И представьте, однажды мне приносят и кладут на стол официальное письмо, подписанное Директором нашего НИИ, в котором мне предписывается незамедлительно выселить "иностранцев, проживающих на территории Института"! Я даже не сразу поняла, о каких иностранцах идет речь. Потом, когда поняла, взбесилась. Подвал был юридически наш, а не Директора, и не его собачье дело было нам указывать, кому там жить. Я побежала выяснять отношения с психом Директором, но меня перехватил Замдиректора и объяснил, что приходил участковый и вымогал взятку за то, чтобы "не замечать" наших иностранцев, и следствием этого визита явилось возмутившее меня письмо. Замдиректора сказал, что надо быстро дать ему 200 долларов и все будет хорошо. Так оно и вышло – во всяком случае, я так и не увидела участкового и больше ни разу не слышала об этой проблеме.
Дальнейшая судьба наших молдаван, к счастью, сложилась очень удачно. Мы уже давно работали в другой компании, "Фармапомощь" успела обанкротиться, то есть это был, наверное, 2000 год, 5–6 лет спустя, как у меня вдруг зазвонил мобильный телефон.
"Это говорит Валя, молдаванка. Помните, мы у вас в подвале жили? Где у вас сейчас офис находится? Мне вас надо повидать на минутку". Я объяснила, как до нас добраться, и через некоторое время передо мной появилась Валя. Как выяснилось, они с мужем ухитрились накопить за 6 лет 10 тысяч долларов. Нешуточная сумма при их скромных зарплатах! Наверное, они вообще ничего не ели все 6 лет. Плюс 1000 долларов им подарил Виталий, когда узнал об их эпопее. И вот теперь они смогли купить себе полдома где-то в Подмосковье и даже получить российские паспорта! "И я теперь буду РОССИЙСКАЯ ГРАЖДАНКА!" – восклицала Валя с таким видом, как будто бы стала по меньшей мере гражданкой рая. Вот так вот, а некоторые не знали, как ноги унести от нашего российского гражданства за границу! Все познается в сравнении – поживите-ка в роли гастарбайтера 6 лет по подвалам – и российское гражданство раем покажется…
Ко мне Валя пришла со следующей целью – у нее не хватало 500 долларов на то, чтобы починить в доме крышу и купить дополнительную кровать и минимальный скарб, и она попросила их взаймы. Тогда можно будет немедленно перевезти к себе детей, которых Валя 6 лет видела только по одному разу в год. Я, конечно, очень обрадовалась такому хеппи-энду и не стала ей ничего одалживать, а просто подарила 1000 долларов, как Виталий. Тогда я уже вполне могла позволить себе такую трату. Она ушла, рассыпаясь в благодарностях. Больше я о них ничего не слышала. Надеюсь, что жизнь у них пошла на лад.
* * *
Понемногу мы обзавелись собственной "хозяйственной службой", ответственной за поддержание в рабочем состоянии электрики, сантехники и текущий ремонт всего на свете, а также закупки мелочей, необходимых для офиса. Служба состояла из трех человек, в прошлом заводских рабочих. Начальником у них был мужик лет сорока пяти по имени Сергей, мастер на все руки, очень аккуратный с подотчетными деньгами, напивавшийся "в дым" исключительно в нерабочее время. Вторым был электрик по прозвищу Фаза, настоящего его имени я не помню. Такое прозвище он получил за удивительный способ определения наличия напряжения в электросети. Он делал это следующим образом – прикладывал к контактам два растопыренных пальца одной руки и, если ничего не чувствовал, уныло бормотал: "Опять нету, мать ее…", а если чувствовал удар тока, то радостно орал на пол-офиса: "Фаза, мать ее!" – и тряс пострадавшей рукой. Этот метод он применял вплоть до напряжения 380 вольт. Позже мы его повысили в звании до "коменданта здания", и он этим очень гордился и не разрешал больше бывшему начальнику Сергею собой командовать, сурово напоминая ему время от времени: "Ты мне теперь никто, понял? Я теперь комендант, понял?"
Надо сказать, что эти ребята очень добросовестно делали свою работу и всячески старались не вводить наше маленькое предприятие в лишние расходы. Например, они предпочитали провозиться с починкой старого стола полдня и даже часть нерабочего времени, лишь бы не тратить денег на покупку нового, отважно брались даже за довольно сложные операции типа самостоятельной пристройки нового крыльца к запасному выходу и т. д. Правда, по обычаю рабочего класса они почитали доблестью время от времени напиваться так, что прямо страшно становилось.
Например, известна история о том, как они "обмывали" поступление на работу в хозяйственный отдел своего третьего товарища. Сергей и Фаза ему весь день объясняли, что новенькому положено "проставиться" (купить всем водки) для гарантии будущей успешной работы. И как только рабочий день закончился, повели его в ближайший магазин. Дальнейшее стало нам известно со слов продавщицы этого магазина, которая приятельствовала с нашими шоферами и все им рассказала.
"Пришли они сначала часов в шесть втроем, причем новенький шел в середине, а Фаза и Серега его с боков подпирали, как конвоиры. Новенький довольно бодро сказал: "Дай три бутылки водки", расплатился, и они удалились. Часа не прошло, смотрю – идут опять. Эти двое, которые по бокам, крепко держатся, а средний, новенький, уже вихляется из стороны в сторону, и те двое его подпирают, чтобы меньше качался. Язык у новенького уже сильно заплетается, но "т-три бутылки в-водки" он все-таки выговорил и деньги смог сам отсчитать. Ушли. Через час смотрю – опять они. Двое старших уже сами плохо на ногах стоят, а новенького своего под руки волокут, а у него и глаза закрыты. Поставили его перед прилавком кое-как, но он уже ни слова выговорить не может, как они его ни пихают в бока. Тогда они сами мне говорят: "Три бутылки водки!" Я дала. Они давай у среднего своего из карманов остатки денег выуживать, кое-как наскребли, сколько требовалось. Ушли и его с собой утащили. Я думаю – неужели еще придут? Но они больше не появились в этот вечер".
Вот, ей-богу, и смех и грех! Почему это у русского народа считается "крутым" надираться до такого состояния? Ведь это были очень неплохие ребята, и неглупые, и мастеровитые. Надеюсь, они и сейчас здравствуют. Но сколько людей таким вот образом спивается "в дым" в нашей стране – прямо национальное бедствие.
Глава 14
Отдел закупок и наши поставщики
К этому времени (примерно 1995 год) наш бизнес развился до такой степени, что почти все поставки из-за границы удалось перевести на отсрочку платежа и мы смогли значительно расширить их географию. Поставки систематически приходили уже и из Венгрии, и из Германии, и из Индии. По-моему, были даже уже первые французские поставки, а что касается Польши, которая с самого начала была нашей козырной картой, то оттуда шел просто непрерывный поток.
На этом этапе, помимо Виталия и Валентина, пришлось выделить двух человек, которые систематически работали только с поставщиками, и тем самым сформировался миниатюрный "отдел закупок". Валентин и Виталий по-прежнему занимались самой непростой и квалифицированной работой – вели переговоры, добывали нам хорошие условия по контрактам и максимальную отсрочку платежа, заводили отношения с новыми компаниями-производителями для расширения ассортимента.
Один человек (тоже бывший научный сотрудник средних лет по имени Анатолий) постоянно вел всю "техническую" часть по их указаниям, а именно оформлял на бумаге контракты, составлял и рассылал на заводы заказы, отслеживал их прибытие на склад.
Вот, кстати, рассказ Е. Н. об этом Анатолии и о том, как он попал в наш отдел закупок.
"Толя из отдела импорта говорил про себя так: "Я оставил науку только потому, что решил заработать на машину. Думал, что куплю тачку и вернусь в институт. Но не сложилось – машину украли. Скоро надеюсь купить новую".
Деньги на новую копить долго. Толя занял недостающую сумму и купил новый "Жигуль". Машину поставил во дворе под окна комнаты, в которой сидела группа. Чтобы держать транспорт под неусыпным оком, Толя занял рабочее место возле окна. Через три дня машины не стало – украли! Рок!! Вместе с Толей переживали все сотрудники фирмы. Машину не нашли. Толя остался зарабатывать на следующий "Жигуль"".
Кроме того, мы завели себе мини-представительство в Польше, штат которого состоял из одной девушки по имени Катя. Эта Катя давно уже была знакома с Валентином и Виталием, хорошо говорила по-польски, и ей нравилось жить в Польше. Ей и раньше приходилось иметь дело с польскими заводами, и она долго помогала нам с организацией польских поставок, имея в качестве "базы" только номер гостиницы, кажется, в Варшаве. Было ясно, что количество работы в Польше не уменьшается, а все увеличивается и увеличивается. И в конце концов было решено организовать там настоящее представительство по всем правилам.
Катя нашла небольшое помещение, которое можно было использовать и как мини-офис, и как жилье, договорилась об аренде, а я некоторое время потратила на то, чтобы выяснить, как полагается регистрировать зарубежные представительства компаний. Кстати, как оказалось, это было совсем не сложно. Административные барьеры, как сказали бы сейчас, были минимальными. По-моему, мы со всей задачей справились буквально за две недели и получили хорошего сотрудника в Польше и официальную возможность пересылать через границу скромные суммы в валюте ей на зарплату и на минимальные нужды ее офиса. Мне кажется, что все затраты на представительство в те годы не превышали 1000–1500 долларов в месяц, а может быть, и еще меньше. Получалось, так вести дела даже выгоднее, чем все время ездить туда в командировки, которые требовали бы несколько раз в месяц покупать билеты на самолет или на поезд, стоившие довольно дорого.
Таким образом, весь штат нашего "отдела закупок", включая даже "боссов", тогда состоял всего из четырех человек, и, если мне не изменяет память, они вели работу с двумя десятками производителей лекарств, в основном из стран бывшего "социалистического лагеря" и Индии, а также с некоторыми российскими заводами. Если сравнить с сегодняшним днем, то, конечно, прежде всего бросается в глаза, что сейчас даже не самый крупный дистрибьютор должен иметь несколько сотен поставщиков, чтобы минимально удовлетворять спрос своих клиентов. В 2010 году, на который пришелся конец нашей работы в фармацевтической дистрибьюции, отдел закупок в нашей компании насчитывал человек 20, включая 8 переговорщиков и группу менеджеров, оформляющих заказы поставщикам, а также небольшой штат специалистов по работе с таможней и лицензиями на импорт. Нормативом на каждого менеджера считалось 30–40 компаний-производителей, с которыми он работал, то есть общее количество поставщиков у нас переваливало за 600. Конечно, крупными поставщиками можно было считать не более 100 из них, остальные поставляли небольшие партии товаров или делали это от случая к случаю. Но именно такой масштаб работы был необходим, чтобы иметь у себя в прайс-листе более или менее стабильно 8–10 тысяч позиций, необходимых аптекам и больницам.
* * *
Возвращаюсь к моему рассказу о 90-х годах прошлого века. К нам в офис довольно часто стали приезжать представители поставщиков, чтобы своими глазами увидеть людей, которые требуют от них значительных товарных кредитов, и убедиться, что у нас действительно есть какие-то покупатели и т. д.
Как раз в это время мировые производители лекарств наконец сочли российский рынок новым перспективным направлением, и международные компании в Москве стали массово открывать свои представительства (а потом и склады). Как правило, на первых порах они старались подыскивать для своих московских офисов персонал, главным качеством которого считалось умение более или менее свободно говорить по-английски. Экспаты в Россию ехали неохотно – считалось, что здесь очень опасно, бандитизм, убийства и т. д.
При таком подходе, конечно, как и следовало ожидать, их офисы были полны случайного народа – людей, совершенно не разбирающихся и не способных разобраться в бизнесе, но с хорошими лингвистическими способностями. Начальником старались все-таки по возможности назначать экспатов, которые России, как правило, не знали и сильно боялись всего на свете. При этом и сами экспаты иногда попадались какие-то жуликоватые – видимо, другие неохотно ехали в эту страшную страну. Я знаю как минимум нескольких подобных людей, которые довольно быстро исчезли с российского горизонта, сопровождаемые веером слухов о том, сколько денег им удалось украсть у своей компании и какие именно скандалы способствовали их увольнению.
Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в "нефтянке" кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на "автомобильном" рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что "видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться".
Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.
Те же из экспатов, которые остались у нас на рынке, – это, как правило, очень квалифицированные, сильные и достаточно гибкие люди. Они уже вжились в среду и действительно могут эффективно работать.
Интересные изменения происходили и в подходе к логистике, например. Страна наша огромная, и если планировать бизнес, сидя в Европе и глядя на карту, то первое, что приходит в голову "нормальному европейцу", – создать по всей стране несколько складов с товаром – один, например, в Москве, другой в Сибири, третий, скажем, на Урале и т. д. Затем завезти на них товар и оттуда торговать с окрестными региональными дистрибьюторами, снабжая соответственно с одного склада европейскую часть страны, с другого – Сибирь и Дальний Восток и т. д. С таким подходом мы сталкивались и в 2000-х годах, когда приходилось объяснять нашим американским и английским акционерам, почему эта схема не годится. А не годится она потому, что, во-первых, система железных дорог и шоссе в нашей стране устроена по принципу "звезды" с центром в Москве и аналогично устроена система авиаперелетов. Движение по "хордовым" направлениям практически отсутствует, поэтому добраться из одного сибирского города в другой (а значит, и быстро перебросить товар из одного места в другое) сплошь и рядом проще всего через Москву. И, соответственно, крупные склады рациональнее всего устраивать где-то около Москвы и по мере необходимости подвозить с них товар то на один удаленный склад, то на другой.
Вторая причина – так называемые региональные дистрибьюторы в то время еще не прошли отбор жизнью и были крайне ненадежны. Мы пробовали в дальнейшем сами создавать свои филиалы на базе таких компаний и очень быстро от этого отказались. Действительно, полно было всякого жулья, которое норовило исчезнуть в неизвестном направлении с товаром, не оплатив долги. Нам и из Москвы бывало трудно разобраться, что уж тут говорить о положении, в которое попадали в таких случаях европейцы.
Тем не менее в 1990-х годах некоторые компании-производители пытались создать такую логистическую схему работы с нескольких крупных региональных складов. Как правило, эти попытки через некоторое время прекращались, особенно если учесть, что крупные национальные дистрибьюторы очень быстро стали разворачивать собственную систему филиалов и предпочитали получать товар в Москву на центральный склад и потом самостоятельно распределять его по регионам.