Глава 8 Распределение ответственности
После того как компания приняла решение внедрять живой пилотный процесс, следует решить множество вопросов.
На рис. 8.1 приведена подробная версия процедуры внедрения. В первый месяц пилотного проекта закладывается фундамент: производятся назначения людей, проводится обучение, составляется календарный план проекта, определяются группы продуктов и устанавливаются требования к данным. Второй месяц посвящен в основном разработке процессов планирования спроса/поставок. Третий месяц используется для подготовки и внедрения живого пилотного процесса.
РИСУНОК 8.1
Процесс начинается с распределения ответственности. Как мы ранее и указывали, это можно сделать перед стартовым мероприятием или же вскоре после него. Рассмотрим, что подразумевается под распределением ролей и ответственности.
Куратор проекта
Очень важно с самого начала назначить одного из руководителей на роль куратора проекта. Он (или она) сможет оказать большую помощь в следующем:
• в привлечении внимания руководства к процессу;
• в устранении препятствий;
• в обеспечении необходимыми ресурсами;
• в поддержке тех, кто делает тяжелую работу.
Он (или она) должен демонстрировать лидерство, уделять процессу столько времени, сколько потребуется, и быть знаменосцем объемного планирования продаж и операций. В целом, его роль в том, чтобы помогать личным участием во всех важных делах и "быть душой проекта".
Кто должен быть назначен на эту роль? В общем случае предпочтительнее назначить на эту роль президента при условии, что у него (нее) есть время и желание выполнять ее. Если это не президент, тогда следует остановить свой выбор на одном из вице-президентов, подчиняющихся непосредственно президенту. В идеальном случае избранный сотрудник должен проявлять энтузиазм в отношении объемного планирования продаж и операций и иметь тесные рабочие контакты с президентом. Этот человек должен быть представителем одной из следующих функций: продажи, маркетинга, операций, финансов или разработки продукции. Нам приходилось работать с кураторами проекта, представляющими все эти предметные области.
Несмотря на важность этой роли, она не требует особых затрат времени. Она требует:
• оказывать покровительство и поддерживать тесный контакт с руководителем проектной группы;
• помогать проектной группе в сложных вопросах;
• проводить обсуждения с высшим руководством по статусу проекта, по обеспечению приверженности политике объемного планирования продаж и операций (см. главу 16) и т. п.
Проектная группа (ядро проекта, команда проекта)
Эта группа выполняет большинство работы, необходимой, чтобы проект объемного планирования продаж и операций стал в компании реальностью. Проектная группа состоит обычно из 8-12 человек (включая лидера группы), представляющих все предметные области деятельности компании, связанные с объемным планированием продаж и операций. Здесь может быть определенное совмещение: некоторые люди могут представлять более чем одну предметную область или отдел.
Роль этих людей состоит в том, чтобы представлять свои отделы при создании процесса объемного планирования продаж и операций и того, как он будет работать в компании. Кроме того, они возглавят процессы перемен в своих предметных областях бизнеса. Также они возглавят специализированные межфункциональные рабочие группы, которые будут создаваться для решения определенных задач и обеспечат проверку наличия адекватных ресурсов, требующихся для выполнения работ по проекту в срок.
Сколько участникам группы придется уделять времени на выполнение своих обязанностей? В среднем около 20% своего времени, что означает 8 часов в неделю. Они будут уделять проекту больше времени в начале процесса внедрения и меньше – в конце.
Лидер проектной группы
Лидер проектной группы председательствует на совещаниях группы, следит за выполнением календарного плана, извещает куратора проекта и руководство компании о проблемах. В малых и средних компаниях с годовым оборотом не более $1 млрд эта роль выполняется не на постоянной основе, а по совместительству. Лидер проектной группы уделяет этим своим обязанностям примерно 50% своего рабочего времени, поэтому вам следует освободить его (ее) примерно от половины непосредственных должностных обязанностей на время его (ее) работы над проектом.
Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой части организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к высшему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:
• имеющий хорошие навыки работы с людьми;
• активный и хорошо организованный;
• способный эффективно проводить совещания;
• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, процесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, политику организации.
Это последнее качество – знание бизнеса – является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего человека потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и понимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение сотрудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.
Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода сказать, что внедрение объемного планирования продаж и операций – это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выполнять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как "компьютерный проект". Ничто не может быть дальше от истины.
Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и операций становится его " владельцем ". Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность – для поддержки процесса объемного планирования продаж и операций. Подробнее об этом – позднее (см. главу 16).
Разработчик таблиц
Вы, возможно, удивитесь – зачем уделять такое внимание этому техническому вопросу. Однако мы на горьком опыте научились не пренебрегать им. В главе 12 мы рассмотрим тему таблиц в полном объеме, а сейчас лишь ограничимся следующим замечанием: очень высока вероятность того, что для данных объемного планирования продаж и операций использовать вы будете одну из программ работы с электронными таблицами – Excel или ей подобную.
Что должен сделать разработчик таблиц? В его задачу входит как разработка формата таблиц, так и получение данных из источников информации компании, что на практике может оказаться делом достаточно непростым. Это потребует интенсивных усилий на раннем этапе разработки пилотного проекта, а затем еще несколько раз на последующих стадиях, по мере осуществления перемен. По опыту известно, что формат таблиц и графиков будет изменяться по крайней мере три или четыре раза в процессе внедрения живого пилотного процесса и далее на стадии расширения.
Возможно, что один из участников проектной группы, представляющий функциональный отдел, окажется способен взять на себя роль поставщика информации и проектировщика форматов табличного представления. Если так – он может быть назначен на должность разработчика таблиц. Если нет, то вам, видимо, потребуется пригласить человека из отдела информационных технологий для того, чтобы он выполнял данную роль и участвовал в вашей проектной группе. Короче говоря – вам нужен "кудесник Excel" и вы не имеете права уходить домой, пока его не найдете.
Поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций
А теперь – несколько хороших новостей. В отличие от некоторых других инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интеграторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компании. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций – настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны – может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:
• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину будущего;
• придавать вам смелость;
• давать компетентные советы по "техническим" аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;
• обходить проблемы еще до того, как они возникают;
• помогать решать проблемы, которые уже возникли;
• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.
Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толкает его вперед – очень активно, если это необходимо, – с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе проект застрянет. Помните, что это – человеческий проект.
Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной компании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт приглашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он "был в курсе". Не отказывайте себе в праве контактировать с ним в промежутках между его визитами в компанию.
Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и операций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных внедрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.
...
Отчет о практике: Нотас Corporation
Описание компании: Нотас – частная компания, основанная 45 лет назад, насчитывающая 400 сотрудников и расположенная в Ормонд-Бич, Флорида. Продукция: силовые электрические соединители, кабельные приспособления, используемые главным образом в коммунальном хозяйстве, строительстве, промышленности и производстве оборудования.
Опыт компании: Марк Макгрейн, президент компании, был инициатором внедрения объемного планирования продаж и операций в компании. Начали они резво, провели брифинг для руководства, но замешкались с выбором лидера проектной группы. Им никак не удавалось сделать нужный выбор: старшие менеджеры среднего звена были перегружены основными обязанностями – ситуация не такая уж редкая в небольших компаниях.
Одним из руководителей, кто мог бы выполнять роль куратора проекта, был РикХалл, вице-президент по операциям. Боб Стал, приглашенный на роль эксперта внедрения процесса объемного планирования продаж и операций, спросил: "Может ли кто-либо из руководителей стать лидером проектной группы?" И далее: "Подведомственные Рику службы отлично смотрятся; может быть, хорошим вариантом будет предложить ему возглавить проектную группу?"
Итак, Марк Макгрейн был назначен куратором проекта, а Рик Халл был утвержден на роль лидера проектной группы. Это прекрасно работало. Оказалось, что Рик смог выполнять даже часть обязанностей куратора проекта объемного планирования продаж и операций, поскольку являлся одним из руководителей предприятия.
Компания добилась больших успехов в объемном планировании продаж и операций, и в немалой степени это было заслугой вице-президента Рика Халла как лидера проектной группы.
Мораль истории. Назначайте самых лучших людей на ключевые роли куратора проекта и лидера проектной группы. Если вы этого не сделаете, то потом пожалеете. Если вы это сделаете – дивиденды обязательно будут.
Часто задаваемые вопросы
Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной группы, участники которой занимались бы проектом не по совместительству, а на постоянной основе?
Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора "владения" теми, кто ведет бизнес. То, что создано "посторонними", воспринимается как "навязанное посторонними" людьми. Тем самым это будет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.
В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор "владения" на местах – тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно – для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.
Глава 9 Стартовое обучение и планирование
Есть две основные причины уделять время изучению объемного планирования продаж и операций. Во-первых, чтобы ваше решение внедрять его было обоснованным и веским. И во-вторых, чтобы сформировать общий подход, общую терминологию и общее видение будущего для всех людей, которые будут вовлечены в процесс внедрения и будут использовать в своей работе объемное планирование продаж и операций.
РИСУНОК 9.1
Это обучение, проводимое экспертом объемного планирования продаж и операций, должно охватить всех сотрудников, которые будут вовлечены в процесс объемного планирования продаж и операций: топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и других, таких как маркетинговые аналитики, продавцы и планировщики.
Основная цель этого образовательного мероприятия состоит в том, чтобы дать людям целостное представление о процессе объемного планирования продаж и операций. Им нужны убедительные аргументы, чтобы по собственному почину и с энтузиазмом взяться за осуществление необходимых перемен, включая и некоторые аспекты своей собственной работы.
Это относится и к топ-менеджерам настолько же, насколько и к другим группам сотрудников компании, поскольку они в силу своего положения тесно связаны с принятием решений. Принятие верных решений сегодня стало делом более сложным, чем когда-либо, поскольку скорость происходящих вокруг нас перемен сегодня велика как никогда. Как мы вам говорили ранее, лучшие процессы приносят лучшие плоды, а лучшие процессы принятия решений – приносят лучшие решения. А в этом и состоит работа топ-менеджеров: принимать лучшие решения – в смысле своевременности и качества, – чем руководство конкурирующих компаний.
Не только руководители, но и всякий вовлеченный должен понять, что объемное планирование продаж и операций – это отличный процесс принятия решений. Как раз для этого вы и проводите образовательное мероприятие для них – высших и средних менеджеров компании, и как раз это они и должны хорошо себе уяснить.
Стартовый процесс делится на три отрезка, и каждый последующий вовлекает меньше людей и рассматривает больше деталей, чем предыдущий.
Первая треть дня
Тема: основы объемного планирования продаж и операций; понятие о том, что это такое, каковы его роль и место, как оно работает и чем отличается от того, что вы знали до сегодняшнего дня. Какие выгоды оно приносит и как можно его внедрить у себя.
Присутствуют: все, кто будет управлять объемным планированием продаж и операций, и всякий, кто в нем заинтересован. Топ-менеджеры по этому критерию явно попадают сюда. Все хорошо, но здесь есть небольшая потенциальная проблема: они уже "изучили это" на своем брифинге для руководителей. Так почему же они должны быть здесь?
Причины три:
1. Они "услышат кое-что еще" на стартовом мероприятии, которое содержит больший объем материала.
2. Они услышат те же самые вещи совершенно по-другому. Их внимание направлено теперь более на то, "как же нам заставить пилотный процесс работать?", чем на то, "что это за штука такая?", как это было на брифинге.
3. Если топ-менеджеры будут отсутствовать, собравшиеся, вероятно, скажут: "Эта штука выглядит неплохо, но они никогда этого делать не будут". Под "о?ш" понимаются, естественно, топ-менеджеры. Их присутствие и участие, включая самого президента, станет красноречивым свидетельством, что данная инициатива – всерьез.
Акцент: как объемное планирование продаж и операций сделает компанию лучше и как его успешно внедрить.
Вторая треть дня
Тема: как применять практику объемного планирования продаж и операций в компании.
Присутствующие: большая часть тех, кто присутствовал на первом мероприятии. Не обязательно, чтобы топ-менеджеры присутствовали на этой части. Но они могут прийти, если захотят. Единственное исключение – куратор проекта . Если он (или она) уже был назначен, то данный человек должен присутствовать на послеобеденной части. Если нет – должны участвовать один или несколько представителей руководства, чтобы обеспечить присутствие и отражение точки зрения топ-менеджмента.
Акцент: как процесс объемного планирования продаж и операций будет работать в компании.
Конец дня
Тема: разработка детального плана внедрения пилотного 90-дневного процесса.
Присутствующие: все, кто будет лично заниматься этим, включая куратора проекта, но исключая высшее руководство.
Акцент: создание детального плана внедрения: задачи каждого из участников, распределение ответственности, критический путь, временные вехи, потребности в ресурсах – с завершением за 90 дней живого пилотного процесса.
Эти три части должны следовать друг за другом три дня подряд. Обычно, однако, первая и вторая части проводятся в один день. А третью проводят на следующий день до обеда, что позволяет уделить остаток дня доработке детального плана и другим вопросам, если это будет необходимо.
Скажите теперь, кто, помимо уже перечисленных участников, должен присутствовать на этом мероприятии? Конечно, эксперт объемного планирования продаж и операций. Если этот человек хорошо справился со своими обязанностями на брифинге для руководства, то вполне логично, что он будет проводить и стартовое обучение.
В следующей главе – разработка календарного плана проекта.
Часто задаваемые вопросы