В те времена считалось, что крупные IT-проекты продаются исключительно за счет личных связей директоров Компаний. Собственно, личные связи и были основным капиталом многих предприятий, специализирующихся на продаже компьютерной техники и комплексных IT-решений "под ключ". Поэтому неудивительно, что изначально за привлечение Клиентов в новую Компанию отвечали Сергей с Александром. Которые по своему основному – компьютерному – бизнесу уже наладили контакт со значительным числом крупных Заказчиков.
Предполагалось, что самое тяжелое – построить сеть и получить необходимые разрешения и лицензии. Зато, как только все заработает, Клиенты сразу выстроятся в очередь. И услуги будут продаваться как горячие пирожки.
На деле все получилось совсем не так. За первые несколько месяцев, потраченные на предварительные переговоры, удалось подписать договоры только с двумя Клиентами. Причем оба были заинтересованы в значительных объемах работы в Интернете, а не в связи по городу. И как-то так получилось, что платить за услуги начал только один их этих двух Клиентов. Второй подписал рамочный договор, начал пользоваться услугами – но почему-то не платил.
Оказалось, что Клиенты отнюдь не готовы выстраиваться в очередь за подключениями к сети "Руснет". Основной реакцией на предлагаемые услуги было неприятие, недоверие, отторжение. Многие сомневались в технических возможностях сети: действительно ли это хитрое оборудование будет работать? Не получится ли так, что связь будет функционировать только в хорошую погоду? А как подует ветерок или пойдет дождь, прощай, канал передачи данных! Ирония в том, что наверняка так же колебались и многие Клиенты банка "Слияние", которые обслуживались по системе "Клиент-Банк". Но пока они сомневались в том, что связь по радио с шумоподобным сигналом низкой мощности вообще может работать хоть сколько-нибудь устойчиво, все их банковские операции уже несколько лет проходили как раз по такому каналу. Вполне уверенно и надежно. И в снег, и в дождь, и в грозу. Правда, многие об этом просто не знали.
В общем, захватить рынок кавалерийским наскоком не получилось. Более того, стало ясно, что Клиенты пока не готовы платить за организацию связи со своими удаленными подразделениями по локальной сети. Хотя перед многими из них стоят подобные задачи. Да и средства, чтобы оплачивать услуги "Руснета", теоретически имеются в наличии. На переговорах Клиенты, конечно, говорили, что услуги "Руснета" слишком дороги. И они не могут их себе позволить. Когда же Клиентов прощупывали в кулуарах, чтобы узнать, удастся ли договориться за счет подвижек в цене, выяснялось, что все равно ничего не получится. Снижение ежемесячных платежей на 10–20 % помогло бы только в случае, если бы Клиенты уже были заинтересованы в этих услугах. Но именно изначальный интерес с их стороны был, к сожалению, совершенно незначительным. Можно было попробовать снизить ежемесячные платежи в несколько раз. Но тогда становилось совершенно непонятно, ради чего вообще вести такой бизнес? А самое смешное, что и это не помогло бы. Все равно оставались весьма ощутимые по тем временам – несколько тысяч долларов – затраты на каждое подключение к сети. Они никак не могли быть ниже стоимости комплекта оборудования Radio-Ethernet, использующегося для подключения. А кредитовать Клиентов, ощутимо снижая стоимость подключения за счет средств Компании, было просто глупо. Ведь цель подобного бизнеса – зарабатывая на ежемесячных платежах Клиентов и при этом как минимум не теряя денег на подключениях, развивать инфраструктуру сети. Расширять сеть, развивать ее сервисы, устанавливать дополнительные базовые станции. Что впоследствии позволит предоставлять больший спектр услуг большему количеству Клиентов. А значит, наращивать доходы бизнеса.
Основная проблема сети "Руснет" заключалась вовсе не в стоимости услуг. А в том, что любые новые товары , услуги и технические решения отторгаются именно из-за своей новизны.
...
В голове у человека один центр удовольствия и 18 центров опасности.
"Новое" = "неизвестное", а "неизвестное" = "опасное" в соотношении 18 к 1. Поэтому главная задача при продвижении и продаже новых видов товаров и услуг – позиционирование. То есть популяризация. Вы должны сделать свое предложение понятным для Клиентов.
Пока Клиент не понимает, что именно Вы ему предлагаете, он ничего у Вас не купит.
Итак, через несколько месяцев общения с Клиентами стало ясно, что штурм не увенчался успехом. Предстояла длительная осада. А на это времени и сил у Сергея с Александром просто не было. Все-таки у них оставался основной бизнес. Который уже приносил им весьма ощутимые деньги. Постепенно компаньоны пришли к выводу, что Компании требуется сотрудник, с утра до вечера занимающийся только одним делом – привлечением Клиентов. Поэтому было принято решение подыскать такого человека.
К тому моменту усилились внутренние противоречия между учредителями. Общая договоренность была такова: Михаил, Юрий и Олег получают 51 % бизнеса за то, что становятся финансовыми инвесторами. В то же время Сергей и Александр получают свои 49 % за интеллектуальный взнос. Но совладелец, который получает долю за интеллектуальный взнос, может реализовать и защитить свои права только за счет личного участия в управлении бизнесом. Особенно на начальном этапе. На деле же выходило, что Сергей с Александром могли уделять новому предприятию не более одного дня в неделю. Да и то с трудом. Напротив, Юрий и Олег посвящали новому бизнесу все свое рабочее время, а Михаил – как минимум половину. А ведь и он на тот момент владел немалым числом других предприятий, которые приносили ему основной доход.
Был расчет и на то, что Сергей с Александром, используя личные знакомства, привлекут ряд корпоративных Клиентов, благодаря чему быстро выведут Компанию на уровень окупаемости и доходности. Этот расчет также не оправдался. Как Вы помните, за несколько месяцев удалось подписать договоры только с двумя предприятиями. И не исключено, что в одном случае ключевое значение сыграли связи Юрия.
В качестве некоторой компенсации за то, что массовое привлечение Клиентов организовать не удалось, Александр привел в "Руснет" меня. Мы с ним были хорошо знакомы еще со времен моего первого предприятия – узла сети "Релком", позже ставшего узлом Интернета. В тот момент я как раз продал партнеру свою долю в третьем созданном мною интернет-бизнесе и находился в поиске новых проектов.
К этому времени я имел многолетний – и довольно успешный – опыт работы в данной сфере. У меня были обширные знакомства и личные связи с ключевыми лицами, директорами и собственниками многих Компаний, заинтересованных в интернет-услугах. Кроме того, я не понаслышке знал, что такое технология Radio-Ethernet. В течение нескольких лет мне приходилось использовать это оборудование для организации канала передачи данных, через который ежедневно шел большой поток важных финансовых операций. Поэтому я мог рассказать потенциальным Клиентам обо всех нюансах работы этого оборудования. К тому же у меня сложилась репутация человека энергичного, инициативного и умеющего активно привлекать Клиентов.
Мог ли предвидеть Александр, что вследствие моего прихода на работу в "Руснет" они с Сергеем уже через несколько месяцев потеряют какое-либо влияние на этот бизнес?
Как мы засветились на рынке, но не с тем бизнесом, с которым собирались
С первого же рассказа о концепции бизнеса новый проект заинтересовал меня до чрезвычайности. В те дни все интернет-провайдеры нашего региона находились в полной зависимости от ГТС. Ей принадлежало все: телефонные номера, выделенные линии. Через нее же шел доступ к магистральным каналам. К тому же ГТС сама предоставляла услуги доступа в Интернет, с каждым днем все больше и больше закручивая гайки в отношениях к коммерческими интернет-провайдерами. В то же время "Руснет" предлагал подключать Клиентов к сети по радиоканалам. То есть вообще не обращаясь к ГТС\ Вдобавок такие подключения можно было организовать даже в тех местах, где невозможно проложить выделенные линии ГТС приемлемого качества. А это касалось около 40 % потенциальных Клиентов. Правда, в случае "Руснета" действовало другое ограничение – необходимость наличия прямой видимости на одну из базовых станций сети.
Магистральный спутниковый канал, предоставляемый "Омертой", также не был связан с инфраструктурой ГТС. В перспективе, расширив спутниковый канал и подключение к нему через "Руснет", можно было предоставлять доступ в Интернет на значительно более высокой скорости, чем по старым медным проводам. Следовательно, "Руснет" был единственным интернет-провайдером, который реально мог конкурировать с ГТС. При этом он имел значительное техническое преимущество во многих ключевых аспектах своей работы. И, повторю, ни один из этих аспектов не был завязан на инфраструктуру ГТС. А ведь даже "Омерта" в ряде вопросов сильно зависела от телефонной сети (особенно из-за необходимости организовывать "последнюю милю" до Клиентов по выделенным линиям ГТС).
Таким образом, на основе всего изложенного вырисовывалась картина полномасштабной конкуренции с ГТС и стратегического альянса с "Омертой". Правда, в жизни все получилось несколько по-другому.
Помню, какое впечатление произвела на меня первая встреча с директорами "Руснета". Огромный роскошный офис в самом центре города, только что отделанный с иголочки. У входа в крыло, где находятся кабинеты директоров, в стену встроен аквариум. В нем рыбки, водоросли, раковины и прочие красивости. Кстати, именно аквариум особенно выигрышно действовал на гостей офиса. Сразу было видно, что обо всей этой красоте тщательно заботятся каждый день. А это многое говорило о том, каков климат в офисе. И какого отношения друг к другу, к работе и Клиентам следует ожидать от сотрудников Компании. Тогда (да и до сих пор) ни у "Омерты", ни у других интернет-провайдеров города не было офиса, сравнимого с офисом "Руснета". Он мгновенно внушал посетителям ощущение надежности, стабильности, серьезного уровня и весомого статуса. Им становилось ясно, что речь пойдет о достойных услугах высокого качества. Но и платить за такие услуги придется соответственно.
Вот в этот-то офис я пришел на встречу с директорами. В целом она прошла неплохо. Александр меня представил, я рассказал о своем опыте в интернет-бизнесе. Директора изложили концепцию бизнеса в том виде, в каком она была очерчена на тот момент времени. Я взял с собой все документы, которые можно было изучить, чтобы лучше ознакомиться со спецификой бизнеса. Мы договорились встретиться буквально через день и обсудить конкретные условия сотрудничества. Сильно затягивать решение вопроса не имело смысла еще и потому, что уже на следующей неделе ожидалась крупнейшая ежегодная выставка, посвященная в том числе компьютерам, IT-технологиям и средствам связи. На выставке планировалось с помпой заявить о выходе на рынок нового серьезного игрока – Компании "Руснет", которая предоставляет услуги, не имеющие аналогов на рынке.
К следующей встрече выяснилось, что мы в чем-то сходимся во мнениях с директорами, а в чем-то расходимся. Сходились мы прежде всего в уверенности, что у бизнеса имеются весьма серьезные перспективы на рынке услуг связи. Расходились же в видении ближайших перспектив развития бизнеса. А это напрямую отражалось на условиях оплаты моего труда.
Директора были полны оптимизма относительно следующих месяцев работы Компании. Они не извлекли серьезных выводов из довольно неудачных переговоров начального периода, проведенных Сергеем и Александром со своими давними Клиентами, с которыми имелись многолетние деловые и партнерские отношения. Общее мнение было таким: Клиенты не стоят в очереди в офис "Руснета" только потому, что Компания еще не засветилась на рынке должным образом. Как только Клиенты узнают, какое счастье их ожидает, они толпами побегут в "Руснет". И понесут туда свои денежки. А разрекламировать Компанию предстояло на выставке, которую должны были посетить компьютерщики, руководители IT-департаментов и начальники отделов АСУ большинства хоть сколько-нибудь серьезных Компаний региона.
Итак, план был таков: засветиться на выставке. Подождать, пока прибегут толпы Клиентов. Подписать с ними кучу договоров. Подключить их к сети "Руснет". И вывести бизнес сначала на рентабельность, а потом и на серьезную доходность. Уверенность в успехе была настолько велика, что альтернативные варианты действий на случай, если Клиенты после выставки не ринутся подключаться к сети "Руснет", просто не рассматривались.
С моей же точки зрения, структура услуг Компании и их стоимость прямиком вели к катастрофе. Каких-либо предложений среднего или низкого ценового диапазона – хотя бы по объемам предоставляемых услуг и платежей за них, а не по ценам – не существовало. Услуги Компании были рассчитаны только и исключительно на крупных Клиентов, готовых выкладывать как сразу (за подключение), так и ежемесячно весьма ощутимые суммы. Ценообразование на доступ в Интернет было просто ужасающим. Никакой градации по объемам предоставляемых услуг! Кстати, на тот момент "Руснет" и не имел технических средств, позволяющих считать и учитывать эти объемы. Подключиться к Интернету можно было только на максимальной скорости. Объем информации, получаемой из Сети, мог быть только неограниченным. И цены были соответствующие. Понятно, что подключение к Интернету на таких условиях было выгодно лишь немногим организациям. А именно тем, которые заинтересованы в возможности работать в Интернете в таких объемах, что данное подключение будет для них выгодным по цене (именно из-за отсутствия платы за объем полученной информации). Кстати, как раз такими и были те два Клиента, которые подключились к сети "Руснет" до моего прихода в Компанию.
Получалось, что подавляющее большинство потенциальных Клиентов, которым "Руснет" мог предоставлять доступ в Интернет, навсегда останется недоступным для Компании. А ограничиваться меньшинством, которому даже на предложенных условиях оказалось бы интересно работать с "Руснетом", было бы для него абсолютно невыгодно. Предложенное ценообразование привело бы к тому, что каждый Клиент, подключенный к Интернету через сеть "Руснет", платил бы Компании существенно меньше, чем составляла себестоимость этих услуг. Иначе говоря, "Руснет" должен был бы обслуживать Клиентов себе в убыток. И каждый месяц доплачивать из своего кармана за счастье работать с ними.
Стратегическая ошибка заключалась в том, что нарушался обычный в те времена принцип формирования себестоимости услуг. Провайдеры оплачивали объем информации, получаемой ими по магистральным каналам из Интернета. И, в свою очередь, выставляли Клиентам счета за объем информации, полученной каждым из них. Разница в стоимости мегабайта информации, полученного по магистральному каналу и переданного Клиенту, формировала базовую наценку. Впоследствии из нее за вычетом других переменных и постоянных затрат формировалась прибыль. Таким образом, "Руснет" оплачивал "Омерте" определенный объем информации, ежемесячно получаемой из Интернета. Плюс должен был оплачивать превышение этого объема в случае, когда оно возникало. Однако на начальном этапе работы "Руснет" не имел механизмов учета и контроля объемов информации, переданной каждому из Клиентов. Это и порождало неадекватность ценообразования на услуги доступа в Интернет.
Впрочем, директора возлагали самые серьезные надежды не столько на предоставление доступа в Интернет, сколько на организацию каналов связи для корпоративных заказчиков. Но в этом отношении я совершенно не разделял их оптимизма. Все-таки я уже несколько лет занимался продажей аналогичных услуг и достаточно хорошо представлял себе, сколько и за что готовы платить заказчики. И на что они вряд ли согласятся. Надо отметить, что компьютерная фирма Сергея и Александра уже давно пыталась предлагать своим Клиентам оборудование Radio-Ethernet. И за все это время было продано лишь несколько комплектов оборудования, большинство из которых никогда не было пущено в дело. Сказался недостаточный уровень технических специалистов, работавших в Компаниях города. Немалые сложности порождало и требование наличия прямой видимости. А она частенько отсутствовала как раз между теми точками, которые и хотелось бы связать между собой. В частности, комплект оборудования, приобретенный банком "Педро", так и пролежал на складе вплоть до банкротства банка. Впоследствии этот комплект вместе с другим имуществом достался банку "Слияние". А уж от "Слияния" он попал в мои руки. Я тогда еще занимался своим первым интернет-бизнесом. Именно с помощью этого оборудования был организован канал, по которому обслуживалась система "Клиент-Банк" для банка "Слияние".
Вернемся к истории "Руснета". Я рассуждал так: если самостоятельно приобрели оборудование Radio-Ethernet всего несколько организаций, да и из них мало кто смог приспособить его к делу – откуда ждать взрывного спроса на аналогичные услуги, предоставляемые "Руснетом"? Достаточно высокая стоимость оборудования устанавливала серьезный входной барьер, который немногие могли преодолеть. Но стоимость подключения к сети "Руснет" не может быть ниже, чем стоимость клиентского комплекта оборудования!
Скорее она будет выше, поскольку клиентским комплектом дело не ограничивается. За каждое подключение к сети "Руснет" Клиентам придется ежемесячно вносить абонентскую плату, причем немалую. Это связано с тем, что сеть "Руснет" строится в соответствии с законом. И абонентские платежи в значительной степени нужны для того, чтобы компенсировать немалые отчисления на получение разрешений и лицензий, а также на оформление проектов на сеть в целом и документов на каждую базовую станцию и т. д. В то же время все Клиенты, приобретавшие оборудование Radio-Ethernet для собственных нужд, ничего и никому не должны были платить ежемесячно. При этом, понятное дело, требования закона попросту игнорировались. Расчет был на то, что маломощный сигнал такого оборудования практически неотличим от естественного шума радиоэфира. И без наличия дорогостоящих специализированных приспособлений запеленговать этот сигнал и точно определить его источник практически невозможно.