Третья проблема заключается в "звездной болезни". Если менеджер прекрасно работает и успешно совершает продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также и то, что он в любой момент может уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу.
В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, социальных пакетов, захочет получить лучшее рабочее место, гибкий график и так далее. В общем, активно "прожимать" руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.
Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, благодаря которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых покупателей.
Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.
Пятая проблема состоит в том, что продажников надо очень многому учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди быстро "перегорают", натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее.
Чтобы поддерживать качество работы менеджеров по продажам на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.
Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.
В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими продажниками. И через пять-шесть месяцев они норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.
Наличие подобных проблем с отделом продаж – это не вопрос того, будут ли они или нет. Вопрос в том, когда начнутся эти проблемы и в каких масштабах.
В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно уменьшить количество указанных проблем. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.
Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте это будут три человека).
Первое звено, иногда являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидит большинство продажников.
К примеру – холодные звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ. В лучшем случае – в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением.
Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на холодный обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой.
В его задачи входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ "да", то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение – профессиональному продажнику.
Второе звено цепи – как правило то, что и называется "отделом продаж". В нем принимают уже "теплых" клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные продажники, задача которых – "закрыть сделку", то есть совершить первую продажу.
Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве компаний именно здесь вертятся основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес.
Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.
Чем хороша эта система?
Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно посадить низкоквалифицированную рабочую силу, умеющую добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз.
Требования к квалификации продажников из второго подразделения также снижаются, поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные скрипты конвертации потенциальных клиентов в реальные.
Уровень "звездности" каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, которые по ним будут обрабатывать потенциальных клиентов.
Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими про-дажниками. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если они это умеют, но это перестает быть обязательным.
Поскольку в классическом отделе продаж на "звезде" может лежать 50-60-80 % всех продаж отдела, снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.
Следующий плюс такой системы состоит во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и компания продолжает работать.
Отдельное крупное преимущество заключается в том, что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится узкоспециализированным специалистом именно в своей части процесса продажи.
Остальные же навыки, требуемые в других компаниях от "универсальных продажников", очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой продажник становится не конкурентоспособным, если попытается уйти от вас.
Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они не работают с ней постоянно, как это стандартно делают менеджеры в классических отделах продаж.
Самое интересное, что и сами продажники любят эту систему. Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с "холодными" клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходит с утра на работу, и у них на столе лежит список из двадцати "теплых" контактов – людей, уже заинтересованных в продуктах и услугах компании, которых сгенерировали в первом отделе.
Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД – увеличивается процент закрытых сделок. И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.
Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел "закрытия сделок", а затем на работу с постоянными клиентами.
Конечно же, перестройка классического отдела продаж в такую структуру занимает, как правило, отнюдь не один месяц. Да и работа эта очень непростая. Однако результат очень быстро с лихвой окупится.
Первый шаг в решении любой проблемы в бизнесе: цикл СОМ
Данная методика позволяет сделать грамотный первый шаг в решении практически любой периодически повторяющейся проблемы в бизнесе.
Прежде чем мы расскажем вам, что это такое, пожалуйста, возьмите ручку и бумагу, вспомните и запишите какую-то одну типовую проблему, которая доставляет вам постоянную головную боль.
Скорее всего, это проблема, с которой вы регулярно сталкиваетесь и которую, возможно, уже многократно пытались решить, но безрезультатно. Именно для таких проблем – периодически повторяющихся, регулярных – очень хорошо подходит техника СОМ.
Она состоит из трех ключевых элементов:
1) системы;
2) ответственность;
3) мотивация.
Системы
В вашей компании обязательно должны быть внедрены системы, которые работают практически независимо от человеческого фактора. Для реализации этого шага важно учитывать следующие моменты:
♦ Системы должны быть простыми для понимания – пошаговые инструкции, взяв которые, ваш новый или старый сотрудник всегда будет знать, как себя вести и что делать в той или иной ситуации. При возникновении какой-либо проблемы сотрудник берет такую инструкцию и на практике реализует шаги, которые вы ему четко и доступно описали.
♦ Инструкции должны содержать в себе описание элементарных шагов. Если, допустим, необходимо разрешить какую-либо проблему с поставщиками, то в инструкции пошагово описано:
1) звонишь такому-то руководителю и выясняешь такие-то параметры;
2) звонишь в бухгалтерию и запрашиваешь документы;
3) сверяешь такие-то и такие-то акты;
4) звонишь поставщикам и говоришь это, это и это.
Таким образом, у вас должны быть пошаговые инструкции по практически любой периодически возникающей проблеме.
♦ Все должно быть задокументировано.
Вы должны исключить ситуации, когда к вам приходит сотрудник, а вы рассказываете, что именно необходимо сделать в конкретной ситуации. Важно создать специальный документ, который каждый изучает в самом начале своей рабочей деятельности на вашу компанию. Данный документ всегда должен быть где-то под рукой, чтобы оперативно сверяться с задачами.
Ответственность
При возникновении проблем все стремятся снять с себя ответственность.
Находится масса оправданий: "я не виноват – обстоятельства так сложились", "клиент такой попался", "поставщики подвели", "бухгалтерия вовремя что-то не оплатила" и так далее.
Чтобы не допускать подобной ситуации, проводите регулярные совещания, где каждый сотрудник должен отчитываться один на один перед конкретным руководителем.
Делать это необходимо минимум раз в неделю (а еще лучше – ежедневно или хотя бы через день). Сотрудник отчитывается перед руководителем о том, что он сделал, какие возникли трудности и проблемы, насколько выдерживаются или не выдерживаются сроки и так далее.
Без подобных регулярных совещаний уровень ответственности очень быстро падает, и компания превращается в балаган.
Мотивация
Речь не о той мотивации, к которой прибегают спортивные тренеры мотивируют своих игроков перед ответственным матчем: "Мы всех порвем, вы – супербизоны, вы – лучшие". Нет.
Мы говорим о внутренней мотивации, когда сотрудники идут на работу с удовольствием и интересом, потому что их захватывает то, что они делают. Им действительно нравится и хочется реализовать интересные задачи, которые перед ними стоят. Они испытывают внутренний драйв, который ведет вперед и заставляет каждый день работать в полную силу.
Если есть мотивация – это получается, а если нет – то работа обычно идет из-под палки. Характерный пример – госорганы, где (наверняка каждый из вас это замечал) практически нет положительной мотивации, поэтому вся работа идет по принципу: "Я должен сделать какой-то минимальный набор действий – я его сделаю, но больше вы от меня вряд ли дождетесь – по крайней мере, бесплатно".
Итак, три ключевые составляющие техники СОМ: системы, ответственность, мотивация. Как только у вас возникла какая-то проблема несколько раз, сразу пройдите по этому циклу: все ли в порядке с системами, все ли в порядке с ответственностью, все ли в порядке с мотивацией.
В 99 % случаев у вас будет провал в одном из этих пунктов, из-за которого страдает вся деятельность компании.
Заключение
Если в течение семидесяти двух часов после получения новой информации человек не предпринял никаких действий, чтобы использовать полученные знания, то время, деньги и энергия – все, что было вложено в обучение, – можно считать потерянными.
Исследования в США, 2000 г.
Надеемся, что, прочитав нашу книгу, вы нашли массу новых возможностей для увеличения прибыли и продаж в вашей компании.
На практике добиться роста продаж на 15-20-30 % можно очень быстро. Просто исправив самые проблемные места в системе и добавив некоторые простые, но чрезвычайно эффективные фишки, о которых мы говорили в этой книге.
Однако работа для вас только начинается. Если вы просто прочитаете эту книгу и ничего не сделаете уже в ближайшие дни, считайте, что время потрачено зря.
Наш совет – прямо сейчас отложите книгу и напишите пять конкретных вещей, которые вы внедрите уже на ближайшей неделе. А потом просто возьмите и сделайте это. Получите результат и… принимайтесь за следующие стратегии и тактики.
Очень скоро ваши усилия будут вознаграждены – дополнительная прибыль не заставит себя ждать!
Искренне желаем успеха вам и вашей компании.
Николай Мрочковский (http://uLtrasales.ru)
Андрей Парабеллум (http://infobusiness2.ru)
P. S. Если вам понравилась наша книга, мы будем очень благодарны, если вы напишете нам несколько слов на vip@financel.ru или оставите свой отзыв на "Озоне" (www.ozon.ru).
P. P. S. Технологии продаж, которые мы даем в этой книге (как и любые системы, нацеленные на практическое применение), находятся в постоянном развитии. Обо всех новостях, дополнительных техниках и новых стратегиях, которые, возможно, вам также будут интересны и полезны, вы можете узнать на наших сайтах http://uLtrasaLes.ru и http://infobusiness2.ru.
P. P. P. S. Если вы обнаружите новую стратегию, идею или фишку, которую мы пока еще не включили в книгу, – пришлите ее нам на vip@financel.ru, мы обязательно добавим ее в следующее издание и выразим вам персональную благодарность в книге за помощь.
Специальный подарок для наших читателей – бесплатный видеокурс "MiniMBA: продажи"
Если вы давно мечтали пройти курс MBA, но вас отпугивала безумная цена этого курса – заплатить 10-20-50 тысяч долларов может отнюдь не каждый – то сейчас у вас есть шанс.
Мы – Андрей Парабеллум и Николай Мрочковский – провели серию семинаров по основным дисциплинам курса "MiniMBA":
1. Продажи (данный блок наши читатели могут получить совершенно бесплатно).
2. Маркетинг и реклама.
3. HR и управление персоналом.
4. Личная эффективность в бизнесе.
5. Управление проектами.
6. Стратегический менеджмент.
Семинары исключительно практические – минимум теории и максимум конкретных рабочих фишек, тактик и стратегий. То, что необходимо менеджерам и руководителям в повседневной работе.
Важно! Наша программа ориентирована на малый и средний бизнес. Мы абсолютно уверены, что четыре пятых знаний, преподаваемых в стандартных программах MBA, рассчитаны на крупные компании и совершенно не применимы в малом и среднем бизнесе.
Тратить драгоценное время и деньги на то, чтобы изучить макроэкономику и тонкости финансового управления холдингом, мало кто может себе позволить. В первую очередь необходимо решать самые насущные проблемы.
Поэтому мы не обещаем, что за короткий семинар вы узнаете столько же, сколько выпускники стандартной программы MBA, которые учатся два года. Однако гарантируем, что дадим вам огромное количество практических инструментов для применения ПРЯМО СЕЙЧАС в вашей конкретной сфере деятельности.
Пройти курс "MiniMBA: Продажи" совершенно бесплатно
http://mba4free.ru
Дополнительный секретный подарок!
Уважаемый читатель! Если, прочитав эту книгу, вы извлекли для себя полезные мысли и идеи для своей работы и готовы написать об этом несколько строк, то у нас для вас есть специальный секретный подарок.
Мы не сообщаем заранее, что именно – сохраним интригу ©, но подарок будет действительно очень приятный и ценный.
Условие получения подарка простое:
1. Оставьте ваш отзыв о нашей книге на сайте "Озона" (www.ozon.ru) – ее можно найти по названию или фамилии авторов.
2. Пришлите нам скриншот экрана с вашим отзывом на vip@ financel.ru с темой "Отзыв о книге".
3. После этого вы получите от нас подарок. Обещаем, он вам понравится!
Примечания
1
В2В – сокращение от английских слов "business to business", в переводе – "бизнес для бизнеса". Это сегмент рынка, который работает не на конечного потребителя (физическое лицо), а на такие же компании, то есть на другой бизнес. Пример – рекламные агентства: их клиенты – другие компании (бизнесы).
2
Благодарим за помощь в написании данной главы нашего коллегу – руководителя отдела продаж "Финанс консалтинг" Сергея Сташкова.