Предположим, Ваша Компания предоставляет уникальные, эксклюзивные услуги. Где искать сотрудников, которые могли бы обеспечивать оказание таких услуг, если ни одна другая Компания в Вашем городе не занимается ничем подобным? Очевидно, что готовых профессионалов необходимой Вам квалификации найти на рынке труда будет невозможно.
Каков же выход? Вам придется набирать не готовых специалистов, а "человеческий материал" – глину, из которой Вы сами должны вылепить профессионалов. Основной инструмент обучения в данном случае – наставничество. В Компании изначально должен работать хотя бы один профессионал, предоставляющий Клиентам услуги, на которых специализируется Ваш бизнес. На первом этапе деятельности предприятия это может быть сам собственник. Или один из совладельцев.
После того как Вы наймете новых сотрудников, их нужно будет задействовать в предоставлении услуг в связке с опытным специалистом. Сначала он показывает, как выполняются те или иные работы. Потом "молодые специалисты" сами выполняют различные элементы работ под присмотром и личным контролем наставника. Чем больше практики, тем быстрее растет их квалификация. При этом первоначальный уровень подготовки может быть не так уж важен. Во многих случаях необходимую Вам профессию новым сотрудникам придется осваивать практически с нуля. Куда важнее их готовность и способность учиться, трудолюбие. А также лояльность по отношению к Вашей Компании. Не исключено, что люди, практически не имеющие опыта работы, могут оказаться даже более предпочтительными кандидатами.
...
ПРИМЕР
Первые сотрудники в моем телекоммуникационном бизнесе появились чуть ли не случайно. У одного из наших первых Клиентов был племянник-подросток. Парень – его звали Дмитрий – проявлял интерес к компьютерам. И его дядя договорился со мной о бесплатной стажировке Димы на нашем узле сети "Релком" (позже развившейся в Интернет). Вроде и племянник не просто в игрушки играет, а знакомится с тем, как компьютеры используются в реальном бизнесе. И я при необходимости смогу поручать парню выполнение каких-нибудь работ. Так он постепенно освоит профессию. И начнет зарабатывать деньги.
Честно говоря, в то время для меня любая помощь была нелишней. Поэтому я согласился на это предложение. Дима начал каждый день ходить на наш узел сети "Релком", как на работу. Более того, вскоре вместе с ним стали приходить два его приятеля – Алексей и Владимир. Тогда, в 1995 году, всем им было по 15–16 лет.
Ребята постепенно осваивали технику и программное обеспечение, необходимое для работы узла. Спустя некоторое время они уже выезжали к Клиентам для выполнения простейших операций. Настраивали модемы. Устанавливали на компьютеры программу UUPC, через которую в те годы осуществлялась связь с сетью. Наши отношения перешли на платную основу. С определенного момента ребята стали вполне официально работать в нашей Компании и получать зарплату. Параллельно они начали разбираться в работе операционной системы UNIX (именно на ее основе был организован наш узел сети "Релком").
Через год ребята уже могли достаточно квалифицированно присматривать за работой узла. А через три года, к 1998-му, они выросли в отличных системных администраторов ОС UNIX. Именно такие специалисты наиболее важны для успешной работы любого интернет-провайдера, то есть Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет.
В 1999–2003 годах я поименно знал всех самых высококвалифицированных системных администраторов ОС UNIX в нашем регионе. Из семи сильнейших специалистов трое работали в нашей Компании. Это были Алексей, Владимир и Дмитрий.
Перечислю четыре ключевых элемента профессиональной подготовки
сотрудников.
♦ Наставничество.
♦ Семинары и тренинги.
♦ Технологии и стандарты.
♦ Самостоятельное изучение книг, профессиональных публикаций и технической документации.
Для обеспечения достойных результатов необходимы все эти элементы. Но для того, чтобы контролировать процесс в целом, важнее всего регулярно устраивать командные мероприятия по профессиональной подготовке – семинары и тренинги. Они должны проходить с заранее установленной периодичностью. В них должна участвовать либо вся команда Компании, либо все сотрудники конкретного подразделения. В последнем случае для разных подразделений устанавливаются собственные графики проведения таких мероприятий. Еще раз подчеркну: в семинарах и тренингах участвуют все сотрудники данного подразделения – как новички, так и "ветераны", проработавшие уже много лет. Такие регулярные мероприятия позволяют новым сотрудникам приобрести ценный опыт. А заодно помогают подтянуть уровень и повысить квалификацию всем без исключения. В семинарах и тренингах обязательно участвуют руководители. Часто именно они их и проводят. В результате они могут оценить как общий уровень подготовки команды, так и сильные/слабые стороны каждого ее члена. И определить, какими средствами следует развивать и усиливать профессиональную подготовку каждого из сотрудников Компании.
...
ПРИМЕР
В Компании, где я шесть лет проработал коммерческим директором, наиболее эффективная система профессиональной подготовки была выстроена в седьмом отделе продаж, костяк которого работает до сих пор. Внутрикорпоративные тренинги по технологиям продаж и ведению переговоров с Клиентами устраивались раз в неделю-две. Каждый длился по два-четыре часа. Иногда тренинги проходили раз в месяц, по выходным. В таких случаях они продолжались целый день. Также раз в две недели для сотрудников отдела продаж проводился тренинг по изучению специфики услуг Компании.
То есть технических особенностей сети Интернет и применения используемого в работе оборудования.
Все эти мероприятия организовывались собственными силами. Их проводили я сам, начальник отдела продаж и его заместитель. А также ведущие технические специалисты Компании. Кроме того, раз в полгода мы на контрактной основе приглашали со стороны бизнес-тренеров, проводивших двухдневные профессиональные тренинги продаж.
2.4. Делегируем все, что можем
Как я уже упоминал, на начальном этапе деятельности многих Компаний решение большинства ключевых вопросов зависит от собственника. Он сам подписывает документы, распоряжается финансами, проводит переговоры с Клиентами… Пойти по этой дорожке легче легкого. Только свернуть с нее потом будет тяжело. Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника. Чем больше рутинных функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что управляет он не настоящим бизнесом, а всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.
В сфере услуг желание собственника самостоятельно решать все важные вопросы может стать еще более губительным, чем в "традиционных" видах бизнеса. Ведь мало заключить контракт с Клиентом. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он заплатил деньги. В сфере услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени, сил и определенной квалификации. Чтобы накормить посетителя в ресторане, свое время и силы тратят повар и официант. Чтобы разработать новый интернет-сайт, необходимы время и силы веб-дизайнеров и программистов. Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес-тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течение месяца и средней стоимостью часа (или дня) их работы.
Если на начальном этапе собственник не только взваливает на себя управление предприятием и переговоры с Клиентами, но и лично оказывает им услуги – развиваться бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением для оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника. Причем этот ресурс должен одновременно расходоваться на несколько совершенно разных видов деятельности. Которые будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше потратится времени и сил на оказание услуг имеющимся
Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми. Внезапно возникшие вопросы управленческого характера больно ударят и по переговорам, и по исполнению обязательств. Несложно догадаться, что на стратегическое планирование и развитие бизнеса времени и сил не остается совсем.
Фактически получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник. Только благодаря его личным усилиям и формируется вся доходная часть Компании. А остальные сотрудники – просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник – "и швец, и жнец, и на дуде игрец"!
Существует нескольких ключевых критериев, позволяющих определить, владеет ли собственник бизнесом или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.
♦ Если объем контрактов, заключаемых без личного участия собственника, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность предприятия – перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. В настоящем бизнесе от 70 до 90 % объема продаж (иногда – и до 100 %) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.
♦ Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого-либо участия собственника, в денежном выражении должен ежемесячно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг больше, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с оказанием всех этих услуг. Иначе получится, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.
♦ Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто-то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все документы. И кто-то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственник находится в офисе. Если собственник фактически проводит в офисе целые дни, вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же он обычно появляется в офисе не больше чем на несколько часов один-два раза в неделю, возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.
...
Вывод. Чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, собственник должен полностью или практически полностью делегировать наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущей деятельностью. После этого ему следует сосредоточиться на подборе и расстановке кадров на ключевых позициях, а также на совершенствовании системы бизнеса. И особенно на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития Компании. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! Если же им не хватает времени и сил на решение данных вопросов (например, потому, что заела текучка), никто другой эту работу не сделает. А последствия подобного недосмотра будут крайне тяжелыми.
И все же на первом этапе деятельности Компании те или иные ключевые вопросы обычно замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу переговоров с Клиентами, после чего оказанием оплаченных услуг занимаются преимущественно наемные сотрудники. Либо сам собственник является специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству важнейших контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются наемные сотрудники. И лишь иногда участие собственника одновременно требуется и при исполнении обязательств по ключевым контрактам, и при проведении переговоров с самыми значимыми Клиентами.
Из сказанного следует интересный вывод: раз собственник незаменим для успешного функционирования предприятия, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами\ Если основной объем сделок заключается при личном участии собственника или оно требуется для оказания основного объема оплаченных услуг, велик ли риск, что кто-то попробует воспользоваться переданным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Нет. Ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока доля личного участия собственника в бизнесе велика, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.
Дальше следует прикинуть, как сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление предприятием перестраивается таким образом, чтобы все ключевые вопросы поднимались, решались и контролировались на еженедельных оперативных совещаниях. При небольшом бизнесе достаточно еженедельного совещания продолжительностью один-два часа. При среднем бизнесе может потребоваться еженедельно проводить несколько совещаний с разными отделами или подразделениями Компании. Исходя из своего опыта, могу сказать, что в Компании, насчитывающей 200 сотрудников и ведущей 11 различных направлений бизнеса, оказалось необходимо и достаточно устраивать совещания общей продолжительностью сначала шесть с половиной, а потом четыре часа в неделю. Все они планировались так, чтобы для их проведения хватало трех вечеров – с понедельника по среду. Строго говоря, собственникам для осуществления полного контроля над Компанией нужно было появляться в офисе только на время этих совещаний. Плюс раз в месяц проходила приемка финансового отчета, а также расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание, посвященное развитию бизнеса. Пожалуй, оно было самым важным из всех.
Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг – резкое сокращение продолжительности физического присутствия собственника в офисе. При этом неизбежно полезут вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.
Какие именно? Например, время и силы собственника могут понадобиться для ежедневного решения различных управленческих вопросов. Но разве ежедневное оперативное управление – это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц. Или вообще раз в год – на ежегодных собраниях директоров. А для ежедневной управленческой текучки существуют линейные руководители. И руководители среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть организационную структуру Компании.
Усилить управленческое звено. Набрать и выдвинуть дополнительных руководителей. После чего отстроить работу управленческой команды таким образом, чтобы все текущие управленческие вопросы успешно решались без какого-либо участия собственника.
Участие собственника может потребоваться и для непосредственного оказания услуг. Но одно дело, если собственник – эксперт уникальной квалификации. И именно она высоко ценится Клиентами. Совсем другое – если собственник контролирует процесс предоставления услуг (или производства) в целом. Эти функции должны быть в перспективе полностью делегированы руководителям и сотрудникам, работающим по найму.
Активное участие в переговорах само по себе никак не связано с необходимостью для собственника постоянно находиться в офисе своей Компании. Переговоры с корпоративными заказчиками все равно в основном ведутся на территории Клиентов. Или на нейтральной территории. А массовые переговоры с Клиентами-частниками, когда обсуждаются небольшие и средние заказы, должны полностью делегироваться наемным сотрудникам, которые со 100 %-ной вероятностью успешно справятся с этой работой.
После проведения всех преобразований время присутствия собственника в офисе Компании не будет превышать нескольких часов в неделю. Затем приоритетной задачей становится обеспечение того, чтобы основная масса сделок заключалась без личного участия собственника. Равно как и основной объем оказываемых Клиентам услуг не требовал личных затрат времени и сил собственника.
Замечу: цель заключается вовсе не в том, чтобы собственник прекратил вести переговоры. И совершенно отказался от участия в оказании Клиентам оплаченных ими услуг. Его опыт и квалификация по-прежнему могут быть крайне полезны Компании. Опять же как еще можно эффективно передавать опыт и знания другим сотрудникам, если не в рамках наставничества ? То есть решая практические задачи совместно с сотрудниками? И все же Компания станет настоящим бизнесом лишь тогда, когда основной объем продаж и основной объем оказываемых услуг не будут требовать личного участия собственника. Пусть собственник продолжает вести столько переговоров с Клиентами, сколько хочет и может. Но пусть, помимо него, переговоры ведут и другие сотрудники Компании. Причем количество переговоров, проводимых сотрудниками, должно быть во много раз больше. И эти переговоры должны быть не менее результативны.
Проверить, насколько успешно Вам удалось превратить Компанию в настоящий бизнес, не требующий участия собственника в качестве главного исполнителя, можно с помощью простых расчетов.
♦ Каков средний оборот Вашего бизнеса? Какой оборот нужен, чтобы Ваш бизнес достиг точки безубыточности (то есть вышел на уровень рентабельности)? Для примера предположим, что при среднем ежемесячном обороте 8-12 миллионов точка безубыточности -
5 миллионов в месяц.
♦ Каков оборот сделок, которые ежемесячно заключаются в Вашей Компании без какого-либо участия собственника? Если оборот не превышает 2–3 миллионов, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же он достигает не менее 5,5–6 миллионов, участие собственника уже не является необходимым условием зарабатывания денег Компанией.
♦ Каков объем услуг, ежемесячно предоставляемых Клиентам Вашей Компании без затрат времени и сил собственника? Если в денежном эквиваленте он не превышает 5 миллионов, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц таких услуг оказывается более чем на 5,5–6 миллионов, участие собственника уже не является необходимым условием исполнения Компанией обязательств перед Клиентами.
♦ Результаты, указанные в двух предыдущих пунктах, признаются устойчивыми, если они достигались каждый месяц на протяжении прошедшего года. То есть как в благоприятные, так и в менее благоприятные месяцы – вне зависимости от сезона.
♦ Как много времени собственник тратит на управление бизнесом? Сколько дней в неделю он появляется в офисе? И сколько времени там проводит? Делегированы ли право подписи и текущее управление финансами бизнеса?