...
Отчет о практике: Whirlpool Corporation
Описание компании. Whirlpool производит товары для дома: кухонные плиты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool представляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря поглощению других компаний сейчас организация располагает многими другими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Крупнейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.
Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому остается неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале процесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогнозирования и планирования спроса – очень трудной части их бизнеса.
Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и маркетинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.
Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.
Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, посудомоечных машин.
Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe’s, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.
Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определение ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.
Решение компании NAR заключалось в создании "команд операций с продуктом", состоявших из представителей вышеназванных отделов, а также стороны поставок и финансовой стороны. Эти "команды операций с продуктом" были созданы для каждой линии продуктов (для стирки белья, для приготовления пищи, для чистки, для низкотемпературного хранения продуктов питания), что отвечало базовой структуре объемного планирования продаж и операций. Команды концентрировали свое внимание на продукте, потому что клиент заказывает продукт, производство делает продукт, логистика отгружает продукт. Команды были построены по межфункциональному признаку и состояли из представителей разных отделов: маркетинга, мерчандайзинга, продаж, прогнозирования спроса (наряду с другими – со стороны поставок и финансовой стороны бизнеса). Они делали следующее.
Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый статистический прогноз.
Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразования, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для клиентов.
Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых партнеров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудничества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учитывающие эти потребности.
Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, отделом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.
Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рассмотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его "обоснованность и реалистичность". В результате благодаря совместным усилиям всех ответственных лиц "стороны спроса" первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.
После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, финансового отдела и лидером "команды операций с продуктом" данный прогноз становился "утвержденным менеджерами" прогнозом. Его формат теперь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп продуктов.
Сотрудники NAR гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энтузиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются извлечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.
Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вторая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осознают, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.
Планирование спроса для "производства-на-склад" и "завершения-на-заказ"
Здесь выполняется пять шагов, как показано на рис. 13.2. Давайте взглянем на них.
РИСУНОК 13.2
Обзор расхождений в прогнозах и составление сводного прогноза (2А)
На этом этапе производят обзор и анализ причин значительных расхождений в прогнозах, если таковые имеются, тем самым подводя итоги статистического прогноза [27] . Это обычно делают маркетинговые аналитики или специалисты с подобными должностями. Формирование статистического прогноза с помощью компьютера производится на первом шаге цикла объемного планирования продаж и операций, который называется сбором данных.
На этой фазе планирования спроса аналитиком по прогнозам рассматриваются и уточняются агрегатные статистические прогнозы. Тут для аналитика очень важно проверить наличие систематической ошибки прогноза. Как мы говорили ранее, систематически смещенный прогноз – это такой прогноз, который оказывается стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. При этом одной из причин систематической ошибки может быть, например, фактор времени. Прогноз на шесть месяцев вперед обычно существенно превосходит фактические продажи, которые будут достигнуты через шесть месяцев. Часто прогноз пересматривается в сторону понижения по мере приближения данного месяца, чтобы систематическая ошибка уменьшилась или отсутствовала. Однако систематическая ошибка прогнозирования на полгода может заставить закупить лишние материалы или приобрести излишние ресурсы, а это – неприятная ситуация.
Инструмент для помощи в идентификации и исправлении "систематической ошибки прогнозирования", вызванной временным фактором, называется диаграммой водопада (см. приложение 7).
На этом же этапе детальные прогнозы (номенклатурные) суммируются в агрегатные прогнозы (объемы) для подгрупп и групп продуктов в пределах границы во времени при планировании и сопоставляются с агрегатным прогнозом.
Добавление/обновление прогнозов по новым продуктам (2Б)
Прогнозирование для новой продукции является обязательным ранним шагом фазы планирования спроса. Мы рассматриваем этот шаг здесь отдельно, потому что прогнозирование для новых продуктов обычно заметно отличается от прогнозирования для существующих продуктов. Это происходит по следующим причинам:
• Прогноз для новых продуктов составляют другие люди, а именно ключевые специалисты отдела новой продукции компании.
• Используются другие методы прогнозирования.
• Они обычно имеют другой вид. Как мы ранее упоминали в главе 3, прогнозы спроса для новых продуктов часто бывают трех видов – оптимистичный прогноз, пессимистичный прогноз и наиболее вероятный средний прогноз.
• Вывод на рынок нового продукта часто приводит к поглощению им доли рынка у существующих продуктов. Поэтому приблизительный прогноз объема продаж для новых продуктов должен быть известен заранее, так как он является исходными данными для прогнозирования существующих продуктов.
Таким образом, прогнозы для новых продуктов должны быть выработаны в начале ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций. А еще лучше сделать это до конца месяца. Это не должно вызывать никаких трудностей с практической точки зрения, так как прогнозы для новых продуктов обычно не являются результатом работы системы статистического прогнозирования. Ведь продажи за предыдущие периоды имеют в этом случае очень небольшое значение. Так что ждать конца месяца не требуется.
В некоторых компаниях на этой фазе в процесс включаются менеджеры по поставкам. Одной из причин этого является желание начать разработку планов поставок для новых продуктов независимо от фазы планирования поставок, с тем чтобы эти планы могли быть эффективно задействованы на этой фазе.
Другая причина состоит в том, что для новых продуктов грань между планами спроса и планами поставок часто стирается. Некоторые компании предпочитают при выводе нового продукта на рынок иметь его в таких количествах, чтобы удовлетворить самый оптимистичные прогнозы спроса, а потом, если дела пойдут не столь хорошо, скорректировать ситуацию. Их образ мыслей часто таков: "Мы знаем, что мы можем производить, лучше, чем знаем, что мы собираемся продавать". В начале "жизни" нового продукта – периоде неопределенности – сильный акцент, таким образом, делается на вопросе обеспечения поставок нового продукта. При этом производится интенсивный мониторинг спроса, и специалисты поставок и продаж работают в тесном контакте.
Прогнозирование объемов новых заказов (2В)
Этот шаг имеет большое значение для компаний с "производством-на-заказ". В него преимущественно вовлекаются менеджеры региональных продаж, оценивающие будущий спрос своих клиентов. Однако данный этап имеет и некоторое отношение к миру "производства-на-склад" и "за-вершения-на-заказ", в основном для ключевых клиентов, таких как крупные торговые организации. Задача здесь в том, чтобы получить оценку от региональных менеджеров и сопоставить ее с существующими прогнозами.
Рассмотрение внешних факторов и допущений, финансовое преобразование и устранение противоречий (2Г)
Для начала поясним, что эти действия рассматриваются здесь последовательно, одно за другим. На практике же компании часто находят, что это "круговой" процесс, в течение которого может произойти несколько финансовых преобразований и несколько уровней устранения противоречий. Пожалуйста, не забывайте об этом.
Этот этап разбивается на несколько отрезков.
Мы приводили список внешних факторов на рис. 4.1. К внешним факторам принадлежат: планы вывода на рынок новой продукции, существующие и новые клиенты, факторы конкуренции, экономические перспективы, колебания цен, продвижения, остающиеся квоты и коммерческие предложения и др. В таких ситуациях большую роль играет способность давать верную оценку, а также знание бизнеса и его среды.
По мере того как внешние факторы оцениваются и используются для оценки, очень важно документировать принятые допущения. Некоторые допущения могут относиться к рынку и даже к ожидаемому поведению отдельных клиентов или конкурентов на рынке. Другие допущения могут быть общими, "макроэкономическими". Таковы допущения
0 ситуации в экономике, об условиях ведения бизнеса, уровнях потребительского доверия и пр. Как мы указывали в своей книге о прогнозировании продаж [28] , существуют две основные причины тщательно документировать допущения:
• база для поддержки. Многие люди, в том числе в обязательном порядке вице-президент по продажам и маркетингу, увидят данный прогноз до его утверждения. Включив в прогноз принятые допущения, вы даете всем возможность эти допущения прочитать, подвергнуть сомнению, откорректировать, пересмотреть или по крайней мере просто согласиться с ними. Эти допущения и основанные на них прогнозы получают по мере своего движения в процессе широкую базу поддержки. Теперь не один продакт-менеджер не рискует своей головой, если они не сбудутся. Теперь в это вовлечены многие ключевые участники;
• объяснение и обучение. Часто люди чешут голову и жалуются: "Как это мы так пролетели с этим прогнозом? И о чем мы только думали?" Это происходит, когда срок уже прошел и фактические продажи известны. Если у вас будет возможность прочитать принятые допущения, на которых прогноз был основан, вы, вероятно, сможете ответить на подобные вопросы. Документированные допущения несбывшихся прогнозов помогут вам понять, почему они не сбылись, и вы сможете научиться по крайней мере не повторять такие ошибки в будущем.
Документирование допущений является неотъемлемой частью высококлассного процесса прогнозирования.
В какой-то момент прогноз в натуральных единицах измерения должен быть переведен в стоимостное измерение, и, как мы сказали, такое может случиться не один раз. Финансовое преобразование требует участия финансового отдела в фазе планирования спроса. Активное участие финансового отдела повышает степень достоверности финансовых данных, полученных в процессе объемного планирования продаж и операций.
Как мы указывали ранее, за границей во времени при планировании мы рекомендуем прогнозировать на уровне объемов, а не номенклатуры. Это становится возможным благодаря упрощающим допущениям относительно номенклатуры индивидуальных продуктов внутри группы, основанным на данных о прошлых продажах. Например, упрощающее допущение может заключаться в том, что номенклатура продаж для группы продуктов А такова:
Эти факторы дают средневзвешенное значение цены реализации для группы А, равное $128. Таким образом, если прогноз продаж по группе А на 6 месяцев вперед равен 10 тыс. единиц, прогнозируемая выручка от реализации будет равна $1 млн 280 тыс. Как видите, тут все очень просто.
Но... что, если структура номенклатуры продаж изменится? Не попадем ли мы впросак со своими устаревшими упрощающими допущениями? Именно так! Это заставляет говорить о необходимости постоянно подтверждать достоверность этих цифр и изменять их по мере изменения структуры номенклатуры. Рекомендуемый нами метод приведен в приложении.
И последнее замечание по поводу финансового преобразования: либо здесь, либо на следующем шаге (устранение противоречий) финансовая версия прогноза должна сверяться с бизнес-планом и любое отличие должно быть ясно отмечено в документах. В некоторых компаниях люди, вовлеченные в эту фазу процесса, будут возвращаться назад и пересматривать отдельные моменты своего прогноза в натуральном выражении, переводить изменения в стоимостное выражение и снова сравнивать с бизнес-планом. Если расхождения значительны, этому необходимо уделить внимание в течение оставшейся части пятиступенчатого цикла объемного планирования продаж и операций.
Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколько устранений противоречий. Во-первых, нужно примирить точки зрения отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных моментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и операций. Однако мы можем вас обнадежить – умение приходит с опытом.
• Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга постепенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы процесс объемного планирования продаж и операций функционировал успешно.
• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.
Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.
Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:
• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сходном с этим виде), который простирается только до границы во времени при планировании (или слегка ее перекрывает). [29] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менеджерам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обязанностью отдела продаж;
• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно одинаковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходимые меры.
Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогнозирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они должны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правильность, достоверность и т. п.
Утверждение руководством (2Д)
Это, конечно, делается руководителем(ями) отделов продаж и маркетинга. Они должны проверить вновь подготовленный прогноз и дать ему свое "добро" перед тем, как он будет использован в процессе планирования поставок. Кроме того, утвержденный план не должен преподносить никаких "сюрпризов" на совещании руководства. Некоторые компании называют встречу, на которой руководство продаж/ маркетинга утверждает прогноз, встречей "консенсус по спросу".
Мы рекомендуем делать эту встречу короткой и конкретной. Информация нового прогноза должна быть представлена вице-президенту(ам) в таком виде, чтобы он получил возможность:
• оценить новые прогнозы в натуральных и стоимостных единицах измерения;
• сравнить данный прогноз с прогнозами, данными в предшествующем месяце;
• увидеть основные допущения, принятые при составлении новых прогнозов;
• сравнить новые прогнозы с бизнес-планом.
Как мы указывали в главе 5, не обязательно устраивать очную встречу. Если руководитель находится в командировке, вы можете провести эту встречу дистанционно, используя, скажем, web-встречу или что-либо подобное.
Планирование спроса для "производства-на-заказ"