Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов 25 стр.


Опыт театрального министерства в области лицензирования и сертификации оказался настолько удачным, что ему последовали остальные министерства этой страны. После чего система качества артели Папы Карло стала подпадать под "добровольную" сертификацию разных министерств школьного (на указки), академического (на линейки), судоходного (на штурвалы), гужевого (на поручни пролеток), музыкального (на дудки), юридического (на судейские молотки), банковского (на счеты), полицейского (на дубинки). Регистры эти (чаще всего "болотные") плодились быстро, как грибы после дождя. Расходы артели на получение многочисленных сертификатов выросли многократно, а Папа Карло все никак не мог привыкнуть к девяти сертификатам, почти полностью закрывавшими одну из стен его кабинета.

Бурное развитие сертификации сопровождалось обострением отношений между Карабасом и Буратино. Они оба не любили друг друга, постоянно объясняя свою точку зрения прилюдно. Карабас не понимал, отчего Буратино так его не любит, хотя все решения театрального министерства пошли на пользу артели Карло. Буратино же всякий раз при возникновении каждой новой системы добровольной сертификации поминал недобрым словом Карабаса и все его усилия в части лицензирования и сертификации.

Развитие бизнеса

Но самое удивительное заключалось в том, что бизнес от развития сертификации также непрерывно развивался. Борьба с издержками в артели шла постоянной чередой благодаря борьбе различных министерств за качество поставок. Папа Карло и Буратино создали отдел качества, состоящий из одного человека, который теперь занимался всеми вопросами сертификации и лицензирования и на обязательные трехнедельные курсы Базиля Буратино теперь не ходил. Вместо него на этих занятиях с большим удовольствием присутствовал начальник отдела качества Повороти.

Но на этом "счастье" артели не закончилось. Оно было бы неполным без многочисленных инспекционных аудитов системы качества артели, которые не оставляли ее в покое. Аудитов стало так много, что в отдел качества пришлось взять второго сотрудника. В этот отдел теперь входили Повороти и Развороти, которые сопровождали массу документов, вели девять руководств по качеству (система качества артели была сертифицирована в девяти системах добровольной сертификации), а также они общались со всеми аудиторами, встречая и провожая которых, пели песни о главном, то есть о качестве. Буратино пытался объяснять Повороти, что должно быть одно руководство по качеству, а не девять. Но Повороти логично отвечал, что поскольку требования этих девяти систем добровольной сертификации немного отличаются друг от друга, то лучше вести отдельные руководства, к тому же аудиторы очень не любили, когда артели делали общее руководство по качеству. Поэтому руководств по качеству не могло быть меньше количества систем добровольной сертификации.

Буратино уже начинал считать "затраты на качество". Папа Карло сходил поучиться в академию и получил диплом МВА. И все было бы нормально, если бы не одно неверное управленческое решение, принятое Папой Карлом по наущению Буратино.

Отделение отдела качества от бизнеса

Отдел качества в артели всегда существовал достаточно независимо от производственной деятельности, но время от времени сотрудники этого отдела подходили к сотрудникам артели и, называя себя внутренними аудиторами, пытались улучшить их работу. И вот однажды, когда ничего не предвещало беды, во время внутреннего аудита системы качества. Повороти подошел к Буратино и сообщил, что его тетрадки разного цвета неверно идентифицированы, их следует сделать одноцветными, а на титуле каждой из них надписать ее назначение. В разных тетрадях Буратино вел разные записи и для простоты их различия пользовался цветовой идентификацией регистрационных журналов. Повороти считал, что нужна, как он говорил, "унификация" и требовал введения единообразных журналов для всех записей. Эта унификация заключалась в единообразии как цвета тетрадей, так и способов их ведения. Так, например, все страницы всех журналов должны были быть пронумерованы, так было записано в одном из документов. Буратино пытался возражать против уничтожения цветовой идентификации журналов и против нумерации в них всех страниц. Повороти был неумолим, его рассказы про страшных аудиторов, любящих идентификацию, возымели свое действие, обложки всех журналов были изменены, но после этого Буратино стал путаться в журналах, стал тратить слишком много времени на сквозную нумерацию страниц. Он и его коллеги привыкли к тетрадкам разного цвета, а теперь все журналы были одинаковые, отличаясь только сложными названиями, в которых никто не мог разобраться. Кроме всего прочего, у Буратино ничего не получилось с учетом затрат на качество, они все никак не считались, эти затраты, все было туманно и становилось все непонятнее.

В начале своей деятельности менеджером Буратино испытывал иллюзии по поводу великих возможностей науки управления качеством. Но после того, что случилось в области сертификации систем качества, после многочисленных бесплодных бесед с внешними и внутренними аудиторами, после случая с уничтожением разноцветных тетрадок Буратино утратил свои иллюзии. Он понял, что их артели по-прежнему надо развивать отдел продаж, надо увеличивать производительность, надо захватывать новые рынки сбыта, надо заниматься автоматизацией деятельности, а вершиной всего этого будет выход акций артели на биржу.

Потребности же в своем участии в развитии системы качества Буратино более не видел. Он стоял у истоков системы качества, начинал писать первое руководство по качеству, оформлял отдельное подразделение по качеству, пытался считать затраты на качество. Теперь уже два специалиста в артели занимались системой качества и уже лучше Буратино знали, что и как надо делать. Вот теперь пусть все это и работает без него. Буратино понял, что он стал наконец-таки топменеджером, который выше системы качества. Буратино перерос систему, а система осталась где-то внизу. Буратино перестал искать "золотой ключ" на поле управления качеством. И вот в этот самый момент он и стал как бы немного "деревянным".

С этой проблемой "одеревеневший" Буратино пошел к Папе Карло, который и сам уже давно склонялся к решению о том, что отдел качества следует отделить от бизнеса, что и было ими тут же записано в Политике по качеству. Это отделение отдела качества прошло на удивление легко, поскольку всем это оказалось удобным, даже для Повороти и Развороти это было удачным решением, особенно же радовались ремесленники.

Вот так вот свершилось то, что случается со многими менеджерами во многих странах мира. Что же они должны были делать в таких условиях? Не останавливаться? Продолжать делать то, во что они уже не верят? Очень сложно делать то, в чем сомневаешься. А почему Буратино перестал верить в систему качества? Он не смог бы этого сказать даже самому себе. Просто ему надоело все, что было связано с этой системой. Он устал от всех этих сертификаций, иначе говоря, немного одеревенел.

Итак, теперь читатель знает почти всю историю про Буратино и Папу Карло и как все было на самом деле. Осталось еще объясниться по вопросу о "деревянных" менеджерах да рассказать, чем это все закончилось.

О "Деревянных" менеджерах

Подавляющее большинство менеджеров являются деревянными из-за того, что они, как истуканы, твердят о своей приверженности науке управления качеством, но в мыслях своих давно уверились в бесполезности систем качества, внутренних аудитов СМК и корректирующих действий. Что совершенно в корне неверно. Лучше уж говорили бы, что в системах качества нет ничего особенного, а про себя бы думали, что управление качеством – это и есть "золотой ключик" для любого бизнеса. Тогда бы, действительно, со временем "золотой ключик" помог бы им открыть новые горизонты, достичь иного состояния, перейти на другой уровень,

Если разобраться по существу, деятельность министерств и различных "болотных" регистров оказалась направленной на благо артели и многих других фирм. Разве бы стали Карло с Буратино заниматься сокращением издержек, если бы не сертификация с лицензированием? Но они не оценили этого положительного момента "добровольной" сертификации систем качества. Они не справились со многими моментами, в том числе с затратами на качество. Они не смогли понять сущность постоянных улучшений системы качества, поскольку не смогли реализовать на практике это непрерывное совершенствование. Они в какой-то момент захотели остановиться. Люди ведь не машины, чтобы все время работать. Менеджеры тоже люди, и им тоже надо отдохнуть, переключиться на что-нибудь другое, расслабиться. Менеджеры же не в состоянии представить себе, что в тот самый момент, когда они расслабились, система тоже перестает работать. Менеджеры думают, что система это то, что может работать без них. Вот они ее и бросают, а она почему-то либо вообще без менеджеров не работает, либо не хочет работать без них.

Буратино и Папа Карло в какой-то момент устали от системы, от того, что не совсем поняли, что же такое "качество", "система качества". Может быть, они поняли, что не могут постоянно улучшать качество. В этот момент менеджер тоже может стать "деревянным", причем он сам этого может не заметить.

А для нас очень важно понять, что это за момент. Ведь, казалось, почти все было сделано, был пройден такой сложный начальный участок пути. Зачастую самым сложным в деле развития любой системы является начальный период. Но вот они его прошли, и когда все уже было готово для того, чтобы спокойно (очень спокойно) совершенствовать систему качества, они совсем бросили ею заниматься.

Может быть, это был тот момент, когда менеджеры хотят реальных и ощутимых доказательств пользы от системы? Может быть, они так привыкли все считать, что в момент становления системы качества на ноги им хочется узнать точное количество прибыли от нее?

Может быть, они хотели признания своих усилий, а все вокруг только требовали – давай быстро новый сертификат? Может быть, любой менеджер может стать "деревянным", если его поставить в такие "сертификационные" условия, в какие была поставлена артель Карло и Буратино?

Может быть, у них не было ориентиров? Им действительно не на кого было равняться. Артель Карло была одной из лучших, и им не с кем было соревноваться. Да они никогда и не ставили себе цели перенимать у других артелей положительный опыт. Они просто работали, как могли.

Может быть, они заметили, что Тартилла и другие руководители "болотных" регистров тоже немного "деревянные", поскольку ни один из них не верил в великую роль систем качества в деле роста производительности и подъема промышленности?

А может быть, они хотели слишком многого от системы качества, прикладывая все свои (слишком большие) усилия? Но ведь Деминг предупреждал, что даже лучшие усилия недостаточны, они не гарантируют повышения качества. Деминг выяснил это, работая в одной артели (телефонный завод в Хоторне). Так же, как Буратино пытался на этом заводе что-то улучшить, также зачастую результаты получал плачевные. Но ведь Деминг в отличие от Буратино, не бросил заниматься качеством управления, а наоборот – продолжил. Ведь все так просто – не надо бросать хорошее дело, если встретились первые трудности на его пути. Надо всего лишь снизить темпы и делать чуть-чуть, но непременно что-то продолжать делать.

Если бы…

Если бы было своевременное официальное признание заслуг Буратино, разве бы он бросил систему на произвол Повороти и Развороти? Вряд ли! Скорее всего, это признание его обязывало бы двигаться дальше, развивать систему и, уж во всяком случае, не бросать все, что было сделано.

Если бы ему сказали, что не все можно посчитать, может быть, он опять-таки не бросил бы систему из-за того, что затраты на качество плохо считаются. Есть вещи недоступные и неподвластные нашим гениальным финансовым менеджерам. Не все и не сразу можно сосчитать. Не все наши вложения сразу окупаются, результаты не всех усилий можно разложить по полочкам. В любом случае дороже будет стоить снижение внимания высшего руководства к системе качества, чем простое поддержание существующего положения дел, когда продолжают быть в курсе дел и чувствовать кожей состояние системы качества. Тогда, в какой-то момент Буратино обязательно бы понял, какие плюсы принесла система. Это ведь не краткосрочная инвестиция, не покупка нового станка, это вложения в далекое будущее. И отдачу от этого вложения надо не просто долго ждать, а умело выжидать, подкарауливать, ибо она не сваливается как гром с ясного неба. Возврат затраченных на систему качества средств должен быть такой же неожиданный, как ясное небо во время загородного выезда на шашлыки, как улыбка любимого человека, как глоток воды во время зноя летнего.

А если бы был наглядный яркий пример хорошей системы качества в соседней артели! Тогда бы Буратино пошел бы за обменом опытом в ту артель (бенч-маркинг), а потом в своей артели осуществил бы разные улучшения (реинжиниринг), в том числе развил бы систему качества до невероятных размеров (TQM).

Ах, если бы система качества работала сама, без менеджеров! Они пошли отдыхать, а она взяла бы, да и продолжала бы себе работать и повышать качество. Она, может быть, так бы и сделала, если бы не было другой системы – системы количества. Ведь до создания системы качества в артели уже была какая-то другая система, для исправления которой и понадобилась система качества. И эта первая система количества никуда не делась, она осталась, и пока менеджеры строили новую систему, ревновала их всех к системе качества. И когда менеджеры перестали участвовать в строительстве системы качества, когда они решили от нее отдохнуть, тогда быть может, приутихшая система количества вернула свои утраченные позиции, как-то, по-своему, разделалась с этой ненавистной и непонятной системой качества?

Завершение истории

После того, как акции артели Папы Карло стали обращаться на бирже большую их часть скупил Карабас Барабас, который был уже не министром, а видным бизнесменом. Он также скупил акции всех остальных городских артелей, благодаря чему смог повысить цены на все производимые изделия. Во всех артелях Карабас провел сокращение штатов, резко снизил уровень заработной платы ремесленников и служащих. Для управления артелями Карабас создал холдинг, в котором был создан департамент качества, руководитель которого, Базиль, стал диктовать всем отделам качества в артелях свое мнение на вопросы управления качеством, стал рассылать свои циркуляры про то, как надо быстро повысить качество продукции. Развороти и Буратино были уволены, им пришлось искать себе новую работу, и в своих резюме они первым делом написали про большой опыт построения и совершенствования системы качества артели. Повороти сначала попытался выполнять разнообразные указания Базиля, но когда понял их взаимную противоречивость и расхождение их сути со здравым смыслом, перестал выполнять какие-либо требования, непрерывно телеграфируя в отдел качества холдинга об очередном успешном внедрении опусов Базиля. Папа Карло был переведен в холдинг Карабаса, он возглавил там производственный департамент, основными обязанностями которого был контроль производства во всех артелях и своевременная отчетность о выполнении планов для Совета Директоров. Дон Карлеоне возглавил департамент безопасности холдинга Карабаса.

Сказки все это про золотой ключик, – ответил на это Буратино, встал и пошел домой, размышляя над "Золотыми ключиками", над их недоступностью и их загадочностью.

Дуремар стал руководителем департамента по связям с общественностью и постоянно размещал в бизнес-прессе статьи о повышении мотивации в холдинге Карабаса. Тартилла возглавила департамент сертификации в холдинге Карабаса. Сертификатов и систем качества становилось все больше, а качество продукции почему-то снижалось, и в холдинге все чаще выходили приказы о штрафовании все большего количества ремесленников. Мотивация персонала в холдинге Карабаса достигла таких невероятных масштабов, что большая группа ремесленников во главе с Трусарди уехала в Америку, а чуть меньшая группа ремесленников во главе с Растрелли поехала в Россию. Усилиями Базиля и Тартиллы различные организации и ассоциации непрерывно вручали Карабасу различные премии, то как ведущему бизнесмену, то как лучшему руководителю холдинга, то как самому социально ответственному руководителю холдинга.

Эпилог

В один ненастный день Буратино зашел в гости к Повороти, и тот показал ему массу рекламаций от потребителей. Среди этих рекламаций Буратино нашел и несвоевременную отгрузку, и пересортицу, и брак, и многое другое, для исправления чего в свое время его нанял Папа Карло. Буратино сказал: "Кажется, стало еще хуже, чем до того как я пришел работать в артель". Повороти устало спросил: "Интересно, а могло ли быть все иначе?" Буратино ответил: "Если все так сильно ухудшилось, значит, мы все-таки не все сделали. Что-то мы не доделали. Только не пойму, что именно".

Как опытный менеджер Буратино понимал, что не просто так значительно увеличились издержки артели, упало качество всей ее деятельности, снижалась на глазах конкурентоспособность продукции всех артелей, входящих в холдинг Карабаса. Чего-то не хватило, чего-то не заложили они в систему управления. Буратино сомневался, что все могло сложиться по-другому. Но почему все сложилось максимально плохим образом? Буратино не понимал смысла возврата всех проблем в артель.

Не было объяснения тому, что на развитие бизнеса тратилось все меньше денег, а перспективы холдинга становились все печальнее. Если раньше Папа Карло быстро мог увидеть проблему и моментально начинал с ней бороться, то Карабас уже был не в состоянии видеть проблемы, а уж о их решении не могло быть и речи, поскольку все его подчиненные, начиная с Повороти, говорили ему о том, как все хорошо устроено в его холдинге.

Размышления Буратино прервал Повороти:

– Карабас будет продавать холдинг.

– Кому же? – очнулся Буратино.

– Американской фирме. Трусарди не зря же все время твердил, что у них отличный менеджмент. Говорят, в этой американской компании очень сильный отдел качества, они там уже шесть сигм внедрили. Причем они считают это своим "золотым ключиком". Они сами так говорят, – выпалил Повороти.

– Сказки все это про золотой ключик, – ответил на это Буратино, встал и пошел домой, размышляя над "золотыми ключиками", над их недоступностью и их загадочностью.

Назад