После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа "прогноз слишком завышен".
Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.
Включение нового продукта
Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, "поглощенной" новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.
Сначала – натуральное измерение, потом – стоимостное
Прогнозы будущего спроса – как для новых продуктов, так и для существующих – почти всегда составляются в натуральном выражении, а перевод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, которые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.
Концепция предпочтения натуральной единицы измерения является универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомого примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести результат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость запасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вывести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.
Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет использоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.
Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руководителя(ей) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточненного прогноза для вице-президента(ов) по продажам и маркетингу. Вовлечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:
• это позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспаривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необходимость;
• это позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руководства;
• это позволяет выработать настоящий "утвержденный руководством" прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз представляет лучшую оценку будущего спроса отделами продаж и маркетинга.
Создание таблиц/графиков
Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций? [19] Один из удобных способов – сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фактические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.
Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязательства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По другим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за проводимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по поставкам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.
Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые – да, а некоторые – нет. В целом крупные компании склонны проводить одно-два официальных совещания для официального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаще всего предпочитают серию небольших, не столь формальных очных встреч.
В команду планирования спроса обычно входят следующие специалисты: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и операций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, продавец, менеджер по управлению продажами, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по цепям поставок.
Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.
Шаг 3: Фаза планирования поставок
Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуществляется менеджерами по операциям [20] .
Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не изменилось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что-либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогнозе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.
Новый план операций должен проверяться на предмет его исполнимости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с помощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.
В результате осуществления фазы планирования поставок получаются уточненные таблицы, отчеты по планированию потребности в ресурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.
В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внешних поставщиках, производителях по субподряду и т. п.
Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирована только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выносят на обсуждение на предварительном совещании.
Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании проводят официальное совещание на этой стадии, а другие – нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.
В группу планирования поставок могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менеджер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса планирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.
Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:
• не все перечисленные специалисты обязательно должны принимать участие в процессе планирования поставок;
• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;
• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых последствий изменения планов производства;
• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность поставщиков новых продуктов;
• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководителем по операциям.
Для компаний, имеющих несколько заводов, в процесс планирования поставок должны вовлекаться, конечно, все заводы, чтобы избежать ситуации, когда какой-то из них окажется не в состоянии поставить то, что требуется. Часто такое совместное планирование осуществляется с помощью электронной почты, конференц-связи, сетевых совещаний и тому подобных технических средств.
Шаг 4: Предварительное совещание
Цели предварительного совещания следующие:
• принимать решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего бизнес-плана;
• разрешать проблемы и разногласия по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций, которые должны быть представлены на совещании руководства;
• идентифицировать те области принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут, и решить, как преподнести эту ситуацию на совещании руководства;
• там, где необходимо, разработать сценарии альтернативных методов решения проблем;
• определить повестку дня совещания руководства.
Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных таблиц по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении коррективов в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяется, имеются ли ограничения по ресурсам: для связанных ресурсов используются таблицы по группам и подгруппам продуктов; для матричных (несвязанных) ресурсов используются отдельные отчеты по мощностям. При наличии ограничений надо расставить приоритеты спроса и, это, конечно, делается менеджерами по продажам и маркетингу.
Надо, кроме этого, проверить соответствие фактических и плановых показателей по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам, и раз в квартал надо проверить стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых коррективов (см. приложение).
Предварительное совещание вырабатывает.
• Обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в бизнес-план для всей компании. (Это обычно делается в пересчитанной в стоимостное измерение таблице, охватывающей все группы продуктов.)
• Решение и/или рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов, содержащиеся в таблицах в третьей редакции:
♦ придерживаться того же курса; никаких перемен;
♦ повысить/понизить план продаж и/или
♦ повысить/понизить план операций.
• Решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедшие в обзор по группам продуктов.
• Решение и/или рекомендацию для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям: увеличить количество работников, добавить смену, добавить оборудование, перебросить часть работ на смежную фабрику, применить аутсорсинг, сократить число работников или рабочих смен.
• А также определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, "слишком похожих, чтобы решить". В таких случаях будет хорошо подготовить описание этих альтернатив – сценарий А, сценарий Б, сценарий С, с указанием как стоимостных, так и натуральных единиц измерения, чтобы показать финансовые последствия.
• Рекомендации для проведения изменений в стратегиях спроса/ поставок, когда это уместно.
• Повестку дня совещания руководства, пример которой дан ниже.
В команду участников предварительного совещания могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, контроллер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по спросу, координатор по новым продуктам, маркетинговый аналитик, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, руководитель процесса объемного планирования продаж и операций [21] .
Пусть вас не вводит в заблуждение этот длинный список специалистов. Да, здесь приведены 14 должностей, однако часто один участник выполняет несколько функций.
С другой стороны, одна функция может быть представлена более чем одним участником. Например: три продакт-менеджера, два управляющих заводами. В итоге у вас получится более многочисленная группа, чем вы хотели бы. Здесь вы можете либо вычеркнуть кого-то из списка, либо начать в полном составе и посмотреть, что из этого получится.
Нам больше по вкусу последнее. Для нас удобнее работать с более многочисленной по сравнению с идеалом группой, нежели вычеркивать людей, которые могут сделать ценный вклад в процесс. Один из аргументов в пользу большой группы: эти совещания – не для проведения "мозгового штурма". Наоборот, это структурированные совещания с высокой степенью концентрации на процессе. Практически все участники совещания уже были вовлечены в процесс на предыдущих этапах (на обоих или на одном), поэтому можно не опасаться, что возникнет много сюрпризов или новых проблем.
Обобщая все сказанное: предварительное совещание служит для подготовки к совещанию руководства. Но оно этим не исчерпывается: оно служит для принятия решений. Настрой, который нужно иметь участникам, можно выразить так: "Если бы это было наше собственное предприятие, что бы мы решили сделать?"
Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих – планирование спроса и планирование поставок. На этих этапах совершается вся "тяжелая работа" объемного планирования продаж и операций. Не все решения даются легко, часто сталкиваются противоположные точки зрения, выраженные грамотными, уверенными в себе людьми. Корпоративная культура должна поощрять желание завязывать спор и умение его разрешать. Подробнее об этом мы расскажем потом.
Шаг 5: Совещание руководства
Это кульминационная точка объемного планирования продаж и операций. Целями совещания руководства являются:
• рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой на предварительном совещании;
• принять решения по каждой группе продуктов, для которых решение пока принято не было. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительного совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащим за пределами их компетенции;
• утвердить изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными издержками или другими серьезными последствиями;
• сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с бизнес-планом. В случае расхождений следует скорректировать план продаж и операций и/или бизнес-план;
• разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;
• рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;
• оценить (и пересмотреть, где необходимо) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.
К составу итогов совещания руководства относятся: протоколы совещания, в которых содержатся формулировки принятых решений; модификации бизнес-плана (если они были сделаны); таблицы в четвертой версии, в которых отражены коррективы, внесенные на совещании руководства. Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий компании. В принципе, существует необходимость как можно скорее известить об этом плане всех заинтересованных лиц. Поэтому мы рекомендуем сделать протоколы и таблицы в четвертой версии доступными для людей в течение двух рабочих дней после совещания руководства.
Пример повестки дня
Совещание руководства
1. Общий (макро-) обзор бизнеса.
2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.
3. Новые продукты.
4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.
5. Изменения объемов производства/закупок.
6. Общее влияние на бизнес-план.
7. Резюме принятых решений.
8. Критические замечания по совещанию.
В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:
• президент (генеральный директор, исполнительный директор);
• вице-президенты по:
♦ продажам;
♦ маркетингу;
♦ цепям поставок;
♦ операциям;
♦ разработкам продуктов;
♦ финансам;
♦ логистике;
♦ человеческим ресурсам;
• руководитель процесса планирования продаж и операций или кто-то другой, кто проводил предварительное совещание.
Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее. В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материалами, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, координатор по новым продуктам. Комментарии, которые мы сделали относительно численности группы предварительного совещания, также применимы и здесь.