ ПРОДАВАЙТЕ КЛИЕНТАМ
42
ГЛАВА 31 МЕТАФИЗИКА ЛИДЕРСТВА
43
ГЛАВА 32 СКИДКИ И ГАРАНТИИ В СЕРВИСЕ
44
ГЛАВА 33 ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ
45
ГЛАВА 34 СТУДЕНТЫ
46
ГЛАВА 35 КАКОЙ ОН – БИЗНЕС БУДУЩЕГО?
47
ГЛАВА 36 ТРЕТИЙ ЗАКОН СЕРВИСА: ЛЮБОВЬ
48
ГЛАВА 1
ЗАЧЕМ БЫТЬ ВНИМАТЕЛЬНЫМ?
"Внимание к деталям в огромной
степени определяет успешную
реализацию бизнез-идей"
Ричард Брэнсон
Проще всего это объяснить на примере с автомобилем. Что, если я теряю внимание, и мне кажется, что я супер водитель? Вселенная меня возвращает и показывает, что это не так и что внимание терять не стоит. В любой момент, как только мы выключаемся из процесса жизни, мы теряемся, мы становимся "роботами". Изо дня в день вы делаете одну и ту же работу. Но это не повод становиться невнимательным и предсказуемым. Пуджарий в Индии – это человек, который три раза в день костёр разводит. Он делает это пятнадцать-двадцать лет каждый день. Каждый раз, делая это, он искренне удивляется, потому что костёр никогда не бывает одним и тем же. И каждый день он стареет на один день. Та мантра, которую он пел вчера, сегодня звучит совсем по-другому. Люди меняются, и всё вокруг меняется. Если я не вижу этих изменений – я заснул как минимум.
ГЛАВА 2
ЛУЧШИЙ СПОСОБ КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ
"Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится контактировать"
Карл Сьюэлл и Пол Браун
Проще всего мотивировать собственным примером. Готовность руководителя не только рассказать, но и быть таким. Если этого нет, то есть за твоими словами нет некой реальности, нет переживания, которое, рассказывая, ты готов показать – не работает ничего. Тогда получается, что ты умничаешь и вечно всем недоволен, а сотрудники на тебя обижаются, обсуждают "за глаза" и не работают. Иногда нам кажется, что нам ясно, но до сотрудников мы донести не можем и не получаем нужный эффект. Или в моём ощущении появилось, что я такой умный и всё знаю, и я доношу это, к примеру, высокомерно. В этом случае, конечно, будет сопротивление. Такой подход тоже плохо работает.
ГЛАВА 3
ДВЕ ПРИЧИНЫ БЫТЬ ЛИДЕРОМ
"Если человеку противно (или стыдно) обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре"
Евгений Чичваркин
Хочется донести в нашей новой книге, что высшая степень лидерства – это и есть сервис. Сервис и служение – это должно быть в радость. Когда я нахожусь в этом потоке изменений, мне никогда не может быть скучно. То есть одно исключает другое.
И второе – здорово, когда Клиент приходит ко мне, и не важно, каким он приходит, а уходит таким, каким мне нужно. И приходит вновь, а я управляю этим контактом как художник. Уместно, необходимо и достаточно. Чуть где-то я зарисовался, задумался, застрял, залип – всю картину испортил. Понятно? Чуть-чуть где-то стал навязчивым больше, чем сейчас надо. Это тонкое чутьё, тонкая грань, которая идёт в любых отношениях, и есть мастерство, искусство контакта. То есть сначала создаем отношения с Клиентами, а дальше учимся ими управлять.
ГЛАВА 4
ДИСЦИПЛИНА НИЧЕГО НЕ СТОИТ
"Дисциплина – мать победы"
Суворов Александр Васильевич
На корпоративных тренингах участники не любят слово "дисциплина". Все воспринимают это как необходимость подчиняться. Это делать неохота, трудно и тяжело. Первое желание, с которым человек сталкивается, – это не делать этого. Либо изменить, перевернуть это по-своему и делать так, как ему удобно. То есть полное непонимание этой идеи и термина, который лежит в основе любого успешного бизнеса. И особенно сервиса.
Всё, что относится к необходимым условиям, к дисциплине, принимается всеми сотрудниками как необходимое. А это может приняться, когда они понимают, что это именно необходимые условия. Все необходимые условия требуют принятия. Принятие – это ноль сопротивления и обсуждения. Как правило, это делается на входе человека на предприятие, то есть во время собеседования. Вы можете выставить любые условия как необходимые. Это своего рода фейс-контроль в вашу компанию. Если человек идёт на новое предприятие – он готов к изменениям. Это самая важная и главная часть, которую обычно пропускают. Если у человека это не сходится с его принципами, то он уходит сразу, и время на него не тратится. И очень важный момент – это не оплачивается компанией. Если вы продолжаете тратить деньги на поддержание дисциплины, то это глупо.
Всё, что относится к дисциплине, не оплачивается. Настолько это само собой разумеется. Приведём примеры, чтобы это могло быть на вашем предприятии. Например, я кушаю в ресторане, и меня спрашивают: "Вкусно было?"
Если я кушаю в ресторане – это должно быть вкусно. Если вкусно – это значит, что не испортили продукты. Это достижение что ли? Если это свежее мясо, свежая зелень, то это не может быть невкусно само по себе.
Спросите еще: "У нас чисто?" или "У нас хорошо пахнет?"
ГЛАВА 5
КОГДА КРЕАТИВИТЬ ВРЕДНО
Если мы говорим об управлении, то там есть необходимые условия. Такие условия не стоит обходить, и здесь творчество вообще неуместно. Творчество является полной глупостью в этих вопросах – в вопросах, которые относятся к дисциплине. Необходимое условие, чтобы все функционировало, работало, и результат был достигнут, получило название "дисциплина". Дисциплина – это необходимое условие, чтобы бизнес работал, и его не обойти. Точка. Приведем пример с двигателем внутреннего сгорания. Если в качестве топлива креативщик выберет варенье, потому что оно красивое, вкусное и не так воняет, то машина не поедет. Он её сломает, вам скажет, что хотел, как лучше, он изо всех сил старался, но машина не поедет. Всё должно быть на своём месте, иначе функционировать бизнес не будет.
ГЛАВА 6
ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА
"Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги.
Зарплату выдает клиент"
Генри Форд
У нас есть три типа качества сервиса. Дисциплина относится к базовому качеству, и она не обсуждается.
Второе – это ожидаемое качество. То есть люди готовы платить, например, официантам за то, чтобы они были внимательны к ним и эти ожидания исполнялись. Когда внутренний каприз гостя выполняется – он доволен обслуживанием.
Есть качество – сюрприз. Это то, что делается сверх плана. То, что удивляет, вставляет, вштыривает, и гость остаётся таким довольным, чувствует, что он не зря сюда пришёл. У него появляется желание оставить чаевые. И это естественно. Потому что если человек получил плюс, больше, чем надо, у него появляется естественная потребность отдать это. Когда недостаточно – это плохо. Когда изобилие – тоже плохо, потому что это тяготит. Поэтому хочется отдать. Эта та часть энергии, которую мы не можем себе присвоить.
Вот смотрите, зарплата – это только если человек выполняет ожидания. А если он относится к этому творчески, привносит ещё что-то – задача сервиса не заманить клиента скидками, потому что это полная неуверенность в качестве продукта. Как сделать так, чтобы клиенты не просто платили бешеные деньги за ваши продукты или услуги, а получали нечто большее. Как сделать так, чтобы люди оставляли чаевые? То есть получали больше, чем они ожидали?
ГЛАВА 7
СКИДКИ – ЭТО НОНСЕНС
Когда в сервисе появляются скидки, большие скидки, это говорит о неуверенности в своей услуге, что она того стоит, что она несёт в себе эту цену, что она настолько ценна, насколько заявлено, и вы готовы уступить.
Меня человек спросил: "Вы предлагаете систему тренингов, и это вот такая вот сумма? Это же очень дорого". Я говорю: "Ну, давайте что-нибудь вычеркнем. Это будет дешевле". "Нет. Я хочу, чтобы всё осталось, но при этом было дешевле". Я говорю: "Так не бывает! Вы что?!"
И первое, что я стал после этого делать, – это создавать ценность. То есть до человека не дошло, что оно того стоит. Я ему сказал, что он уже получил больше, чем ожидал во много раз. У него у самого были предложения о сотрудничестве. Сейчас не получается – давайте созвонимся, когда получится, но речь не идёт о скидке.
В сервисе скидки – это нонсенс. Это подыгрывание определённой категории населения. Конечно, это зависит от того, в какой сфере ваше предприятие работает. Если это массовый фастфуд, то здесь и соответствующие Клиенты. Таким образом, класс предприятия зависит от уровня базового качества.
ГЛАВА 8
ЗА БАЗОВОЕ КАЧЕСТВО Я НЕ ПЛАЧУ
"Если человек НЕ соблюдает правил личной гигиены (воняет), его НЕ надо мыть, его надо гнать немедленно!"
Евгений Чичваркин
Базовое качество – это то, на чём зарабатывает компания, но за это деньги не платятся. Если вы не поняли еще, о чём идёт речь: за базовое качество я не плачу. Но с этого и имею все деньги. Я плачу, только когда человек исполняет ожидаемое качество. И следующее плачу, если он делает что-то в качестве бонуса, вкладывает душу, не может не креативить. Он видит, что всё не совершенное, всё меняется. И нужно делать иногда так, иногда так. Быть уместным, быть в этом месте – необходимо и достаточно. Замечательная игра, которая не может надоесть.
Состояние, когда всё надоело, называется "Я всё знаю!". И мне становится скучно до тошноты: "А, ты моя жена! Что на тебя смотреть? Я тебя знаю". Скучно становится же? Типа я уже всё знаю, все процессы мне тоже известны. Я начинаю задумываться о процессе – и не хочется. Нет ничего неожиданного. Становится скучно. Итак, пресловутое базовое качество. Слышали такое: "базовая комплектация"? Чем столовая отличается от ресторана, ресторана класса "люкс"? Сервисом.
Что в сервисе создаёт ценовые отличия? Ведь продукты на одном рынке покупаются. С чего берутся деньги?
К примеру, наши клиенты ожидают увидеть не алюминиевые вилки, плоские и скрюченные. У них есть определённый уровень каприза. И я этот каприз принимаю, ожидаю и уважаю. У предприятий с разными классами и разными ценниками отличие идёт только на уровне базового качества.
Базовые стандарты необходимы для того, чтобы я работал на этом уровне. И за это не платится, само собой разумеется. Я душ принимаю же каждый день – не прихожу вонючим на работу. Например, в столовой нормально, если воняет, а в ресторане это является большой ошибкой. Поэтому, если человек моется – я не плачу за это деньги. Если ты хочешь здесь работать, то помойся! Приходи опрятный или будь вовремя. Необходимые и достаточные условия, чтобы всё это функционировало, – они сформулированы. Вы увидите, почему в этом месте всё дороже! Потому что люди в форменной одежде, какие-то приборы и т.д. Это всё, что само собой разумеется, и уже есть. Всё, что относится к поведению человека, то есть если ты хочешь работать в "люксовом сало не" – будь таким! Это может быть сформулировано и принято вами как условия, которые даже вниманием не оцениваются. Само собой разумеется, как дыхание. Понятно?
Это создаёт разницу в ценах. За это не надо платить сотрудникам. Это как входной билет, если хочешь у нас работать. У нас люди приходят, и они пытаются срубить "бабок" с менеджеров, в том числе и за базовые качества. Приходит вовремя, и он уже гордый. С чего? У него такое лицо, как будто вы ему уже должны. Он ещё ничего не сделал, ничего не создал. Люди пытаются за "вовремя" получить. Никогда не платите! Это базовое качество, это входной билет. А как ещё? Как по-другому? Что вы можете ввести в базовые качества? Отличие ресторана от ресторана, отличие предприятия от предприятия. Если в системе базовых качеств появляется такая штука, которая не оплачивается, но она есть, присутствует, то это и создаёт отличие. Настолько это естественно, просто и само собой разумеется.
ГЛАВА 9
КАК ПОВЫСИТЬ ЦЕННИК
"Кто не умеет улыбаться, не должен заниматься торговлей"
Китайская пословица
Очень важно осознавать, что именно я хочу донести до сотрудников. Систему базового качества, систему дисциплин я могу ввести как необходимое условие, чтобы у меня работать. Как фэйс-контроль. Я не трачу на это свои нервы, заставляя или упрашивая это делать. Не делаешь – уволен! Трудно держать улыбку, трудно с нами работать – уходи! Не нужно тратить время на этого человека. Он может разрушить всё то, что вы создавали и вкладывали. Он может разрушить ваши надежды, ожидания, и ожидания клиентов тоже. Можешь улыбаться – welcome! У нас все улыбаются – и ты улыбайся. У нас в компании так принято. Дисциплина – это то, что требуется сразу, еще на входе в компанию. И никогда не оплачивается ни вниманием, ни деньгами. Дисциплина необходима, чтобы сработала ваша идея, ваше предприятие, ваш доход. Хотите повысить "классность" и ценник своего предприятия? Введите такое необходимое условие как дисциплина персонала.
ГЛАВА 10
КАК ДОБИТЬСЯ ДИСЦИПЛИНЫ ОТ СОТРУДНИКОВ
Руководитель сам устанавливает базовый процесс – дисциплину. Каким образом? Не нужно тратить на это никаких усилий. Просто сделать это неизбежным. Будет только так, и по-другому не будет! Сотрудники очень быстро это воспринимают. Если каждый день начинается и заканчивается этим, то это принимается, это естественно, люди перестают этому удивляться. Это становится как ритуал. А босс перестает это контролировать. Нужно включить очень важную вещь – неизбежность.
Я могу вводить всё, что угодно, не затрачивая при этом эмоциональных усилий. Когда мы что-то навязываем – это вызывает сопротивление. И как только сила ослабевает, то вы сами знаете, что бывает. Если вы хотите не тратить на это усилия – не тратьте изначально. Вы боитесь просто требовать.
Простая очевидность: если я прихожу куда-то, значит, это очень важно для меня, правда? Значит, оно лучше всех остальных мест на плане те, раз я сюда пришёл? Да! Теперь сообщите об этом своему лицу. Потому что если вы приходите на работу и вы несчастливы, значит, на земле есть лучшее место, а вы вынуждены здесь находиться. В этом случае как руководитель я вас сразу отпускаю. Зачем вам тратить на это свою жизнь? Зачем вы сюда пришли, если вам не нравится, если вы вынуждены терпеть? Я это уважаю, но зачем ходить на работу с несчастным лицом? Пусть уходят туда, где им будет лучше.
Это естественно. Любой человек идёт туда, где ему хорошо. Очень неестественно идти туда, где тебе плохо. Этого не может быть в сервисе. Потому что если человеку плохо, то он не может служить. Он уже итак герой. Поверьте мне, он уже ненавидит человека, если у него есть деньги, и за то, что он унижается и вынужден себя вести определённым образом. Если тебе плохо и не нравится – не приходи.
Мероприятия, которые относятся к дисциплине, – это то, что создаёт уровень и "классность". Машины экстра-класса имеют в своей базе тюнинг машин другого класса, и от этого зависит ценник автомобиля. Можно потратиться потом на тюнинг, а можно купить всё сразу. Если один человек пытается своё предприятие тюнинговать, то второй может изначально создать его нужного уровня. Это всё создаётся через ряд мероприятий в базовых качествах. То есть в стандартах компании уже есть такие качества, за которые в другом месте платят чаевые, а здесь они просто есть. И это никакое не достижение. И это не оплачивается! Здесь это принято людьми, которые здесь работают. И в этом-то и отличие от других предприятий.